Strategien, Geschäftsmodelle, Daten
E-Book, Deutsch, 686 Seiten
ISBN: 978-3-95647-130-8
Verlag: Frankfurt School Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das Buch analysiert diesen Veränderungs- und Erneuerungsprozess und beschreibt – ausgehend von den strategischen Dimensionen – die Auswirkungen auf die jeweiligen Geschäftsmodelle einzelner Sparten sowie einzelner Häuser. Dabei werden neue, datengetriebene Prozesse beleuchtet sowie die von einem veränderten Kundenverhalten ausgehende Neuausrichtung der Vertriebs- und Beratungsstrukturen erörtert.
Die Autoren stammen aus der Vorstands- und Führungsebene von Finanz- und Versicherungsunternehmen, aus der Beratung sowie aus der Wissenschaft. Sie verleihen dem Buch neben der analytischen Tiefe auch eine hohe praktische Relevanz. Das Buch richtet sich an alle, die die digitale Zukunft der Assekuranz aktiv gestalten wollen, sei es im Rahmen von strategischen Entscheidungen, sei es an der Schnittstelle zum "digitalen Kunden".
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Titel;1
2;Vorwort;5
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Herausgeber;13
5;Autorenverzeichnis;15
6;Strategien;19
6.1;#DigitAAAHlisierung – eine persönlich-kritische Würdigung in vier Thesen;21
6.1.1;1 Einleitung;23
6.1.2;2 Dimensionen der Digitalisierung;23
6.1.2.1;2.1 Dimension Verwaltung;24
6.1.2.2;2.2 Dimension Verkauf;24
6.1.2.3;2.3 Dimension Vertrieb;25
6.1.2.4;2.4 Dimension Big Data;25
6.1.2.5;2.5 Dimension Produkt;26
6.1.3;3 Vier Thesen zur Digitalisierung der Finanzindustrie;27
6.1.3.1;3.1 These 1: Veränderung;27
6.1.3.2;3.2 These 2: Marktselektion;33
6.1.3.3;3.3 These 3: Produkte;36
6.1.3.4;3.4 These 4: Chance;40
6.1.4;4 Fazit – operative Ableitungen für Finanzdienstleister;43
6.2;#handschlag: Der Mensch im Zentrum der Digitalisierung;47
6.2.1;1 Digitalisierung heißt: Veränderung;49
6.2.2;2 Digitalisierung heißt: Lernen;50
6.2.2.1;2.1 Von Kunden lernen;51
6.2.2.2;2.2 Von Vermittlern lernen;52
6.2.2.3;2.3 Von neuen Wettbewerbern lernen;53
6.2.2.4;2.4 Auf die richtige Technologie setzen;55
6.2.2.5;2.5 Regulierung als Chance;56
6.2.3;3 Digitalisierung heißt: permanente Bewegung;56
6.2.3.1;3.1 Visionen sind keine Krankheit, sondern Bedingung;57
6.2.3.2;3.2 Die Transformation der Versicherungsprodukte;57
6.2.3.3;3.3 Die Transformation der Organisation;58
6.2.3.4;3.4 Die Transformation der Technologie;59
6.2.4;4 Ein #handschlag mit Folgen: Neue digitale Angebote;61
6.2.5;Literatur;62
6.3;Bancassurance 2.0: Werden Banken die digitalen Versicherungsmakler der Zukunft?;63
6.3.1;1 Digitalisierung aus Sicht der Banken;65
6.3.1.1;1.1 Wandel des Geschäftsmodells „Bank“;65
6.3.1.2;1.2 Entwicklungsszenario für die Evolution des digitalen Banking;68
6.3.2;2 Bancassurance 2.0: Führt das Konzept des Financial Home zu Maklermodellen im Bankvertrieb?;70
6.3.2.1;2.1 Kernaspekte des Financial Home;70
6.3.2.2;2.2 Aktuelle Situation in Deutschland;72
6.3.2.3;2.3 Voraussetzungen für den Erfolg des Financial Home;73
6.3.3;3 Implikationen der Bancassurance 2.0 für den Versicherungsvertrieb;75
