E-Book, Deutsch, 387 Seiten, eBook
Borowicz / Mittermair Strategisches Management von Mergers & Acquisitions
2006
ISBN: 978-3-8349-9103-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
State of the Art in Deutschland und Österreich
E-Book, Deutsch, 387 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9103-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
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Wissenschaftler, die Managementwissen und M&A-Know-how verbinden, sowie ausgewählte Praktiker aus Industrie und Beratung stellen in ihren hochaktuellen Beiträgen die Bedeutung der klassischen Managementfunktionen dar. Dabei wird insbesondere auch ein transaktions-/projektübergreifender Blickwinkel eingenommen.
Dr. Frank Borowicz ist Mitglied im Bundesverband für Mergers & Acquisitions, Habilitand an der FernUniversität in Hagen und stellv. Studiengangsleiter Wirtschaft/ Medienmanagement an der Fachhochschule St. Pölten.
Dr. Klaus Mittermair ist Partner der KPMG Gruppe in Österreich, Geschäftsführer der KPMG Financial Advisory Services GmbH und der KPMG Alpen-Treuhand GmbH sowie Universitätslektor an der Universität Linz.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;Autorenverzeichnis;11
4;Teil A Ausgewählte Grundlagen des M&A Managements;18
4.1;M&A-Management zwischen Stakeholder-Erwartungen und Shareholder-Ansprüchen;20
4.1.1;1 Warum es sich lohnt, längst beantwortete Fragen zu stellen;22
4.1.2;2 Begründungen für die Shareholder- und Stakeholder-Norm;23
4.1.2.1;2.1 Anteilseigner als Nutznießer von M&A;23
4.1.2.2;2.2 Stakeholder als Nutznießer von M&A;24
4.1.3;3 Folgen der Normen für das M&AManagement;27
4.1.3.1;3.1 Folgen des Shareholder Value-Primats;27
4.1.3.2;3.2 Folgen des Stakeholder-Ansatzes;30
4.1.4;4 Fazit: Wertschaffung — für wen?;33
4.1.5;Literaturverzeichnis;35
4.2;Cross Border-M&A;38
4.2.1;1 Globalisierung und Cross-Border-M&A;40
4.2.2;2 Definitionen und Grundlagen;41
4.2.3;3 Weltweite Cross-border-M&A Entwicklungen;42
4.2.3.1;3.1 Vergangenheit bis heute;43
4.2.3.2;3.2 Einfluss von Wechselkursen;43
4.2.3.3;3.3 Erwartungen und Motive;45
4.2.3.4;3.4 Entwicklung in Europa;46
4.2.3.5;3.5 Entwicklung in Österreich;48
4.2.3.6;3.6 Entwicklung in Deutschland;50
4.2.4;4 Gefahren und Risiken;50
4.2.5;5 Ausblick und zukünftige Entwicklungen;53
4.2.6;Literaturverzeichnis;55
4.3;Internationale M&A;58
4.3.1;1 Einleitung: Wettbewerbsvorteile durch Expansion in Schwellenländer;60
4.3.2;2 Kurzfristige Gewinnsteigerungen vs. langfristige Wettbewerbsvorteile;62
4.3.3;3 Vorteile einer kombinierten Strategie;65
4.3.4;4 Kauf von Unternehmen über Landesgrenzen hinweg: Chancen und Risiken;68
4.3.5;5 Fazit: Prozess- und Organisationsinnovationen rücken in den Vordergrund;71
4.3.6;Literaturverzeichnis;72
4.4;Unternehmensnachfolge im Mittelstand;74
4.4.1;1 Einleitung;76
4.4.2;2 Strategische Ziele einer Nachfolgeregelung;77
4.4.3;3 Hürden;78
4.4.4;4 Nachfolgeoptionen;80
4.4.4.1;4.1 Eigene Pläne vs. Marktentwicklung;80
4.4.4.2;4.2 Bewertung im Hinblick auf die Ziele;82
4.4.4.3;4.3 Charakteristika der Nachfolgeoptionen;83
4.4.5;5 Rolle der Berater;87
4.4.6;6 Fazit;88
4.4.7;Literaturverzeichnis;89
4.5;Private Equity: Konkurrenten und Transaktionspartner;90
4.5.1;1 Ausgangslage;92
