E-Book, Deutsch, 632 Seiten
Reihe: Unternehmensführung
ISBN: 978-3-8463-8810-5
Verlag: UTB
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Ein Quereinstieg in einzelne Kapitel ist ohne weiteres möglich. Beispiele aus der Vielzahl der behandelten Themen: Shareholder Value, Balanced Scorecard, Wissensmanagement, Kennzahlen, Portfolio, Risikomanagement, Business Reengineering, Virtuelle Organisation, Lernende Organisation, Kulturmanagement, Strategisches Controlling, Industrie 4.0. Zahlreiche aktuelle Beispiele aus der internationalen Unternehmenspraxis erleichtern den praxisorientierten Zugang.
Die 11. Auflage wurde in allen Teilen überarbeitet. Nahezu sämtliche Beispiele wurden aktualisiert. Etliche neue Beispiele kamen hinzu.
Autoren/Hrsg.
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Einführung
Teil 1: Grundlagen
Beispiele aus der Unternehmenspraxis
1 Gegenstand des Strategischen Managements
1.1 Veränderungen der Unternehmensumwelt
1.2 Anforderungen an die Unternehmen
2 Aufgaben des Strategischen Managements
2.1 Von der Planung zum Strategischen Management
2.2 Der strategische Fit als Leitgedanke des Strategischen Managements
2.2.1 Varianten des strategischen Fit
2.2.2 Eigener Ansatz
2.3 Strategisches Controlling
3 Ansätze der Strategieforschung
3.1 Die drei Ziele einer Wissenschaft
3.2 Aufgaben und Arten von Ansätzen
3.3 Der marktorientierte Ansatz (Market-based View)
3.4 Der ressourcenorientierte Ansatz (Resource-based View)
3.5 Der evolutionstheoretische Ansatz
4 Aufgaben künftiger Strategieforschung
4.1 Probleme der Forschung
4.2 Empfehlungen für die Forschung
5 Zusammenfassung
Fragen zur Wiederholung und Vertiefung
Literaturempfehlungen
Teil 2: Strategische Planung
Beispiele aus der Unternehmenspraxis
1 Grundlagen der strategischen Planung
1.1 Begriffe
1.2 Komponenten des strategischen Planungsprozesses
1.3 Techniken der strategischen Planung
1.3.1 Aufgaben
1.3.2 Arten
1.4 Strategisches Planungssystem
1.4.1 Aufgaben
1.4.2 Elemente
1.4.2.1 Planungsträger
1.4.2.2 Planungsprozess
1.4.2.3 Planungstechniken
1.4.2.4 Planungsbereiche
1.4.2.5 Ablauforganisation der Planung
1.4.2.6 Planungsrechnung
2 Strategische Zielbildung
2.1 Funktionen der strategischen Zielbildung
2.2 Zielhierarchie
2.3 Kennzahlen
2.4 Shareholder Value
2.4.1 Definition
2.4.2 Praktische Bedeutung
2.4.3 Kritik
2.5 Ziele von Nonprofit-Organisationen
3 Umweltanalyse
3.1 Aufgaben
3.2 Outside-in Approach
3.3 Relevante Umwelt
3.3.1 Begriff und Arten
3.3.2 Der Markt
3.3.2.1 Abgrenzung des Marktes
3.3.2.2 Marktdynamik
3.3.2.3 Marktattraktivität
3.3.3 Marktanalyse
3.3.3.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
3.3.4 Weitere Unternehmensumwelt
3.3.4.1 Indikatorenanalyse
3.3.4.2 Stakeholder-Ansatz
3.4 Risikomanagement
4 Unternehmensanalyse
4.1 Aufgaben
4.2 Stärken- und Schwächenanalyse
4.2.1 Wertkette nach Porter
4.2.2 Ansatz des Strategischen Management
4.2.3 Konkurrentenanalyse
4.3 Performance Measurement
4.4 Identifikation von Stärken und Schwächen als Ergebnis der Unternehmensanalyse
4.5 Empirische Studien
4.5.1 PIMS-Programm
4.5.2 Produktlebenszyklus
4.5.3 Erfahrungskurve
4.6 Portfolio-Analyse