6.3.3.1;3.1 Banken als Makler;76
6.3.3.2;3.2 Notwendige Fähigkeiten für Bancassurance 2.0;77
6.3.4;4 Handlungsoptionen für Versicherer;80
6.3.5;Literatur;82
6.4;Beratung digital oder persönlich? Der Multikanalvertrieb als Antwort auf den hybriden Kunden;83
6.4.1;1 Vorwort;85
6.4.2;2 Der moderne Versicherungskunde;86
6.4.2.1;2.1 Die digitale Kundenreise;87
6.4.2.2;2.2 Digitale Kundenpräferenzen;88
6.4.2.3;2.3 Hybrides Kundenverhalten;89
6.4.2.4;2.4 Die digitale Marke;91
6.4.3;3 Lösungsansätze für erfolgreichen Vertrieb der Zukunft;92
6.4.3.1;3.1 Digitale Markenstrategie als Stütze des Vertriebs;94
6.4.3.2;3.2 Multikanalvertrieb als Antwort auf den hybriden Kunden;96
6.4.3.3;3.3 Der kundenorientierte Beratungsprozess im mobilen Vertrieb;97
6.4.3.4;3.4 Herausforderung der Makleranbindung;98
6.4.4;4 Fazit;101
6.4.5;Literatur;102
6.5;Die digitale Zukunft der Lebensversicherung: transparent und hochflexibel;105
6.5.1;1 Einleitung;107
6.5.2;2 Rahmenbedingungen;108
6.5.2.1;2.1 Regulierung;108
6.5.2.2;2.2 Digitalisierung;111
6.5.2.3;2.3 Demographischer und gesellschaftlicher Wandel;113
6.5.3;3 Digitalisierte Lebensversicherung am Beispiel der Universal Life;116
6.5.3.1;3.1 Herausstechende Merkmale;116
6.5.3.2;3.2 Prozesseffizienz;118
6.5.3.3;3.3 Vertriebspotenziale;121
6.5.4;4 Fazit und Ausblick;123
6.5.5;Literatur;124
6.6;Die Zukunft der persönlichen Beratung im digitalen Zeitalter;127
6.6.1;1 Einleitung;129
6.6.2;2 Digitalisierung der Prozesswelt;130
6.6.3;3 Wettbewerb um die Kundenschnittstelle;132
6.6.3.1;3.1 Professionalisierung der Beratung;132
6.6.3.2;3.2 Der Berater als Teil des sozialen Netzwerks eines Kunden;134
6.6.3.3;3.3 Erweiterung des Dienstleistungsspektrums;135
6.6.4;4 Transparenz und Analytik ersetzen Bauchgefühl;136
6.6.4.1;4.1 Verfügbarkeit neuer Datenquellen;137
6.6.4.2;4.2 Datenbeschaffung und -analyse ist Teamwork;138
6.6.5;5 Neue Rolle der Vertriebsunterstützung;140
6.6.5.1;5.1 Vertriebsunterstützung als datenbasierter Lenker;140
6.6.5.2;5.2 Von volumen- zu qualitätsorientierter Vergütung;142
6.6.6;6 Ein Blick auf neue Marktteilnehmer;143
6.6.7;7 Fazit – Aktion statt Reaktion;145
6.6.8;Literatur;146
6.7;Digitale Kollaboration als Schlüssel für mehr Erfolg, Wachstum und Kundenorientierung im Versicherungsvertrieb 4.0;149
6.7.1;1 Soziale Interaktion im Vertrieb;151
6.7.2;2 Begriffsbestimmungen;152
6.7.2.1;2.1 Der Kern: Die gemeinsam gewollte Zusammenarbeit;152
6.7.2.2;2.2 Eine Vielfalt an organisational neuen Formen der Zusammenarbeit wird möglich;154
6.7.2.3;2.3 Unterschiedliche Herangehensweisen führen zu unterschiedlichen Ergebnissen;155
6.7.2.3.1;2.3.1 Digitaler Arbeitsplatz;156
6.7.2.3.2;2.3.2 Kommunikation über das soziale Intranet;156
6.7.2.3.3;2.3.3 Wegweiser „Schatten-IT“;157
6.7.3;3 Voraussetzungen für Kollaborationen (Reifegrad);158
6.7.3.1;3.1 Digitale Organisation;158
6.7.3.1.1;3.1.1 Zentrales Einverständnis in den Change;158
6.7.3.1.2;3.1.2 Kollaborativer Datenschutz;159
6.7.3.2;3.2 Partizipative, anwendungsoffene und natürliche IT;160
6.7.3.3;3.3 Kollaborative Unternehmenskultur;163
