E-Book, Deutsch, 195 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Bode-Jung / Thomas Routenplaner Führung
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-648-14882-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Der praktische Guide für den Führungsalltag
E-Book, Deutsch, 195 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-14882-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Nicole Bode-Jung ist promovierte Führungspsychologin, Co-Founderin und Senior Consultant für Transformationsprojekte mit Schwerpunkt in der Organisationsentwicklung, bei Future Impact GmbH. Sie hat über 15 Jahre Konzernerfahrung u.a. in verschiedenen HR-Funktionen (w.z.B. Personalentwicklerin bis zur Teamleiterin Personal) sowie Erfahrung als coachende Führungskraft in verschiedenen Organisationen, Coachin (DFC) für Führungskräfte mit Schwerpunkt auf Neu in der Führungsrolle und vom Kollegen zur Führungskraft.
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Einleitung
Einstiegsroute
- Antrittsrede: Wenig reden, viel sagen
- Zielbild: Ein gutes Jahr, falls
- Stakeholderanalyse: Jetzt auch noch Ansprüche stellen
- Kalenderpflege: Ihr wichtigster Begleiter
Selbstführungsroute
- Werte:. sie sollten passen
- Lebensrad: Ein Rad gibt Rat
- Rollenkuchen: Erkenntnis statt Rosinen
- Dreiklang: Starker Auftritt - Vom Dreiklang zum Einklang
- Energietopf: Frischzellenkur
Mitarbeiterroute
- Bilaterales Kennenlerngespräch: Miteinander reden - nicht übereinander
- Einzel-Jour-fixe: Unter vier Augen
- Feedback: Die wertschätzende Intervention
- Entwicklungswege: Ein GPS für die Karriere
- Moving Motivators: Das Spiel mit der Motivation
Teamroute
- Teamuhr: Was zeigt sie an?
- High-Performance-Teams: In uns steckt noch mehr
- Teamcanvas: Eine Leinwand muss her!
- Effiziente Meetings: Raus aus der Besprechungsfalle
Führungsroute
- Führungsinstrumente: Das Handwerk des Führens
- Führungscanvas: Wer bin ich als Führungskraft?
- Situatives Führen: Maßarbeit ist gefragt
- Performancedialog: Lassen Sie uns reden!
- Remote Führen - virtuell Führen: Wie sag ich's aus der Ferne?
Konfliktroute
- Modi der Konfliktbewältigung: Ich vermeide., ich konkurriere., ich kooperiere
- Wertschätzende Konfliktgespräche: Empathie first
- Wirkungsvolles Fragen: Wer fragt, der führt
- Dysfunktionen in Teams: Qualität auf neuem Niveau
- Inneres Team: Ich bin viele - und das kann ich nutzen!
Changeroute
- Veränderungskurve: Aufstieg aus dem Tal der Tränen
- Change Story: Und wozu das alles?
- Führungsquadrat: An Motivation alleine liegt es nicht immer
- Führungsradar: Feedback einholen
Zieleinlauf
- Retrospektive: Rückblick mit Vortrieb
- Erfolge feiern: Bloß nicht vergessen!
Literatur
Die Autorinnen
3 Selbstführungsroute
Richtung weisen kann nur, wer selbst Richtung hat.
(Peter Zürn)
Der Blick nach innen
Gute Führung fängt bei jedem selbst an. Diese kurze Formel beschreibt die Basis für eine erfolgreiche Führung treffend. Praktizierte Selbstführung wird so zur wichtigen Kompetenz einer Führungskraft, aus der sich das weitere Führungshandeln ableitet. Selbstführung ist in diesem Sinne eine Metakompetenz, die uns aber häufig aus einem Grund schwerfällt: Sie bedingt den Blick nach innen. Diese Beschäftigung mit mir selbst ist nötig, um eigene Ziele und Prioritäten zu definieren, um Handlungsmaximen und -muster zu durchschauen und so zu einer (bewussten) Persönlichkeit zu werden, der andere Menschen so weit vertrauen, dass sie sich von ihr auch führen lassen.