4.6.1 Konzeption
4.6.2 Ist-Portfolio
4.6.3 Strategische Geschäftsfelder
4.6.3.1 Abgrenzung Strategischer Geschäftsfelder
4.6.3.2 Positionierung der Strategischen Geschäftsfelder
4.6.4 Varianten von Portfolios
4.6.4.1 Absatzmarktorientierte Portfolios
4.6.4.2 Ressourcenorientierte Portfolios
4.6.5 Zielportfolio
4.6.6 Kritische Würdigung der Portfolio-Analyse
5 Strategiewahl
Beispiele für Unterschiede in den Strategien
5.1 Lückenanalyse
5.2 Arten von Strategien
5.3 Unternehmensstrategien
5.3.1 Wachstumsstrategien
5.3.1.1 Produkt-Markt-Strategien
5.3.1.2 Lokale, nationale, internationale und globale Strategien
5.3.1.3 Autonomie-, Kooperations- und Integrationsstrategien
5.3.2 Stabilisierungsstrategien
5.3.2.1 Aufgaben
5.3.2.2 Stabilisierungsstrategien in schrumpfenden Märkten
5.3.3 Desinvestitionsstrategien
5.3.3.1 Motive und Barrieren für Desinvestitionen
5.3.3.2 Desinvestitionsformen
5.4 Geschäftsbereichsstrategien
5.4.1 Kostenführerschaftsstrategie
5.4.2 Differenzierungsstrategie
5.4.3 Nischenstrategie
5.5 Funktionsbereichsstrategien
5.6 Bewertung von Strategien
5.6.1 Normstrategien
5.6.2 Planungsmodelle
5.6.2.1 Analytische Modelle
5.6.2.2 Heuristische Modelle
5.7 Soziale Verantwortung bei der Strategiewahl
5.7.1 Corporate Social Responsibility
5.7.2 Nachhaltigkeit als Aufgabe der unternehmerischen Verantwortung
6 Strategieimplementierung
6.1 Aufgaben
6.2 Spezifikation des strategischen Plans (sachlicher Aspekt)
6.2.1 Mittelfristplanung und Budgetierung
6.2.2 Balanced Scorecard
6.3 Ablauforganisation der Implementierung (organisatorischer Aspekt)
6.3.1 Reihenfolgeproblem
6.3.2 Koordinationsproblem
6.4 Personale Voraussetzungen für die Implementierung (personaler Aspekt)
6.5 Projektmanagement
6.5.1 Strategien als Projekte
6.5.2 Strategieimplementierung durch Projektmanagement
6.5.2.1 Implementierung einer Einzelstrategie durch Projektmanagement
6.5.2.2 Implementierung eines Strategieportefeuille durch Multiprojekt- management
7 Zusammenfassung
Fragen zur Wiederholung und Vertiefung
Literaturempfehlungen
Teil 3: Strategische Kontrolle
Beispiele aus der Unternehmenspraxis
1 Grundlagen der strategischen Kontrolle
1.1 Begriff und Arten der Kontrolle
1.2 Funktionen der Kontrolle im traditionellen Management
1.3 Funktionen der Kontrolle im Strategischen Management
2 Konzeptionen der strategischen Kontrolle
2.1 Überblick
2.2 Die Kontrollkonzeption nach Schreyögg/Steinmann
2.2.1 Strategische Prämissenkontrolle
2.2.2 Strategische Durchführungskontrolle
2.2.3 Strategische Überwachung
2.3 Die Kontrollkonzeption des Strategischen Managements
2.3.1 Grundzüge
2.3.2 Kontrolle der Potenziale
3 Strategisches Kontrollsystem
3.1 Aufgaben
3.2 Elemente
3.2.1 Kontrollträger
3.2.2 Kontrollprozess
3.2.3 Kontrolltechniken
3.2.4 Kontrollbereiche
3.2.5 Ablauforganisation der Kontrolle
4 Probleme der Realisierung
5 Zusammenfassung
Fragen zur Wiederholung und Vertiefung
Literaturempfehlungen
Teil 4: Informationsmanagement
Beispiele aus der Unternehmenspraxis
1 Strategische Bedeutung der Information
2 Konzeption eines strategischen Informationsmanagements
2.1 Elemente eines strategischen Informationsmanagements