6.7.4;4 Ziele und Nutzen von Social Collaboration im Versicherungsvertrieb;164
6.7.4.1;4.1 Im Kundenkontakt;165
6.7.4.2;4.2 In der Organisation;166
6.7.4.3;4.3 In der Führung;168
6.7.5;5 Ausgestaltung und Erfolgsfaktoren für Kollaboration im Vertrieb;170
6.7.5.1;5.1 Erfolgsfaktoren für die Einführungsphase;170
6.7.5.2;5.2 Erfolgsfaktor Qualifizierung;171
6.7.5.3;5.3 Erfolgsfaktor Innovation im Vertrieb;173
6.7.5.4;5.4 Erfolgsfaktor Vertrieb neu denken;173
6.7.6;6 Fazit: Die eigene Profession (wieder) wagen;174
6.7.7;Literatur;175
6.8;Digitalisierung der Versicherungsbranche – ein Muss oder ein Hype?;177
6.8.1;1 Einleitung;179
6.8.2;2 Digitalisierung – Begriff;179
6.8.3;3 Digitalisierung der Wertschöpfung in der Versicherungsbranche;180
6.8.3.1;3.1 Digitalisierungspotenzial;180
6.8.3.2;3.2 Von der Automatisierung zur Digitalisierung;180
6.8.3.3;3.3 Künftige Herausforderungen der Digitalisierung;184
6.8.4;4 Regulatorische Herausforderungen für den digitalen Versicherungsvertrieb;186
6.8.4.1;4.1 Versicherungsvertrieb – Begriff;187
6.8.4.2;4.2 Paradigma des bestmöglichen Kundeninteresses;188
6.8.4.3;4.3 Digitale Versicherungsprodukte;189
6.8.4.4;4.4 Beratung und Vertrieb ohne Beratung;191
6.8.5;5 Fazit;193
6.8.6;Literatur;194
6.9;Digitalisierung nutzen – Mehrwerte für Kunden, Vertriebspartner und das Unternehmen schaffen;197
6.9.1;1 Digitalisierung: Der Kunde im Mittelpunkt;199
6.9.1.1;1.1 Digitalisierung: Technologieverspieltheit oder kulturelle Neuausrichtung;199
6.9.1.2;1.2 Digitalisierung und regionale Identität;199
6.9.2;2 Digitale Transformation in der Versicherungskammer Bayern;202
6.9.2.1;2.1 Die strategische Ausrichtung;202
6.9.2.2;2.2 Globalziel: Kundenzufriedenheit erhöhen;204
6.9.2.2.1;2.2.1 Digitaler Leuchtturm: Watson;204
6.9.2.2.2;2.2.2 Digitaler Leuchtturm: optimierte Kundenbetreuung über Predictive Analytics;207
6.9.2.3;2.3 Globalziel: Geschäftsmodelle stärken;208
6.9.2.3.1;2.3.1 Digitaler Leuchtturm: Robotics Process Automation;208
6.9.2.3.2;2.3.2 Digitaler Leuchtturm: Machine-Learning-Modell „Schadenprognose“;208
6.9.2.4;2.4 Globalziel: Wachstum befähigen;210
6.9.2.4.1;2.4.1 Digitaler Leuchtturm: AloA – Digitalisierung für den Vertrieb in den Regionen;210
6.9.2.4.2;2.4.2 Digitaler Leuchtturm: App „VKB Kfz-Tarif leicht gemacht“;212
6.9.2.4.3;2.4.3 Digitaler Leuchtturm: Digitaler Versicherungscheck;213
6.9.3;3 Mehrwerte der Digitalisierung;215
6.9.3.1;3.1 Einfluss digitaler Anwendungen auf die Kundenzufriedenheit;215
6.9.3.2;3.2 Mehrwerte eines personell-digitalen Vertriebs;216
6.9.4;4 Fazit;217
6.9.5;Literatur;218
6.10;Jenseits des Hypes – wo die digitale Transformation der Versicherer steht und wie es weitergeht;221
6.10.1;1 Einleitung;223
6.10.2;2 Warum die Digitalisierung die Versicherungsindustrie weiter umtreiben wird;224
6.10.2.1;2.1 Dreifacher Vorteil: zufriedene(re) Kunden, geringere Kosten, höheres Wachstum;225
6.10.2.2;2.2 Ungleiche Verteilung der möglichen ökonomischen Effekte der Digitalisierung;228
6.10.3;3 Erfolgreiche Digitalisierung in der Versicherungsindustrie;230
