Mit dem "Haufe Be6! Leadership Framework" Führung von morgen gestalten
E-Book, Deutsch, 225 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-17407-4
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Inhalte:
- Warum Sie ein neues Framework für Ihre Führung benötigen: aktuelle Megatrends der Arbeitswelt und (neue) Anforderungen an Führung heute
- Welche Haltungen und Kompetenzen Führungskräfte brauchen, um Ihr Team erfolgreich in die Zukunft zu führen: das "Haufe Be6! Leadership Framework"
- Wie das Be6! Leadership Framework Sie unterstützen kann: Use Cases aus der Praxis
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2.1 Auftrag, Zielsetzung und Projektierung
Wir befinden uns in Zeiten des Umbruchs und massiven Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft. Die neue, digital transformierte Welt der 2020er Jahre stellt insbesondere Menschen mit Führungsverantwortung vor große Herausforderungen und sie fragen sich, wie sie auch in Zukunft in ihren Führungsrollen handlungsfähig und wirksam bleiben können. Gleichzeitig eröffnen sich aber auch ungeahnte Chancen und Potenziale, für die Unternehmen in Form von neuen digital basierten Geschäftsfeldern, Produkten und Dienstleistungen, für die Führungskräfte und Entscheider als Entwicklungspotenziale und Chancen für persönliches Wachstum in Richtung agiler und neuer Führung in der digitalen Transformation. Firmeninternen Ansprechpartnerinnen in der Personal- und Organisationsentwicklung und externen Anbietern von Weiterbildungsformaten wie Führungsakademien und Management-Trainerinnen stellt sich eine zentrale Frage: Welche Unterstützung und welche Tools benötigen Führungskräfte, um in den großen Umwälzungen unserer Zeit nicht nur weiter einen guten Job zu machen, sondern dies auch als Chance zur persönlichen Weiterentwicklung nutzen zu können? Im Einzelnen sind es folgende Fragen: Welche Auswirkungen hat die digitale (globale) Transformation auf die Führung? Wie bleiben Führungskräfte und Managerinnen wirksam? Welche neuen Kompetenzen und »Future Skills« benötigen sie? Mit welchen (neuen) Weiterbildungsformaten lassen sich diese Future Skills entwickeln? Wie kann das Führungspersonal in diesem massiven Veränderungsprozess durch interne oder externe Dienstleister insgesamt unterstützt werden? Wie können die internen Dienstleister wie z.?B. die Personal- und Organisationsentwicklung durch externe Provider unterstützt werden? In der Haufe Akademie in Freiburg hat sich für diese Fragestellungen ein selbstgeführtes Team von etwa zehn Kolleginnen gebildet, welches sich als »Community of Practice (CoP)«15 regelmäßig zu aktuellen Fragen und Herausforderungen von Führungskräften austauscht. Das CoP analysierte die eben gestellten Fragen anhand ihrer täglichen Erfahrungen in der Berufspraxis und es ergaben sich unter anderem die folgenden Hypothesen: Mut zur (doppelten) Lücke: Führungseinsteigerinnen benötigen sehr viel Weiterbildung. Vor allem jüngere Führungskräfte und Einsteigerinnen müssen in kürzerer Zeit mit weniger Erfahrung anspruchsvollere Jobs bewältigen als ihre Vorgängerinnen vor 10–15 Jahren. Warum ist das so? Durch die Digitalisierung lassen sich ganze Führungsebenen aus den Organisationen herausnehmen, die Hierarchien werden flacher und viele Führungsaufgaben, auch strategischer Natur, werden zunehmend »nach unten« delegiert. Die Einsteigerebenen der Team- und Gruppenleiterinnen treffen also auf höherqualifizierte Anforderungsprofile und gestiegene Erwartungen, während gleichzeitig aufgrund der demographischen Lücke an Nachwuchsführungskräften deren Einstiegsalter und -niveau tendenziell sinkt. Der Weiterbildungsbedarf, der sich aus dieser »doppelten Hierarchielücke« für die Einsteigerinnen und Einsteiger in Führungspositionen ergibt, ist enorm. Von VUCA zu BANI: Die (fast) unerträgliche Komplexität des Managerseins: Eine Skilloffensive darf auch vor langjährigen, älteren Führungskräften nicht Halt machen. Diese finden sich in ihrem zunehmend komplexen, hochdynamischen und unübersichtlichen Führungsalltag oft nicht mehr zurecht und laufen Gefahr, Sinn und Orientierung zu verlieren.16 Es treibt sie die Sorge um, den Anschluss zu verpassen und sie fürchten, ihre Führungsposition nicht mehr adäquat ausüben zu können. Sie haben zwar gelernt, mit der turbulenten »VUCA-Welt« umzugehen, benötigen heute aber zusätzliche Skills für die Herausforderungen in der neuen »BANI-Welt«. Was ist damit gemeint? Die Geschäftswelt ist seit den 1980er Jahren von einer zunehmenden Volatilität und Komplexität geprägt. Diese Entwicklung wird von Führungskräften heute als Norm betrachtet und das