2.2 Informationsbedarf
2.3 Informationsbeschaffung
2.4 Informationsverarbeitung
3 Management externer Informationen
3.1 Umweltveränderungen
3.2 Prognosen
3.2.1 Aufgaben und Arten von Prognosen
3.2.2 Prognoseverfahren
3.3 Projektionen
3.3.1 Szenario-Analyse
3.3.2 Früherkennungssysteme
3.4 Konzept der Schwachen Signale
3.4.1 Thesen
3.4.2 Konzeption
3.4.3 Bewertung
3.5 Diskontinuitätenmanagement
3.5.1 Aufgaben
3.5.2 Instrumente
3.5.3 Implementierung
4 Management interner Informationen
4.1 Anforderungen an eine strategische Unternehmensrechnung
4.2 Strategische Projektrechnung
4.3 Strategische Potenzialrechnung
4.3.1 Aufgaben
4.3.2 Verfahren
4.4 Strategische Prozessrechnung
4.4.1 Strategische Kostenanalyse auf Wertkettenbasis
4.4.2 Target Costing
4.4.2.1 Begriff und Ziele
4.4.2.2 Verfahren
4.4.3 Strategische Prozesskostenrechnung
4.4.3.1 Begriff und Ziele
4.4.3.2 Verfahren
4.4.3.3 Anwendungen im strategischen Kostenmanagement
4.4.4 Lebenszyklusorientierte Kosten- und Erlösrechnung
4.4.4.1 Vorgehensweise
4.4.4.2 Strategische Entscheidungen
5 Wissensmanagement
5.1 Begriff
5.2 Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement
5.3 Gestaltung des Wissensprozesses
6 Computergestützte Informationssysteme
6.1 Begriff und Aufbau
6.2 Entwicklungsstufen
6.2.1 Management-Informationssysteme (MIS)
6.2.2 Decision Support Systems (DSS)
6.2.3 Executive Information Systems (EIS)
6.2.4 Data Warehouse
6.3 Bewertung
7 Zusammenfassung
Fragen zur Wiederholung und Vertiefung
Literaturempfehlungen
Teil 5: Organisation
Beispiele aus der Unternehmenspraxis
1 Strategische Bedeutung der Organisation
2 Organisationstheoretische Ansätze
2.1 Situativer Ansatz
2.2 Institutionenökonomischer Ansatz
2.2.1 Property-Rights-Ansatz
2.2.2 Principal-Agent-Ansatz
2.2.3 Transaktionskostenansatz
2.3 Selbstorganisationsansatz
3 Traditionelle Organisationsmodelle
3.1 Funktionale Organisation
3.1.1 Grundmodell
3.1.2 Strategische Bedeutung
3.2 Divisionale Organisation
3.2.1 Grundmodell
3.2.2 Strategische Bedeutung
3.2.3 Die Holding
3.2.3.1 Begriff und Arten
3.2.3.2 Management-Holding
3.2.3.3 Strategische Bedeutung
3.3 Matrix-Organisation
3.3.1 Grundmodell
3.3.2 Strategische Bedeutung
4 Neue Organisationsmodelle
4.1 Prozessorganisation
4.1.1 Begriff
4.1.2 Business Reengineering
4.1.3 Strategische Bedeutung
4.2 Teamorganisation
4.2.1 Begriff
4.2.2 Formen
4.2.3 Strategische Bedeutung
4.3 Lernende Organisation
4.3.1 Begriff
4.3.2 Prozess des organisationalen Lernens
4.3.3 Strategische Bedeutung
4.4 Flexible Organisation
4.4.1 Begriff
4.4.2 Formen
4.4.3 Strategische Bedeutung
4.5 Kooperationen
4.5.1 Begriff
4.5.2 Horizontale Kooperationen
4.5.2.1 Strategische Bedeutung
4.5.2.2 Kooperation versus Akquisition
4.5.2.3 Formen von horizontalen Kooperationen
4.5.3 Vertikale Kooperationen
4.5.3.1 Strategische Bedeutung
4.5.3.2 Formen von vertikalen Kooperationen
5 Organisatorischer Wandel
5.1 Reorganisation
5.1.1 Modelle der Projektorganisation
5.1.2 Organisationsformen des Multiprojektmanagements
5.2 Change Management
6 Zusammenfassung
Fragen zur Wiederholung und Vertiefung
Literaturempfehlungen
Teil 6: Unternehmenskultur