6.10.3.1;3.1 Digitale Strategie;231
6.10.3.2;3.2 Digitale Werttreiber;231
6.10.3.2.1;3.2.1 Stärkung des Kerngeschäfts;232
6.10.3.2.2;3.2.2 Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle;233
6.10.3.3;3.3 Digitale Kernkompetenzen;235
6.10.3.4;3.4 Digitale Kultur, Talent Management und Organisation;236
6.10.3.5;3.5 Digitale Umsetzungs-Roadmap;237
6.10.4;Literatur;238
6.11;Megatrend Digitalisierung: Versicherer zwischen Buzzwords, Schockstarre und Betriebsamkeit;239
6.11.1;1 Ein Trend nimmt Fahrt auf;241
6.11.2;2 Herausforderungen für Versicherer;242
6.11.2.1;2.1 Unendlich viele Hypes – aber nicht unendlich viel Ressourcen;242
6.11.2.2;2.2 Labs sind einfach, Ergebnisse sind schwer;245
6.11.3;3 Nichts tun ist auch keine Lösung: Ein Vorschlag zur Vorgehensweise;248
6.11.3.1;3.1 Wo ist das Problem?;248
6.11.3.2;3.2 Womit anfangen?;250
6.11.3.3;3.3 Modern entwickeln;252
6.11.3.4;3.4 Veränderungen wahrnehmen und nutzen;255
6.11.4;4 Fazit;258
6.11.5;Literatur;260
6.12;Multimediale Kundenerlebnisse 4.0;261
6.12.1;1 Einleitung;263
6.12.2;2 Beratungsprozesse im digitalen Wandel;265
6.12.2.1;2.1 Am Beispiel der Endkundenberatung/Berufsunfähigkeitsversicherung (BU);266
6.12.2.2;2.2 Am Beispiel der Belegschaftsberatung/betriebliche Altersvorsorge (bAV);272
6.12.3;3 Bedeutung der persönlichen Beratung (im Zeitalter der Digitalisierung);280
6.12.4;4 Fazit;283
6.12.5;Literatur;285
6.13;Steigerung von Vertriebspotenzialen und Kundenbindung durch Optimierung der Cash Journey;289
6.13.1;1 Customer Journey und Cash Journey – Ein neuer Blickwinkel;291
6.13.1.1;1.1 Standortbestimmung: Vertrieb und Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft;292
6.13.1.2;1.2 Thesen und Handlungsbedarf in Bezug auf Big Data;293
6.13.2;2 Cash Journey – Touch Points und Medienbrüche;294
6.13.2.1;2.1 Gesamtblick auf die Touch Points und Handlungsfelder;294
6.13.2.2;2.2 Die Touch Points unter der Lupe;295
6.13.2.2.1;2.2.1 Touch Point: Antrag;295
6.13.2.2.2;2.2.2 Touch Point: Vertragsabschluss;299
6.13.2.2.3;2.2.3 Touch Point: Beiträge;301
6.13.2.2.4;2.2.4 Touch Point: Vertragsänderungen;303
6.13.2.2.5;2.2.5 Touch Point: Zahlungsstörung;304
6.13.2.2.6;2.2.6 Touch Point: Forderungsmanagement;305
6.13.2.2.7;2.2.7 Touch Point: Vertragsbeendigung;307
6.13.2.2.8;2.2.8 Touch Point: Exkasso;307
6.13.2.3;2.3 Wirkungszusammenhänge der Touch Points und Chancen mit Big Data;309
6.13.2.4;2.4 Medienbrüche und ihre Auswirkungen;313
6.13.2.5;2.5 Organisatorische Veränderungen;313
6.13.3;3 Fazit und Ausblick;315
6.13.4;Literatur;317
6.14;Survival of the Smartest: Brokertech als Erfolgsfaktor für die Vorsorge von morgen;319
6.14.1;1 Einleitung;321
6.14.2;2 Der Kunde – Neue Gewohnheiten treffen auf komplizierte Produkte;322
6.14.2.1;2.1 Digitale Gewohnheiten: alles, jederzeit, überall;323
6.14.2.2;2.2 Wunsch nach Transparenz;324
6.14.2.3;2.3 Stiefkind Vorsorge;324
6.14.2.4;2.4 Entscheidungen „fürs Leben“;325
6.14.3;3 Der Vermittler – Status Quo;326
6.14.3.1;3.1 Altersstruktur der freien Vermittler;327
6.14.3.2;3.2 Regulatorik;328
