Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management
E-Book, Deutsch, 312 Seiten, E-Book
Reihe: Systemisches Management
ISBN: 978-3-7910-3871-1
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das Buch beleuchtet die Formen der Macht in Organisationen und liefert konzeptuelle Grundlagen und praxisnahe Hilfestellungen für den Umgang mit Macht in Veränderungsprozessen. Gastbeiträge renommierter Autoren mit Praxiserfahrungen quer durch alle Beratungsthemen, Branchen, Organisationsformen, Unternehmensgrößen und Hierarchieebenen eröffnen unterschiedlichste Perspektiven auf das Thema.
Mit zahlreichen Fallbeispielen aus der unternehmerischen Praxis sowie Gastbeiträgen, u.a. von Stefan Kühl, Günther Ortmann, Thomas Sattelberger, Bernd Schmid, Gerhard Schwarz, Fritz B. Simon und Rudolf Wimmer.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Einführung: Was ist Macht?
Was man über Organisationen wissen muss, um Machtphänomene zu verstehen
Funktionalität und Dysfunktionalität von Macht in Organisationen
Machtquellen
Psycho- und Soziodynamik der Macht
Macht und Führung
Macht und Veränderungen in der Arbeitswelt
Macht in Veränderungsprozessen
Macht und Beratung
2 Was man über Organisationen wissen muss, um Machtphänomene zu verstehen
Was ist eigentlich eine Organisation, woraus besteht sie und wie funktioniert sie? Diese Frage scheint auf den ersten Blick trivial. Wir leben in einer ‚Organisationsgesellschaft’ (Jäger/Schimank 2005, Kühl 2000a), und jeder, der in einem Unternehmen arbeitet, hat vom Kindergarten über die Schule und Vereine eine lange Geschichte mit Organisationen. Dennoch liegt die Antwort nicht auf der Hand. Auf der einen Seite sind Organisationen menschengemachte, planvoll konstruierte Instrumente im Dienste der Erreichung der Zwecke ihrer Schöpfer. Auf der anderen Seite entwickeln Organisationen eine selbstorganisierende Dynamik und ein hochkomplexes Eigenleben, die mit den offiziellen Zielen – systemtheoretisch gesprochen – nur eine lose Kopplung aufweisen. Will man Macht, ihre Funktionen und Erscheinungsformen in Organisationen näher ergründen, ist ein kleiner Ausflug in die Organisationstheorie hilfreich. Diese Grundlagen erleichtern nicht nur das Verständnis, sondern sind auch für die Frage des Umgangs mit dem Thema Macht aus der Rolle des Managements, der Führung oder der Beratung heraus bedeutsam11. 2.1 Die Organisation als Maschine
Auch wenn es in der Geschichte Vorläufer wie agrarisch ausgerichtete Organisationen, Handwerksgilden, Klöster und Adelsverbände gibt, sind neuzeitliche Organisationen erst im Zeitalter der Industrialisierung auf den Plan getreten. Die Ausdifferenzierung unserer Gesellschaft in der Neuzeit, die Explosion der Organisationen mit ihrer funktionsspezifischen Ausrichtung, die dadurch mögliche Konzentration auf spezialistische Weiterentwicklung, hat die alten Organisationen abgelöst, die nur grob spezialistisch ausgerichtet waren und in denen sozusagen das ganze Leben der in ihnen Versammelten Platz hatte. Die aufkommende Industrialisierung mit ihrer Art von Spezialisierung unterstützte die aus der technisch-angewandten Naturwissenschaft geborgte Vorstellung, man könne Organisationen ebenso mechanistisch konstruieren und steuern wie die Maschinen, die in ihnen entwickelt und zur Anwendung gebracht wurden. Eine zweck- und zielorientierte funktionale Ausrichtung sollte zum Richtmaß aller ‚rational’ begründeten Tätigkeiten gemacht werden. Teilfunktionen sollten wie Zahnräder ineinander greifen und den erwünschten Output garantieren. Max Weber hat die Bürokratie als „lebende Maschine” (Weber 1972, S. 835) bezeichnet und ihre Maschinenartigkeit verschiedentlich betont: „Ein voll entwickelter bürokratischer Mechanismus verhält sich […] wie eine Maschine […]. Präzision, Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibungen, sachlichen und persönlichen Kosten sind bei streng bürokratischer […] Verwaltung […] auf das Optimum gesteigert. (ebd., S. 561f.)