Die Fähigkeit zur Selbstführung hat also viel mit Reflexion zu tun, um den individuellen Werten und Einstellungen auf den Grund zu kommen, die Einfluss auf unser Handeln ausüben. Dafür ist es wichtig, immer wieder auf Distanz zum operativen Geschäft zu gehen und sich Zeit für diese »Selbstschau« zu nehmen. Das Ziel ist ein Mehr an innerer Klarheit, die im Übrigen nicht nur in der Position als Führungspersönlichkeit hilft, sondern auch im privaten Umfeld positive Effekte hervorruft, denn wer von sich selbst weiß, was er möchte und wie er »tickt«, kann einerseits klarer kommunizieren, geht andererseits aber auch leichter Kompromisse ein.
Die Selbstführung umfasst eine Reihe von Aspekten, die alle im Kern die Frage berühren, warum und mit welchen Mitteln ich auf mich selbst achten sollte, um meine »Reisegruppe« gut an das gemeinsame Ziel zu führen. Dieses Kapitel beschreibt deshalb wesentliche Methoden und Hilfestellungen, um auf der »Selbstführungsroute« Kurs zu halten und versorgt Sie mit dem nötigen Rüstzeug, um das Abenteuer Führung gut zu bestehen. Die Hilfsmittel betreffen Selbstorganisation und Zeitmanagement genauso wie das bewusste Wahrnehmen immer wiederkehrender Situationen und der eigenen Reaktionen darauf. Es sind oft kleine Stellschrauben, die – neu justiert – mit einem Mal alternative Handlungsoptionen vor Augen führen oder, dank einer realistischen Prioritätensetzung, eine spürbar bessere Orientierung im unwegsamen Gelände ermöglichen. Die Hinweise und Methoden zur Selbstführung berühren also die Reflexion gedanklicher Muster ebenso wie das Bewusstsein über eigenes Empfinden und Verhalten. Aber auch die Erkenntnis eigener Begrenzung, gerade in Hinblick auf körperliche Grenzen der Leistungsfähigkeit, zählt zu den wichtigen Feldern der Selbstführung. So wird auch der Blick auf die eigene Lebensführung mit ausreichend Bewegung und Schlaf sowie Zeit für die Menschen und Dinge, die mir in meinem Leben wichtig sind zu einem wichtigen Faktor der Selbstführung. Zum einen, weil eine Führungskraft, die sich ausgeglichen und energiegeladen fühlt, nicht nur den Anforderungen im Alltag besser gewachsen ist, sondern diese Aufgaben auch mit einer positiveren Ausstrahlung bewältigt. Zum anderen, weil das Beispiel leicht Schule machen und auf die eigenen Mitarbeitenden abfärben kann, die dann wiederum zu einer ausgeglichenen und damit zufriedeneren Lebens- und Arbeitsweise motiviert werden. Der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit des Teams kommt das zugute.
Vielleicht hilft Ihnen auch noch der Gedanke an Ihre letzte Flugreise. Im Rahmen der Sicherheitsunterweisung sind Sie ausdrücklich darauf hingewiesen worden, dass es im Fall der Fälle darauf ankommt, zunächst selbst die Sauerstoffmaske aufzuziehen, bevor Sie Mitreisenden Hilfe leisten. In diesem Sinne schafft gute Selbstführung erst die Voraussetzung, andere Menschen gut zu führen und ihnen womöglich sogar ein Vorbild zu sein.
3.1 Werte: … sie sollten passen
Mitarbeitende wählen ihre Jobs zunehmend danach aus, ob ihre Werte mit denen des Arbeitgebers übereinstimmen. Trifft diese These zu, haben auch Sie Ihren jetzigen Arbeitsplatz (unter anderem) nach diesem Kriterium ausgewählt und die Übereinstimmung der Werte war vermutlich mit ein Grund dafür, dass Sie Ihre jetzige Führungsposition innehaben. Wenn Sie jetzt nicht vorbehaltlos nicken, könnte das daran liegen, dass Sie sich über Ihre eigenen Werte nicht voll im Klaren sind. Das sollten Sie aus mehreren Gründen ändern: Führungskräfte sind unter anderem immer Vorbilder (hoffentlich positive, wie eben ausgeführt) und sollten die Werte »leben«, für die sie stehen. Dazu ist es unumgänglich, diese Werte auch benennen zu können. Vor allem aber ist die Klarheit über das eigene Wertesystem deshalb von so großer Bedeutung, weil die Arbeit im Einklang mit Ihren Werten stehen sollte. Ein dauerhaftes Arbeiten gegen die eigenen Werte ist sehr energieraubend und kann auf Dauer zu Demotivation bis hin zu einem Burn-out führen. Anders ausgedrückt bedeutet das, Arbeitszufriedenheit lässt sich weniger über das Gehalt oder einen großzügigen Bonus erreichen, auf lange Sicht sind vielmehr Werte wie bspw. Kreativität, Eigenverantwortung, Weiterentwicklung und Selbstbestimmtheit ausschlaggebend für den Verbleib bei einem Arbeitgeber.