6.14.3.3;3.3 Kundennähe durch regionale Verbundenheit;328
6.14.3.4;3.4 Beratungskompetenz bei komplexen Produkten;329
6.14.4;4 Digitalisierung als neuer Weg zum Kunden;330
6.14.4.1;4.1 Kunden, Vermittler, Versicherer – veränderte Beziehung;330
6.14.4.1.1;4.1.1 Sichtbarkeit in der digitalen Welt;330
6.14.4.1.1.1;4.1.1.1 Vertrauen schaffen – Spezialisierung und Netzpersönlichkeit;331
6.14.4.1.1.2;4.1.1.2 Testimonials und Weiterempfehlungen als Siegel von morgen;332
6.14.4.1.2;4.1.2 Vielfalt in der Kommunikation;333
6.14.4.2;4.2 Blick in die Zukunft – Die Zukunft ist schon da;333
6.14.4.2.1;4.2.1 Insurtechs;334
6.14.4.2.2;4.2.2 Automatisierung;334
6.14.4.2.3;4.2.3 Chatbots – Automatisierung und Künstliche Intelligenz in der Beratung;335
6.14.5;5 Fazit und Ausblick: Brokertech als Lösung für morgen;336
6.14.6;Literatur;337
7;Geschäftsmodelle;341
7.1;Die Private Krankenversicherung: Vom Rechnungserstatter zum Gesundheitsmanager;343
7.1.1;1 Einleitung;345
7.1.2;2 Theoretischer Rahmen: Service-Dominant Logic;346
7.1.3;3 Geschäftsmodell der PKV;350
7.1.4;4 SDL-Perspektive auf die PKV;351
7.1.5;5 Fazit;357
7.1.6;Literatur;358
7.2;Digitalisierung im Bankenvertrieb: erfolgreich in exklusiven Bank-Partnerschaften;359
7.2.1;1 Neue Chancen im Bankenvertrieb;361
7.2.2;2 Digital Bancassurance;365
7.2.2.1;2.1 Digitale Kundenansprache;365
7.2.2.2;2.2 Digitaler Versicherungsmanager;369
7.2.2.3;2.3 Produkte für den digitalen Bankvertrieb;373
7.2.2.4;2.4 Digitale und digital-persönliche Beratungslösungen;374
7.2.3;3 Zukunft der Exklusivität im Bankenvertrieb;376
7.2.4;4 Was Versicherer mit Bankenvertrieb nun tun müssen;378
7.2.5;Literatur;379
7.3;Digitalisierung im Maklervertrieb am Beispiel der ERGO;381
7.3.1;1 Einleitung;383
7.3.2;2 Onlineinteraktion gewinnt an Bedeutung;383
7.3.3;3 Digitalisierungsstrategie im ERGO-Vertrieb;384
7.3.4;4 Kooperation mit Start-ups;384
7.3.5;5 Konzeption und Aufbau des neuen Maklerportals;385
7.3.6;6 Orientierung an den Branchenstandards;387
7.3.7;7 Kundennutzen und Unterstützung der Vertriebspartner;389
7.3.8;Literatur;390
7.4;Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft aus Sicht eines Rückversicherers;391
7.4.1;1 Einleitung;393
7.4.2;2 Die Digitalisierung hat die Versicherungswirtschaft erreicht;394
7.4.2.1;2.1 Herausforderungen und Chancen durch den digitalen Kunden;394
7.4.2.2;2.2 Spezifische Herausforderungen von Erst- und Rückversicherungen;396
7.4.2.3;2.3 Neue Wettbewerber und/oder Partner sowie neue Ökosysteme;398
7.4.3;3 Entwicklungslinien und Tendenzen der Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft;400
7.4.3.1;3.1 Robotic Process Automation – Automatisierung der internen Prozesse;401
7.4.3.2;3.2 Automatisierung des Datenaustauschs mit Kunden und Partnern;402
7.4.3.3;3.3 Blockchain – Nach dem Hype kommt die Disruption;402
7.4.3.4;3.4 Artificial Intelligence ermöglicht neue, datengetriebene Produkte und Geschäftsmodelle;405
7.4.3.5;3.5 Neue Versicherungsprodukte für die digitale Welt;407
7.4.3.6;3.6 Digitalisierung braucht Agilität – organisatorisch und im Mindset;408