“ „[...] in allen modern organisierten Wirtschaftsbetrieben reicht die ‚Rechenhaftigkeit’, der rationale Kalkül, heute schon bis auf den Boden herunter. Es wird von ihm jeder Arbeiter zu einem Rädchen in dieser Maschine und innerlich zunehmend darauf abgestimmt, sich als ein solches zu fühlen und sich nur zu fragen, ob er nicht von diesem kleinen Rädchen zu einem größeren werden kann. (Weber 1988, S. 41312)“ Menschen müssen Maschinen ‚bedienen’, werden also zu ihren Dienern. Die doppelte funktionelle Reduktion, der die Arbeiter ausgesetzt sind, erzeugt einen raffiniert zu verwendenden Stellhebel für den übergeordneten Zweck. Maschinen sind Maschinen und, einmal fertiggestellt, funktionsunflexibel; man kann sie weiterentwickeln und optimieren, sich dabei Konkurrenzvorteile verschaffen, sie selbst verharren aber in einer sturen Stabilität (dies hat sich erst im Computerzeitalter radikal geändert). Mit Menschen verhält es sich anders: Ihre Ausrichtung auf den übergeordneten Zweck Profit kann flexibler gestaltet werden. Zunächst gibt es bewegliche Bandbreiten für Ausbeutung; von der sogenannten Manchesterliberalisierung mit ihren unmenschlichen Formen, mit der Not eines Proletariats umzugehen, bis zu heutigen Formen der Ausbeutung durch Zeitverdichtung von Arbeitsprozessen und Arbeitsmengenerweiterung, aber auch der Erfindung neuer Tugenden wie Flexibilität und Mobilität, gelingenden Versuchen, die äußeren Zwecksetzungen zu einer inneren Angelegenheit der Menschen zu machen; immer wieder kann an dieser Schraube gedreht werden. Heinz von Foerster (1985) hat den Begriff der Trivialmaschine zur Beschreibung eines linearkausalen Organisationsverständnisses geprägt: Eine Trivialmaschine (z. B. ein Taschenrechner) errechnet aus einem gegebenen Input nach einem feststehenden Algorithmus auf immer gleiche Weise einen vorhersehbaren Output. Bei nicht-trivialen Maschinen (wie Menschen oder eben Organisationen) ist der Output nicht nur vom Input, sondern auch vom aktuellen Zustand der Maschine abhängig, für Beobachter (inkl. dem System selbst) ist daher nicht prognostizierbar, welchen Output die Maschine erzeugen wird. Obwohl man lange verstanden hat, dass sich Organisationen nicht wie Trivialmaschinen verhalten, bleibt diese Erwartung und kontrafaktisch festgehaltene Hoffnung fest in unseren subjektiven Theorien der Organisation verankert. 2.2 Organisationen bestehen nicht aus ihren Mitgliedern
Nachdem man in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts die Grenzen des mechanistischen Steuerungsmodells erkannt hatte, entdeckte die Human Relations-Bewegung den Menschen als relevanten Teil der Organisation. Natürlich sind Menschen aus Organisationen nicht wegzudenken, dennoch – darauf hat die neuere Organisationsforschung hingewiesen – ‚bestehen’ Organisationen nicht aus Menschen. In gewisser Weise verhalten sich Organisationen wie der Besen in Goethes ‚Zauberlehrling’: Einmal ins Leben gerufen, werden sie zu eigenständigen Rechtssubjekten, die sich