4.5.2;2 Zusammenarbeit zwischen strategischen Investoren und Finanzinvestoren;92
4.5.3;3 Empirische Beobachtungen der Zusammenarbeit;96
4.5.4;4 Wettbewerbsfähigkeit strategischer Investoren gegenüber Finanzinvestoren;98
4.5.5;5 Private Equity langfristiger Transaktionspartner;100
4.5.6;6 Ausblick;101
4.5.7;Literaturverzeichnis;102
5;Teil B M&A – Von der Strategie zum Controlling ;104
5.1;Eine M&A-Balanced-Scorecard als Managementsinstrument für M&AProzesse;106
5.1.1;1 Problemstellung und Ziele;108
5.1.2;2 Die Balanced Scorecard;109
5.1.3;3 Das Konzept der M&A-Balanced- Scorecard;111
5.1.3.1;3.1 Aufbau der M&A-Balanced-Scorecard;111
5.1.3.2;3.2 Strategie;113
5.1.3.3;3.3 Bewertung;116
5.1.3.4;3.4 Personal;118
5.1.3.5;3.5 Prozessorientierte Wertkontrolle;122
5.1.4;4 Anwendung und Entwicklung der M&ABalanced- Scorecard;128
5.1.5;5 Fazit;131
5.1.6;Literatur;132
5.2;Die Umsetzung von Wachstumsstrategien durch Akquisitionsserien;136
5.2.1;1 Perspektivenwechsel: Von der Einzelakquisition zur Akquisitionsserie;138
5.2.2;2 Stand der Forschung zu Akquisitionsserien;141
5.2.2.1;2.1 Akquisitionsserien in der Finanzökonomie;141
5.2.2.2;2.2 Akquisitionsserien in der Prinzipal-Agent- Forschung;143
5.2.2.3;2.3 Akquisitionsserien in der Strategieforschung;144
5.2.2.4;2.4 Akquisitionsserien in Lern- und Wissensforschung;147
5.2.3;3 Vergleichende Analyse;149
5.2.4;4 Akquisitionsserien: Klassifizierung und Bezugsrahmen;152
5.2.4.1;4.1 Klassifizierung von M&A;152
5.2.4.2;4.2 Bezugsrahmen für die Untersuchung von Akquisitionsserien;155
5.2.5;5 Fazit;156
5.2.6;Literaturverzeichnis;156
5.3;Zur Bedeutung der funktionalen Unternehmensbewertung bei Unternehmensakquisitionen;162
5.3.1;1 Einleitung;164
5.3.2;2 Funktionen der Unternehmensbewertung;165
5.3.3;3 Brückenschlag von den Akquisitionsprozessphasen zu den Unternehmensbewertungsfunktionen;167
5.3.3.1;3.1 Anbahnungsphase;167
5.3.3.2;3.2 Such- und Beurteilungsphase;168
5.3.3.3;3.3 Verhandlungs- und Entscheidungsphase;170
5.3.3.4;3.4 Realisationsphase;176
5.3.3.5;3.5 Kontrollphase;176
5.3.4;4 Zusammenfassung;177
5.3.5;Literaturverzeichnis;177
5.4;M&A-Aufbauorganisation;180
5.4.1;1 Projektübergreifende M&A-Organisation;182
5.4.2;2 M&A – Phasen und Aufgabenkomplexe;184
5.4.2.1;2.1 Überblick über die M&A-Phasen;184
5.4.2.2;2.2 Aufgabenkomplexe der Vorfeld-Phase;185
5.4.3;3 Aufgabenkomplexe der Transaktions- und Integrations-Phase;186
5.4.4;4 Aufbauorganisation von M&A;187
5.4.4.1;4.1 Zentralbereiche;187
5.4.4.2;4.2 Kriterien der Organisationsgestaltung;189
5.4.4.3;4.3 M&A-Aufgaben, Poolung und Entscheidungszentralisation;191
5.4.5;5 Projektübergreifende Aufbauorganisation von M&A – Ein Fazit;193
5.4.6;Literaturverzeichnis;195
5.5;Organisation von M&A im Konzern- Bereich – ein Kompromiss?;198
5.5.1;1 Überblick;200
5.5.2;2 Best Practice bei Siemens A&D;200
5.5.3;3 Aufbauorganisation;202
5.5.4;4 Zusammenarbeit;204
5.5.5;5 Mitarbeiter;206
5.5.6;6 Commitments als Erfolgsfaktor;207
5.5.7;Literaturverzeichnis;208
5.6;Personal(bewertung) und M&A: Ein Dilemma, (k)eine Lösung;210
5.6.1;1 Ausgangssituation;212
5.6.2;2 Personal als strategische Ressource;213
5.6.3;3 Personalbewertung im Rahmen von M&A;214
5.6.3.1;3.1 Ziele und Aufgaben der Personalbewertung;214
5.6.3.2;3.2 Human Resources Due Diligence;215
5.6.3.3;3.3 Verfahren der Personalbewertung;216