7.4.4;4 Fazit und Ausblick;409
7.4.5;Literatur;410
7.5;Kunde, Berater, App – menschliche Beratung, digital unterstützt;413
7.5.1;1 Einleitung;415
7.5.2;2 Finanzwirtschaft und der digital agierende Kunde;415
7.5.3;3 Digitalisierung in der Vermögensberatung;416
7.5.3.1;3.1 Was leistet eine Vermögensberatung?;417
7.5.3.2;3.2 Wie sieht moderne Vermögensberatung aus?;417
7.5.3.3;3.3 Schwachstellen der modernen Beratungswege;421
7.5.4;4 „MeineApp“ der DVAG: Kombination aus Berater und Insurtech;422
7.5.4.1;4.1 Allgemeine Erläuterung;422
7.5.4.2;4.2 Funktionalitäten im Detail;423
7.5.4.3;4.3 Einflussfaktoren auf das Nutzungsverhalten;425
7.5.5;5 Ausblick und Fazit;426
7.5.6;Literatur;428
7.6;Optimierung und digitale Neuausrichtung von Geschäftsprozessen etablierter Vertriebswege;431
7.6.1;1 Aktuelle Herausforderungen im Versicherungsvertrieb;433
7.6.1.1;1.1 Digitalisierung;433
7.6.1.2;1.2 Verändertes Kundenverhalten;436
7.6.1.3;1.3 Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse;438
7.6.1.4;1.4 Erhöhte regulatorische Anforderungen;441
7.6.2;2 Digitalisierung etablierter Vertriebswege;444
7.6.2.1;2.1 Etablierte Vertriebswege der HanseMerkur;444
7.6.2.2;2.2 Digitale Neuausrichtung vertrieblicher Geschäftsprozesse am Beispiel der Ausschließlichkeit;445
7.6.3;3 Virtuelle Lösungsmodelle – quo vadis?;448
7.6.4;4 Fazit;449
7.6.5;Literatur;450
7.7;Payment-Strategien für digitale Geschäftsmodelle in der Assekuranz;453
7.7.1;1 Einleitung und Abgrenzung;455
7.7.2;2 Trends im Payment-Markt und Auswirkungen auf Versicherungsanbieter;457
7.7.2.1;2.1 Regulatorische Veränderungen;458
7.7.2.2;2.2 Brancheninitiativen;460
7.7.2.3;2.3 Internet of Payments;460
7.7.2.4;2.4 Konsolidierung;462
7.7.3;3 Spektrum der Zahlverfahren im E- und M-Commerce;463
7.7.4;4 Digitalisierung in der Assekuranz: Vom Versicherer zum Insurtech;464
7.7.5;5 Kombination von digitalen Versicherungen und Payment;465
7.7.5.1;5.1 Beispiele für Kooperationen bei digitalen Versicherungen;466
7.7.5.1.1;5.1.1 Beispiel Clark.de;466
7.7.5.1.2;5.1.2 Beispiel N26.com;467
7.7.5.1.3;5.1.3 Beispiel Kasko.io;467
7.7.5.2;5.2 Weiterentwicklung der Zahlverfahren;468
7.7.6;6 Fazit und Ausblick;470
7.7.7;Literatur;471
7.8;Versicherungsunternehmen – Vom passiven Risikomanager zum Solution Provider;475
7.8.1;1 Einleitung;477
7.8.2;2 Digitalisierung als Innovationstreiber;478
7.8.2.1;2.1 Angriff der Digital Natives;478
7.8.2.2;2.2 Nächste Technologiewellen;482
7.8.3;3 Ansatzpunkte für Versicherungsunternehmen;484
7.8.3.1;3.1 Vorgehensmodell;484
7.8.3.2;3.2 Produktinkubator CodeCamp:N;487
7.8.3.3;3.3 Digitale Mehrwertservices;489
7.8.4;4 Schlussfolgerungen;493
7.8.5;Literatur;494
7.9;Versicherungsvertrieb und Digitalisierung aus Sicht eines Insurtechs;501
7.9.1;1 Digitalisierung des Versicherungsmarkts;503
7.9.2;2 Aufkommen der Insurtechs;503
7.9.3;3 Insurtechs und Vertrieb;504
7.9.3.1;3.1 Herausforderungen für den Versicherungsvertrieb;506
7.9.3.2;3.2 Drei Wege zum Kunden;507
7.9.4;4 Insurtechs und Softwareentwicklung;509
7.9.5;5 Chancen und Herausforderungen von Insurtechs;510