Beispiele aus der Unternehmenspraxis
1 Strategische Bedeutung der Unternehmenskultur
2 Das Phänomen Unternehmenskultur
2.1 Begriff und Kennzeichen einer Kultur
2.2 Begriff der Unternehmenskultur
2.3 Ebenen der Unternehmenskultur
2.4 Typen der Unternehmenskultur
3 Einflüsse auf die Unternehmenskultur
3.1 Einflussbereiche
3.1.1 Individuum
3.1.2 Gesellschaft und Branche
3.1.3 Führungsverhalten, Strategie und Organisation
3.2 Empirische Forschung
4 Wirkungen der Unternehmenskultur
4.1 Grundlegende Wirkungen
4.2 Spezielle Wirkungen
4.2.1 Strategische Planung
4.2.2 Strategische Kontrolle
4.2.3 Informationsmanagement
4.2.4 Organisation
5 Gestaltung der Unternehmenskultur
5.1 Grundfragen der Gestaltung
5.2 Aufgabenfelder der Gestaltung
5.2.1 Sollkultur
5.2.2 Istkultur
5.2.3 Realisation
6 Zusammenfassung
Fragen zur Wiederholung und Vertiefung
Literaturempfehlungen
Teil 7: Strategische Leistungspotenziale
Beispiele aus der Unternehmenspraxis
1 Strategische Bedeutung der Potenziale
2 Strategisches Beschaffungsmanagement
2.1 Aufgaben
2.2 Beschaffungsstrategien
3 Strategisches Produktionsmanagement
3.1 Aufgaben
3.2 Produktionsstrategien
4 Strategisches Marketing
4.1 Aufgaben
4.2 Marketingstrategien
5 Strategisches Finanzmanagement
5.1 Aufgaben
5.2 Finanzierungsstrategien
6 Strategisches Personalmanagement
6.1 Aufgaben
6.2 Personalstrategien
7 Strategisches Technologiemanagement
7.1 Aufgaben
7.2 Technologiestrategien
8 Zusammenfassung
Fragen zur Wiederholung und Vertiefung
Literaturempfehlungen
Rückblick und Ausblick
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Teil 1: Grundlagen
1Gegenstand des Strategischen Managements 2Aufgaben des Strategischen Managements 3Ansätze der Strategieforschung 4Aufgaben künftiger Strategieforschung 5Zusammenfassung Beispiele aus der Unternehmenspraxis
[1] Strategische Herausforderungen durch Liberalisierung, Globalisierung und technologischen Wandel: Deutsche Telekom Die Liberalisierung und Öffnung nationaler Märkte, der technologische Fortschritt und nachhaltige Veränderungen der Kundenanforderungen haben mit starker Dynamik neue Märkte entstehen lassen. So ist beispielsweise aus den vormals separaten Märkten „Informationstechnologie“ und „Telekommunikation“ eine integrierte Informations-, Medien- und Telekommunikationsindustrie hervorgegangen, die sich nicht mehr an nationalen, sondern an globalen Standards und Herausforderungen orientiert. Die Digitalisierung und der Siegeszug des IP-Protokolls, die so genannte IP-Revolution, verändert bisherige Produktionsstandards (Stichwort „All IP“) ebenso, wie sie das Entstehen neuer Märkte und das Konvergieren von Produkten und Diensten forciert (Bsp. Fixed Mobile Convergence, IP TV, Streaming, IT Security, Cloud-Lösungen). Zudem revolutionieren sie die Art des Arbeitens und Zusammenarbeitens in den Unternehmen sowie mit Kunden und Lieferanten (Stichworte: Agiles Arbeiten, Flexible Organisation). Die klassischen Telekommunikationsunternehmen wie Deutsche Telekom, Telefonica, British Telecom oder AT&T stehen zudem immer stärker mit global agierenden Service-Anbietern wie Google oder Facebook im Wettbewerb, die ihre Services