5.6.3.3.1;3.3.1 Grundsätzliche Überlegungen;216
5.6.3.3.2;3.3.2 Monetäre Verfahren der Personalbewertung;217
5.6.3.3.3;3.3.3 Quantitative nicht-monetäre Verfahren der Personalbewertung;221
5.6.3.3.4;3.3.4 Qualitative Verfahren der Personalbewertung;222
5.6.4;4 Ein Dilemma und (k)ein Ausweg;224
5.6.5;Literaturverzeichnis;225
5.7;Austausch der Führung in akquirierten Unternehmen – Problem oder Chance?;228
5.7.1;1 Führungswechsel in akquirierten Unternehmen ein theoretisch umstrittenes und empirisch vernachlässigtes Phänomen;230
5.7.2;2 Theoretische Erklärungsansätze zu Ursachen und Wirkungen der Fluktuation im Top Management akquirierter Unternehmen;232
5.7.2.1;2.1 Theorie der Unternehmenskontrolle;232
5.7.2.2;2.2 Humankapitaltheorie;233
5.7.3;3 Methodik der empirischen Untersuchung;236
5.7.3.1;3.1 Ermittlung der Stichprobe;236
5.7.3.2;3.2 Operationalisierung der Variablen;237
5.7.3.2.1;3.2.1 Fluktuation im Top Management;237
5.7.3.2.2;3.2.2 Unternehmenserfolg vor und nach der Akquisition;238
5.7.4;4 Ergebnisse der empirischen Untersuchung;239
5.7.4.1;4.1 Deskriptive Analyse der Stichprobe;239
5.7.4.2;4.2 Zusammenhangsanalysen;241
5.7.4.2.1;4.2.1 Korrelationen zwischen den untersuchten Variabeln;241
5.7.4.2.2;4.2.2 Erfolg vor der Akquisition und Fluktuation im Top Management;243
5.7.4.2.3;4.2.3 Fluktuation im Top Management und Erfolg nach der Akquisition;245
5.7.5;5 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse;246
5.7.6;6 Implikationen für die Forschung und die Unternehmenspraxis;249
5.7.7;Literaturverzeichnis;250
5.8;Internationaler Personaleinsatz im M&A-Integrationsprozess;256
5.8.1;1 The Human Side of M&A;258
5.8.2;2 Formen des internationalen Personaleinsatzes;259
5.8.2.1;2.1 Internationalisierungsstrategien und daraus abgeleitete Personaleinsatzstrategien;260
5.8.2.2;2.2 Entwicklungstrends im internationalen Personaleinsatz;261
5.8.2.3;2.3 Typen international eingesetzter Beschäftigtengruppen;262
5.8.3;3 Expatriates, Inpatriates und Flexpatriates in der M&A-Integration;263
5.8.3.1;3.1 Integrationsmetaphern, Personaleinsatzstrategien und Formen von IPES;264
5.8.3.2;3.2 Beziehungsmanagement im Integrationsprozess;266
5.8.3.2.1;3.2.1 Expatriates;268
5.8.3.2.2;3.2.2 Flexpatriates;269
5.8.3.2.3;3.2.3 Inpatriates;271
5.8.4;4 Ausblick;271
5.8.5;Literaturverzeichnis;272
5.9;Bedeutung der Unternehmenskultur im M&A-Prozess;275
5.9.1;1 Einleitung;277
5.9.2;2 Begriff und Bedeutung der Unternehmenskultur;278
5.9.3;3 Bedeutung der Unternehmenskultur im Rahmen von M&A;280
5.9.3.1;3.1 Kulturkonflikte;280
5.9.3.2;3.2 Berücksichtigung der Unternehmenskultur im Akquisitionsprozess;281
5.9.3.3;3.3 Das Modell der Akkulturation;282
5.9.3.4;3.4 Cultural Fit-Modell von Cartwright/Cooper;286
5.9.4;4 Kulturelle Auswirkungen bei internationalen M&A;289
5.9.4.1;4.1 Landesspezifische Kultureigenschaften nach Hofstede;289
5.9.4.2;4.2 Auswirkungen landeskultureller Differenzen bei M&A;290
5.9.5;5 Schlussbemerkung;292
5.9.6;Literaturverzeichnis;292
5.10;Merger Integration – die ultimative Herausforderung des Change Management;296
5.10.1;1 Einleitung;298
5.10.2;2 Funktionen des Change Management;300
5.10.3;3 Soziale Kopplung und Selbstreflexion als Erfolgsfaktoren des Change Management;303
5.10.4;4 Erweitertes Phasenmodell des M&AProzesses und Implikationen für das Change Management;306