7.9.5.1;5.1 Ausgangslage: die Kundenwünsche;510
7.9.5.2;5.2 Marktpotenzial für Insurtechs;511
7.9.5.3;5.3 Leistungsspektrum von Insurtechs am Beispiel von asuro;513
7.9.6;6 Vision für Insurtechs;515
7.9.7;Literatur;517
7.10;Vom Portalansatz zum branchenübergreifenden Plattformgedanken: fin4u – die neutrale Financial-Home-Lösung des ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzerns;519
7.10.1;1 Herausforderungen für die digitale Kundenkommunikation;521
7.10.2;2 Weiterentwicklung des Portalansatzes zum Plattformgedanken;522
7.10.3;3 Financial-Home-Anwendung fin4u als Lösungsansatz des ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzerns;524
7.10.3.1;3.1 Grundüberlegung bei der Entwicklung von fin4u;524
7.10.3.2;3.2 Bereiche und Funktionen von fin4u;528
7.10.3.3;3.3 Neutralität als wesentlicher Mehrwert für die beteiligten Stakeholder;531
7.10.3.4;3.4 Ansätze zur Weiterentwicklung von fin4u;533
7.10.4;4 Erste Erkenntnisse zum Nutzerverhalten in fin4u;536
7.10.5;5 Fazit und Ausblick;539
7.10.6;Literatur;541
8;Daten;545
8.1;Der neue Rechtsrahmen für Digital Insurance durch die Europäische Datenschutz-Grundverordnung;547
8.1.1;1 Einleitung;549
8.1.2;2 Regulierung von Insurance-Diensten durch Datenschutz;549
8.1.3;3 Die Europäische Datenschutz-Grundverordnung: eine neue rechtliche Basis;550
8.1.3.1;3.1 Ergänzende nationale Vorschriften;551
8.1.3.2;3.2 Inhalt der Datenschutz-Grundverordnung;552
8.1.4;4 Allgemeine Verarbeitungsgrundsätze;553
8.1.4.1;4.1 Verbotsprinzip;553
8.1.4.2;4.2 Einwilligung;554
8.1.4.3;4.3 Zweckbindung;555
8.1.4.4;4.4 Datenschutzfolgenabschätzung (Privacy Impact Assessment (PIA));557
8.1.5;5 Automatisierte Entscheidungsfindung;560
8.1.5.1;5.1 Ausnahmen;563
8.1.5.2;5.2 Automatisierte Leistungserbringung;564
8.1.6;6 Ausblick;565
8.1.7;Literatur;566
8.2;Die Chancen des Daten-Pooling für die Versicherungswirtschaft;567
8.2.1;1 Die Versicherungswirtschaft und ihre Herausforderungen;569
8.2.2;2 Exkurs: Übertragbare Lösungsansätze;571
8.2.2.1;2.1 Hintergrund;571
8.2.2.2;2.2 Prozessautomatisierung: Betrugsverdachtserkennung;571
8.2.2.3;2.3 Beispiel eines Branchen-Pools aus der Telekommunikation;573
8.2.3;3 Prinzipien eines Branchen-Pools;574
8.2.3.1;3.1 Anforderungen;574
8.2.3.2;3.2 Eigenschaften;575
8.2.3.3;3.3 Vorteile;576
8.2.4;4 Branchen-Pool Versicherungswirtschaft;576
8.2.4.1;4.1 Konzept;576
8.2.4.2;4.2 Anwendungsfälle;580
8.2.4.2.1;4.2.1 Enabler: Limit Management;580
8.2.4.2.2;4.2.2 Enabler: Cross- und Up-selling;581
8.2.4.2.3;4.2.3 Betrug;581
8.2.4.2.4;4.2.4 Datenmanagement: IoT;582
8.2.4.2.5;4.2.5 Antragsautomatisierung: Versicherungen anytime & anywhere;582
8.2.5;5 Fazit;583
8.2.6;Literatur;583
8.3;Digitales Kundendatenmanagement zwischen EU-DSGVO und intensiver Datennutzung;587
8.3.1;1 Kundendatenmanagement spielt in der Digitalisierung eine zentrale Rolle;589
8.3.2;2 Vorhandene Kundendaten beim Finanzdienstleister identifizieren;590
8.3.2.1;2.1 Kundendaten als Attribute des Produktverkaufs;590
8.3.2.2;2.2 Kunden- und Beziehungsdaten aus komplexeren Produktverkäufen;591