korrespondierende VUCA-Konzept wird seit Langem genutzt, um diese Zustände zu beschreiben und »manageable« zu machen.17 Doch das neue BANI-Modell geht noch einen Schritt weiter und ergänzt diese Sichtweise, indem es Lösungsansätze für die neuen chaotischen und völlig unvorhersehbaren Auswirkungen beschreibt, welche wir im Angesicht von globalen Pandemien über die drastischen Folgen des Klimawandels bis hin zu wirtschaftlichen Turbulenzen und politischen Konflikten derzeit erleben. Abbildung 1: VUCA vs. BANI-World18 Konnten Führungskräfte die äußere, sichtbare Komplexität der VUCA-Welt (»How the world looks like«) mit den entwickelten »Outer Management Skills« wie etwa Komplexitätsverarbeitungsfähigkeit, Strategic Forecasting und Risk Management noch einigermaßen verarbeiten, so sind sie in der BANI-Welt (»How the world feels like«) nun gefordert, die durch chaotische Rahmenbedingungen entstandene Komplexität und daraus resultierende Gefühlslagen im Inneren zu verarbeiten. Zur Komplexitätsverarbeitung bedarf es zusätzlich »Inner Personal Skills« wie z.?B. Reflexionsfähigkeit und das »Management« der eigenen Ängste, des Selbstwerts und der Selbstwirksamkeit, um nur einige zu nennen.19 Zukunftsfähige Führung benötigt also beides: Innere Persönlichkeitskompetenzen zur Reflexion und Entwicklung von Werten und Haltungen in der chaotischen BANI-Welt und äußere Managementkompetenzen zur Umsetzung ihrer Ziele im Führungsalltag der komplexen VUCA-Welt. Next Generation Leadership benötigt »Inner Development for Outer Performance«.20 Durch ein Modell wird’s hell: Warum eine Landkarte nie verkehrt ist! Führungskräfte und Manager beider Altersgruppen suchen in dieser Situation nach Hilfestellungen und Konzepten, die ihnen wieder mehr Klarheit über ihre (veränderten) Aufgabenstellungen und Sicherheit im Umgang damit verschaffen können. Ein Führungsmodell könnte eine solche Lösung sein, denn in komplexen Situationen ist es immer hilfreich, sich zunächst einen Überblick zu verschaffen, also eine Metaperspektive auf die Problemlage einzunehmen. Dazu helfen vereinfachte Darstellungen der realen Welt, also Modelle und (Land-)Karten, welche die Komplexität reduzieren und uns helfen, den Blick auf das Wesentliche zu lenken. Im Beratungskontext sind Modelle unterschiedlichster Formate und Zielrichtungen schon immer das wichtigste »Handwerkszeug«. Wir dürfen nur nicht die Landkarte, also die Annäherung an die Wirklichkeit mit der tatsächlichen Landschaft, sprich mit der Realität verwechseln, denn um zu überprüfen, was wirklich stimmt, müssen wir hinausgehen und das Gelände inspizieren.21 Auch ein oder eine CEO kann sich nicht auf Umfragen verlassen, um die Unternehmenskultur zu verstehen. Er oder sie muss sich regelmäßig durch seine Büros und Werkhallen bewegen und ins Gespräch mit den Mitarbeitenden kommen, um selbst die Kultur zu erspüren. Auf Grundlage dieser Hypothesen war es der Auftrag an den Autor, mit Unterstützung der Kollegen und Kolleginnen aus dem CoP ein neues, zukunftsfähiges Führungsmodell zu entwickeln. Dieses soll als eigenständiges Tool und in Kombination mit bekannten Formaten der Führungskräfteentwicklung einsetzbar sein und die Führungskräfte bei der Bewältigung ihrer vielfältigen Aufgaben in der digital getriebenen Transformation der 2020er Jahre unterstützen. Gleichzeitig soll es den Professionellen in der Personal- und Organisationsentwicklung Orientierung, Unterstützung und Hilfestellung in der Entwicklung und Implementierung von Angeboten und Lösungen für ihre Führungsklientel im Unternehmen sein. Zentrale Fragestellungen in der Entwicklung des Leadership-Frameworks ? Wie kann ein alltagstauglicher Orientierungsrahmen für Führung in komplexen und herausfordernden Zeiten aussehen? ? Wie kann ein entsprechendes Modell entwickelt werden? ? Wie kann es sinnvoll und nutzbringend eingesetzt werden? Folgende Prämissen ergänzten Auftrag und Zielsetzung: Das Entwicklungsprojekt zielt auf die Verwendung des Frameworks im Business-to-Business-Kontext (B2B-Kontext). Zielgruppe sind also HR-Professionelle von (Profit- und Non-profit-) Unternehmen sowie die Führungskräfte dieser Organisationen. Das zu entwickelnde Modell oder Framework22 soll es den Nutzern ermöglichen, die Komplexität von Führung und Management möglichst schnell zu erfassen und in einer gemeinsamen Modellsprache über dessen Inhalte und Konsequenzen zu diskutieren. Dazu werden wichtige Merkmale und Zusammenhänge der realen Führungswelt vereinfacht dargestellt. Das Modell ist damit ein Ordnungs- und Kommunikationsmodell, welches sich auch zur Analyse und Diagnose einsetzen lässt und hat nicht den...