5.10.5;5 Zusammenfassung;311
5.10.6;Literatur;311
5.11;Integrierte Unternehmenskommunikation bei M&A;314
5.11.1;1 M&A-Kommunikation zwischen Integration und Differenzierung;316
5.11.2;2 Kommunikationsaufgaben in M&AProzessen;317
5.11.3;3 Gestaltung der Integrierten Kommunikation;320
5.11.3.1;3.1 Differenzierte Kommunikation: Informationsbedürfnisse der Stakeholder;320
5.11.3.2;3.2 Mediaselektion: Auswahl geeigneter Kommunikationsinstrumente;323
5.11.3.3;3.3 Kommunikationsmaßnahmen: Formale und inhaltliche Integration;324
5.11.4;4 Erfolgskontrolle der Kommunikationsaktivitäten;325
5.11.5;Literaturverzeichnis;327
5.12;Reputationsmanagement;330
5.12.1;1 M&A Kommunikation: Please mind the Public Gap;332
5.12.2;2 M&A und ihre Öffentlichkeit;333
5.12.2.1;2.1 Strategische Ausrichtung der Kommunikation;333
5.12.2.2;2.2 Erwartungsmanagement;336
5.12.2.3;2.3 Konzeptioneller Ansatz der M&A Kommunikation;337
5.12.2.4;2.4 Reputations- statt Imageperspektive;340
5.12.3;3 Fazit;341
5.12.4;Literaturverzeichnis;342
5.13;Ethik bei M&A-Transaktionen;344
5.13.1;1 Einleitung;346
5.13.2;2 Ethik und (kapitalmarktorientierte) Unternehmen;346
5.13.2.1;2.1 Das Unternehmen als „Koalition“;348
5.13.2.2;2.2 Ethisch-ökologisches Handeln;350
5.13.2.2.1;2.2.1 Gesetzgebung und Rechtsprechung;351
5.13.2.2.2;2.2.2 Marktmechanismus und Konkurrenz;351
5.13.2.2.3;2.2.3 Öffentliche Meinung und Presse;352
5.13.3;3 Ethische Fragen bei M&A-Transaktionen;353
5.13.3.1;3.1 Transaktionen zwischen nicht börsennotierten Unternehmen;353
5.13.3.1.1;3.1.1 Unterschiede zu börsennotierten Unternehmen;353
5.13.3.1.2;3.1.2 Einzelne Fragestellungen;355
5.13.3.2;3.2 Transaktionen mit börsennotierten Unternehmen;357
5.13.3.2.1;3.2.1 Der „andere Mechanismus“ gegenüber nicht börsennotierten Unternehmen;357
5.13.3.2.2;3.2.2 Die Interessenlagen der unmittelbaren Koalitionsgruppen;358
5.13.3.2.3;3.2.3 Der höhere Einfluss der Öffentlichkeit;359
5.13.3.3;3.3 Cross-border-Transaktionen;359
5.13.3.3.1;3.3.1 Unterschiede zu „nationalen“ Transaktionen;359
5.13.3.3.2;3.3.2 Besondere Fragestellungen;360
5.13.4;4 Zusammenfassung;361
5.13.5;Literaturverzeichnis;362
5.14;Controlling von M&A;366
5.14.1;1 Wesentliche Rahmenbedingungen des M&A-Controllings;368
5.14.2;2 Phasenorientiertes Controlling von M&A-Transaktionen;369
5.14.2.1;2.1 Controlling als Führungsergänzung bei M&A;369
5.14.2.2;2.2 Prä-Transaktionsphase;370
5.14.2.3;2.3 Transaktionsphase;371
5.14.2.3.1;2.3.1 Businessplan des Transaktionsobjektes;372
5.14.2.3.2;2.3.2 Risikoanalyse und Risikopolitik bei M&A;375
5.14.2.3.2.1;2.3.2.1 Preis und finanzielle Verkraftbarkeit;376
5.14.2.3.2.2;2.3.2.2 Organisation, Personal und Kultur;377
5.14.2.3.2.3;2.3.2.3 Due Diligence und Synergien;377
5.14.2.3.2.4;2.3.2.4 Richtiges Timing und Kapitalmarktreaktionen;378
5.14.2.3.3;2.3.3 Chancenpotentiale aus M&A-Transaktionen;378
5.14.2.4;2.4 Controlling in der Post-Transaktionsphase;379
5.14.3;3 Fazit;380
5.14.4;Literaturverzeichnis;381
6;Teil C Fallstudien ;383
6.1;Branchen-Konsolidierung auf dem deutschen Biermarkt;385
6.1.1;1 Das Marktumfeld für deutsches Bier und deutsche Brauereien;388
6.1.2;2 M&A deutscher Brauunternehmen als Teil eines weltweiten Trends;389
6.1.3;3 Konsequenzen von Unternehmenszusammenschlüssen für den Shareholder Value;392