8.3.2.3;2.3 Kunden- und Kontextdaten aus umfangreichen Beratungsprozessen;591
8.3.3;3 Problemfelder und Lösungsansätze für Kundenbestandsdaten;594
8.3.3.1;3.1 Produkt- und Kundendaten vernetzen;595
8.3.3.2;3.2 Qualität vorhandener Daten verbessern;596
8.3.3.3;3.3 Datenvalidierung und -gewinnung im Neukundenprozess;599
8.3.4;4 Rahmenbedingungen zur Verarbeitung von personenbezogenen Daten aus der Datenschutzgrundverordnung;601
8.3.5;5 Bestandskundendaten in neue Qualität bringen;603
8.3.5.1;5.1 Kundendaten über externe Quellen anreichern;604
8.3.5.2;5.2 Kundendaten über PSD-II-Schnittstellen erweitern;606
8.3.5.3;5.3 Datenpunkte über die Mobile-App sammeln;607
8.3.6;6 Neue digitale Kundenangebote erstellen;608
8.3.6.1;6.1 Den Kundenlebenszyklus als Basis für benötigte Produkte heranziehen;608
8.3.6.2;6.2 „Kunden wie Du mögen auch folgendes Produkt“ – Abgleich mit Peer Groups;609
8.3.7;7 Ausblick – Wo liegen für den Finanzdienstleister die Grenzen der Datennutzung?;610
8.3.8;Literatur;611
8.4;Einflussfaktoren auf die Weitergabe persönlicher Daten – Eine Untersuchung am Beispiel von Pay-how-you-drive- Tarifen;613
8.4.1;1 Motivation und Aufbau des Beitrags;615
8.4.2;2 Pay-how-you-drive-Tarife: Begriffsabgrenzung, Herausforderungen und Potenziale;617
8.4.3;3 Stand der Forschung zur Weitergabe von Daten im Versicherungskontext;618
8.4.4;4 Experimentelle Untersuchung der Einflussfaktoren auf die Weitergabe persönlicher Daten;620
8.4.4.1;4.1 Theoretische Fundierung und Hypothesen;620
8.4.4.1.1;4.1.1 Bestehende persönliche Einstellungen;621
8.4.4.1.2;4.1.2 Unternehmerisch steuerbare Faktoren;622
8.4.4.2;4.2 Experimentaldesign und Stichprobe;626
8.4.4.2.1;4.2.1 Experimentaldesign;626
8.4.4.2.2;4.2.2 Operationalisierung der Variablen;627
8.4.4.2.3;4.2.3 Stichprobe;627
8.4.4.3;4.3 Ergebnisse der Experimentalstudie;628
8.4.4.3.1;4.3.1 Wirkung verschiedener Einflussfaktoren auf die Weitergabe persönlicher Daten;628
8.4.4.3.2;4.3.2 Verbraucherheterogenität in Bezug auf die Weitergabe persönlicher Daten;631
8.4.5;5 Diskussion der Ergebnisse und Implikationen für die Praxis;634
8.4.6;Literatur;637
8.5;Maklerbetreuung # BigData;643
8.5.1;1 Einführung;645
8.5.2;2 Ausgangssituation in der Maklerbetreuung;645
8.5.3;3 Maklersegmentierung heute und morgen;648
8.5.3.1;3.1 Der Status quo;648
8.5.3.2;3.2 Der Weg in die Zukunft;649
8.5.3.3;3.3 Das datenbasierte Segmentierungskonzept;651
8.5.3.4;3.4 Bewertungsmodell;652
8.5.3.5;3.5 Alerting-System;654
8.5.4;4 Fazit und Ausblick;655
8.5.5;Literatur;657
8.6;Smartes Datenmanagement als Wettbewerbsvorteil auf dem Weg zum Versicherungsvertrieb X.0;659
8.6.1;1 Vernetztes Datenkapital – Erfolgspotenzial #1 für den Versicherungsvertrieb X.0;661
8.6.2;2 Herausforderungen in der Praxis und Lösungsansätze;668
8.6.2.1;2.1 Vertriebsdatenkapital aufbauen und integrieren;668
8.6.2.2;2.2 Vertriebsdaten analysieren;673
8.6.2.3;2.3 Vertriebsdaten nutzen;677
8.6.3;3 Ausgewähltes Praxisbeispiel: MaklerRadar – Datenbrille für die Maklerbetreuung der Zukunft;679
8.6.4;4 Fazit und Ausblick;682
8.6.5;Literatur;684