häufig kostenlos für den Nutzer auf den Infrastrukturen der TelCos anbieten. Man spricht deshalb auch von OTT-Playern (Over The Top). Der Deutschen Telekom als ehemaliger Monopolist auf dem Heimatmarkt ist es gelungen, auf den neuen Märkten nicht nur eine bedeutende Position einzunehmen, sondern diese auch maßgeblich mitzuentwickeln. Anhand wesentlicher Stationen kann gezeigt werden, dass dieser Erfolg neben einer klaren Vision auch ein hohes Maß an strategischer Flexibilität erforderte, die Fähigkeit, sich auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt einzustellen und Anpassungen an der Konzernstrategie vorzunehmen. Die strategischen Schwerpunkte der Deutschen Telekom seit Mitte der 1990er-Jahre sind in diesem Sinne zu verstehen und lassen sich wie folgt skizzieren: Privatisierung, Restrukturierung, beginnender Kulturwandel und Investitionen in nationale Infrastruktur Wachstum und Internationalisierung -Kooperationen und Allianzen (Vorteile: Flexibilität, geringe Bindungsintensität, begrenzter Einfluss), Bsp.: Global One (Joint Venture von Deutsche Telekom, France Télécom und Sprint) -Akquisitionen (Vorteile: strategische Steuerungshoheit bei hoher Bindungsintensität), Bsp.: Übernahme Debis Systemhaus und Integration in T-Systems, Kauf Voicestream und Ausbau zu T-Mobile US, Übernahme von bzw. Beteiligung an ehemaligen Monopolisten und neuen „Attackern“ in Ost- und Westeuropa. Divisionalisierung und Konsolidierung -Konzentration auf vier Divisionen: Festnetz (T-Com), Mobilfunk (T-Mobile), Online (T-Online) und Systemlösungen (T-Systems); Stärkung dezentraler Entscheidungskompetenz -Organisches Wachstum durch Innovationen und Effizienzsteigerungen; Entschuldung und Verzicht auf weitere Akquisitionen -Verkauf nicht-strategischer Beteiligungen und Geschäfte (z.B. Kabelnetz, Tele-Cash) Re-Integration, konsequente Kunden- und Wertorientierung -Fokussierung auf Bedürfnisse von Privat- und Geschäftskunden, u.a. für konvergente und integrierte Produkte und Lösungen, führt zu Re-Integration technologie- und produktorientierter Divisionen zu „integrierten Anbietern“ auf nationalen Märkten. Beispiel Deutschland: Zunächst Rückkauf T-Online, später Integration von Mobilfunk (T-Mobile) und Festnetzgeschäft (T-Home) zur Telekom Deutschland GmbH. -Gleichzeitig Stärkung funktionaler Kompetenzen wie „Technik/IT“ oder „Produkt/Innovation“ zur Sicherstellung konzernweiter Konsistenz und Synergien -Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch nachhaltiges Kostenmanagement und Verbesserung der Servicequalität -Weiterentwicklung der wertorientierten Steuerung inkl. Portfoliomanagement -Nutzung von Wachstumschancen im Kerngeschäft (z.B. Mobile Data, TV, Security) und Entwicklung von neuen Wachstumsfeldern (z.B. Energie, Automotive, Gesundheit) -Zusammenarbeit mit Partnern, u.a. zur Steigerung der Attraktivität des Service-Portfolios und Verkürzung der sog. Time-To-Market (z.B. Spotify, Evernote) Fokussierung auf Europa: Mit dem Wechsel an der Konzernspitze von René Obermann zu Timotheus Höttges Anfang 2014 wurde die Strategie nachhaltig geschärft: „Leading Telco“ bekam einen