Die Herausforderung
Werte sind wichtige »Leitplanken« unserer Persönlichkeit und unseres Handelns und wurzeln oft in der Erziehung durch Eltern sowie in der Entwicklung als junger Mensch und der Auseinandersetzung mit den Werten der Gesellschaft in unserer Jugend. Ein Verstoß gegen unsere Werte löst meist einen Widerspruch aus, mindestens jedoch ein Unbehagen aufgrund der Tatsache, dass etwas gegen unser Grundverständnis passiert. Auch in einem Unternehmen und in der Zusammenarbeit im Team spielen Werte eine große Rolle. Zwar haben Führungskräfte in gewissem Umfang selbst Spielraum, Werte für das Verhalten am Arbeitsplatz und für die Zusammenarbeit zu definieren und durch eigenes Beispiel vorzuleben, allerdings sind in der Unternehmenskultur verankerte Werte, über die sich niemand leicht – und erst recht nicht dauerhaft – hinwegsetzen kann, mindestens genauso wirkungsmächtig. Deshalb ist es für eine »gesunde Selbstführung« unerlässlich, eigene Werte mit denen im Unternehmen abzugleichen. Entspricht die aktuelle Aufgabe meinem Werteverständnis? Wie erlebe ich die Zusammenarbeit im Team und im Führungskreis in Bezug auf meine Werte? Bei welchen Themen und Entscheidungen fällt mir die Zustimmung sehr leicht, bei welchen regt sich in mir Widerstand? Die Herausforderung liegt in der aufrichtigen Klärung dieser Fragen, die die Kenntnis der eigenen Wertehierarchie voraussetzt.
Das Modell
Arbeitspsychologen bestätigen immer wieder: Wer seine persönlichen Werte auch am Arbeitsplatz umsetzen kann, fühlt sich mit dem Unternehmen verbundener und ist zufriedener. So profitiert am Ende auch der Arbeitgeber von einer Klärung der persönlichen Werte, denn eine Übereinstimmung erhöht einerseits die Bindungskräfte zwischen dem Mitarbeitenden und dem Unternehmen, andererseits Motivation und Leistungsbereitschaft. Der Einsatz ist gering: Die Methode erfordert wenig zeitliche und materielle Ressourcen. Dafür bewirkt sie durch diese Klarheit über persönliche Werte, dass Führungskräfte weniger von außen beeinflussbar werden und Situationen abwenden können, die ihnen im weiteren Verlauf schaden würden, weil die Konsequenzen ein Handeln gegen eigene Leitmaximen erfordern würden. Die einzige Voraussetzung dafür ist: Die Werte müssen erst einmal definiert werden.
Die Anwendung in der Praxis
Die Methode folgt dem gängigen Muster einer Selbstklärung. Ausgangspunkt ist die umfangreiche Werteliste im Downloadbereich. Darüber hinaus benötigen Sie bestenfalls Papier und Stift, in jedem Fall aber die Ruhe für eine ehrliche Selbstreflexion. In einem ersten Schritt gehen Sie die Liste in Ruhe durch und markieren alle Werte, die Sie ansprechen noch ohne weitere Priorisierung.
Unter dieser Reihe von Werten treffen Sie anschließend eine Auswahl: Welche fünf Werte davon sind mir am wichtigsten? Dieser Fokus ist wichtig, denn eine volle Übereinstimmung in den Werten wird sich kaum ergeben, von Ihren wesentlichsten Punkten sollten Sie hingegen nicht abrücken. In einem weiteren Schritt stellen Sie sich die Frage, welche Werte davon sind in meinem aktuellen Umfeld tatsächlich erfüllt? Aber auch: Welche davon finde ich aktuell (noch) nicht vor? Wenn die Antwort auf die letzte Frage mehrere Punkte umfasst, ist es sehr wahrscheinlich, dass Sie immer wieder großes Unbehagen bei Entscheidungen und Ausrichtungen Ihres Arbeitgebers spüren.
Zuletzt stellen Sie die...