gegenüber ihren Mitgliedern verselbstständigen. Wer sich beim Zugbegleiter über die Unpünktlichkeit der Bahn beschwert, sollte wissen, dass die Beschwerde an die Organisation gerichtet ist und nicht an die Person, die sie entgegennimmt (wobei diese Unterscheidung manchen Kunden nicht geläufig zu sein scheint). Eine Organisation, wie z. B. das Finanzamt, kann entscheiden und Briefe versenden – natürlich ist es letztlich Frau Walter, die die Entscheidung fällt und den Brief verfasst, sie tut dies aber nicht als Privatmensch, sondern im Namen der Organisation: Der Brief kommt eben ‚vom Finanzamt’ und wenn Frau Walter in den Ruhestand geht, tut sie gut daran, keine Briefe im Namen des Finanzamtes mehr zu schreiben. Organisationen entwickeln also eine Eigenständigkeit gegenüber ihren Mitarbeitern, ein Eigenleben und eine eigene Logik. Sie bestehen aus Zielen, die nicht die Ziele der Mitarbeitenden sein müssen, aus Entscheidungen, die natürlich von Menschen getroffen werden, sich dann aber verselbstständigen, aus Entscheidungsprogrammen, die nicht nur in Verwaltungen und Großkonzernen ein Abstraktionsniveau erreichen, das selbst für viele Mitarbeiter nicht mehr nachvollziehbar ist, und aus kulturellen Regeln, die zwar im gemeinsamen Handeln der Menschen entstanden sind, dann aber eine eigenständige Geltung entwickeln, die das Verhalten der Beteiligten ohne deren bewusstes Zutun prägen und die sich kaum intentional verändern lassen. Die systemische Organisationstheorie (z. B. Luhmann 2000b) betrachtet Organisationen als Kommunikationssysteme. Menschen nehmen nur insofern am organisationalen Leben teil als sie am Netzwerk der organisationalen Kommunikation teilnehmen. Sie sind über die Stelle, die sie besetzen, und über ihre Rolle als Organisationsmitglied in dieses Netzwerk eingebunden. Neben ihrer Berufsrolle bringen Menschen eine Vielzahl anderer Rollen mit – Mutter, ehrenamtlicher Fußballtrainer, Pazifist, Vorsitzende des Schulelternrats, Hobbymusiker. All diese Rollen sind auch während der Arbeit gewissermaßen im Hintergrund präsent, sie bilden aber keinen Teil der Organisation. Sie sind Privatsache und für die Organisation so lange irrelevant wie sich kein Konflikt mit der Berufsrolle ergibt. (Und wenn sich doch ein Konflikt abzeichnet – man spricht dann von einer gestörten Work-Life-Balance –, versucht die Organisation, beispielsweise über Coaching, den Konflikt in die private Sphäre der jeweiligen Mitarbeitenden zurück zu verlagern.) Der Mensch ist in dieser Argumentation darüber hinaus auch deshalb nie in Gänze Teil der Organisation, weil seine ‚Innenwelt’, d. h. seine Emotionen, Einstellungen, Interessen und Motivationen, für die Organisation und ihre Mitglieder nicht beobachtbar sind, sondern erst dann relevant werden, wenn sie in Form von Kommunikation in die Organisation eingebracht werden. Luhmann geht so weit, diese Innenwelten, die er psychische Systeme nennt, einem anderen Systemtyp zuzuordnen, der von sozialen Systemen weitestgehend unabhängig ist und von diesen nicht beeinflusst werden kann – die Gedanken sind frei. Für Niklas Luhmann treten Menschen in Organisationen daher nie in ihrer gesamten Individualität in Erscheinung, sondern nur in demjenigen Anteil, der von ihnen in der organisationalen Kommunikation sichtbar wird. Diesen Anteil nennt Luhmann (1995) Person. Der Begriff der Person in Luhmanns Sinne meint nicht das Individuum mit seinem gesamten Rollenrepertoire und seiner gesamten Persönlichkeit, sondern...