klaren Bezug zu Europa (für die US-Tochter T-Mobile US wurde ein starker Partner gesucht). Vier Handlungsfelder standen bei „Leading European Telco“ im Mittelpunkt: Integrierte IP-Netze, Kunden begeistern, Mit Partnern gewinnen, Führend bei Geschäftskunden. Auf dem Weg zum „Leading TelCo on both sides of the Atlantic“: Die Strategie „Leading European Telco“ hat sich als äußerst erfolgreich erwiesen und erfuhr 2017/2018 einige Akzentuierungen, ohne jedoch den eingeschlagenen Weg zu verlassen: Nachhaltiges Wachstum durch Einnahme jeweils führender Position im Kundenerlebnis (alles aus einer Hand und tadelloser Service), in Technologie (Integrierte Gigabit-Netze) und bei Geschäftskunden-Produktivität (IT Security und IOT (Internet of Things)) Sparen für Investitionen in Wachstum (Kostendisziplin, Wertorientierung bei allen Aktivitäten, z.B. wertorientierte Steuerung des Beteiligungsportfolios) Vereinfachen, Digitalisieren, Beschleunigen In den USA, wo man lange Zeit einen Partner bzw. Käufer für T-Mobile US suchte, konnte der Konzern mittels hoher Investitionen und einer aggressiven Marktstrategie (bekannt geworden als sog. „Uncarrier Strategy“, da sie konsequent mit den gängigen Spielregeln und Angebotsstrukturen brach) die Marktposition derart stärken, dass man zunächst zur klaren Nr. 3 im US-Mobilfunkmarkt aufstieg und aus dieser Position der Stärke mit dem Rivalen Sprint fusionierte. T-Mobile US ist heute gemessen an den Kundenzahlen der zweitgrößte Anbieter in den USA und verfolgt erfolgreich die Ambition, das beste 5G-Netz der USA zu bauen, um ihre Kunden mit einzigartiger Netzabdeckung und -kapazität zu versorgen. Von der „Leading European Telco“ zur „Leading Digital Telco“: Die jüngste Anpassung der Strategie ist eine Antwort auf die Digitalisierung, die alle Branchen nachhaltig und grundlegend tangiert. Sie zeigt erneut, wie es die Deutsche Telekom versteht, ihre Strategie behutsam an sich ändernde Bedingungen zu adaptieren, ohne ihren Kern verändern zu müssen. Die Deutsche Telekom beschreibt die Strategie in ihrem Geschäftsbericht 2021: „Aus unserer Position als „Führende Europäische Telko“ wollen wir uns daher zur „Führenden Digitalen Telko“ entwickeln. Mit unserem einzigartigen Footprint auf beiden Seiten des Atlantiks sind wir in der westlichen Techno-Sphäre hierfür bestens positioniert. Wir sind ein globales Unternehmen mit hoher Präsenz in Europa, europäischen Wurzeln und Werten sowie einem sehr starken Geschäftszweig in den USA. Unser Ziel ist klar: Wir wollen uns nachhaltig auf die Bedürfnisse unserer Kund*innen ausrichten und uns digital transformieren, um gegen neue Wettbewerber zu bestehen und unseren Wachstumskurs fortzuführen. Unser zukünftiges Wachstum stützt sich auf drei Säulen: -„Führend bei digitalem Leben & Arbeiten“, -„Führend bei Geschäftskundenproduktivität“, und -„Magenta Advantage“. Die besten konvergenten Netze zu bauen und zu betreiben, bleibt der Kern unserer Strategie und wesentlicher Treiber für unsere Wachstumsfelder. Unseren Führungsanspruch in Technologie konkretisieren wir, indem wir neben Netzinfrastruktur auch in den Aufbau Cloud-basierter...