6.1.3.1;3.1 Kurzfristige Reaktionen;392
6.1.3.2;3.2 Langfristige Reaktionen;397
6.1.4;4 Zusammenfassung und Bewertung;398
6.1.5;Literaturverzeichnis;399
6.2;Erfolgsfaktor Integrationsbüro: Der Fall „Bosch-Rexroth“;402
6.2.1;1 Problemstellung;404
6.2.2;2 Organisation des Integrationsbüros;405
6.2.2.1;2.1 Einbindung des Integrationsbüros in das Integrations-Projektmanagement;405
6.2.2.2;2.2 Innenstruktur des Integrationsbüros;408
6.2.2.3;2.3 Aufgaben des Integrationsbüros;409
6.2.2.4;2.4 Lebenszyklus des Integrationsbüros;412
6.2.3;3 Beurteilung der gewählten Integrations- Projektstruktur;414
6.2.4;4 Fazit;416
6.2.5;Literaturverzeichnis;416
7;Glossar;418
8;Stichwortverzeichnis;422
Ausgewählte Grundlagen des M&A-Managements.- M&A-Management zwischen Stakeholder-Erwartungen und Shareholder-Ansprüchen.- Cross Border-M&A.- Internationale M&A.- Unternehmensnachfolge im Mittelstand.- Private Equity: Konkurrenten und Transaktionspartner.- M&A — Von der Strategie zum Controlling.- Eine M&A-Balanced-Scorecard als Managementsinstrument für M&A-Prozesse.- Die Umsetzung von Wachstumsstrategien durch Akquisitionsserien.- Zur Bedeutung der funktionalen Unternehmensbewertung bei Unternehmensakquisitionen.- M&A-Aufbauorganisation.- Organisation von M&A im Konzern-Bereich — ein Kompromiss?.- Personal(bewertung) und M&A: Ein Dilemma, (k)eine Lösung.- Austausch der Führung in akquirierten Unternehmen — Problem oder Chance?.- Internationaler Personaleinsatz im M&A-Integrationsprozess.- Bedeutung der Unternehmenskultur im M&A-Prozess.- Merger Integration — die ultimative Herausforderung des Change Management.- Integrierte Unternehmenskommunikation bei M&A.- Reputationsmanagement.- Ethik bei M&A-Transaktionen.- Controlling von M&A.- Fallstudien.- Branchen-Konsolidierung auf dem deutschen Biermarkt.- Erfolgsfaktor Integrationsbüro: Der Fall „Bosch-Rexroth“.
Michael H. Grote und Marek T. Wolek
Internationale M&,A (S. 41-43)
Schaffung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen
Inhalt:
1 Einleitung: Wettbewerbsvorteile durch Expansion in Schwellenländer
2 Kurzfristige Gewinnsteigerungen vs. langfristige Wettbewerbsvorteile
3 Vorteile einer kombinierten Strategie
4 Kauf von Unternehmen über Landesgrenzen hinweg: Chancen und Risiken
5 Fazit: Prozess und Organisationsinnovationen rücken in den Vordergrund
Literaturverzeichnis
1 Einleitung: Wettbewerbsvorteile durch Expansion in Schwellenländer
Es sind vor allem zwei Probleme, die deutsche Unternehmer schlecht schlafen lassen: hohe Löhne und die drastisch zunehmende internationale Konkurrenz. Die wichtigs ten Strategien zur Lösung der Probleme sind die Verlagerung der Produktion ins Aus land und die Erschließung neuer Märkte. Beide Strategien werden bislang weitgehend getrennt wahrgenommen und analysiert. Dieser Beitrag plädiert für eine integrierte Herangehensweise, die langfristige Wettbewerbsvorteile verspricht. Die reine Verlage rung der Produktion in Billiglohnländer führt zwar zu kurzfristigen Kostensenkun gen, kann aber von der Konkurrenz kopiert werden und bietet somit mittel und lang fristig kaum Vorteile. Die Erschließung neuer Märkte durch Verkaufsbüros in weiteren entwickelten Ländern kann zwar zu vermehrtem Absatz führen, ändert jedoch am Grundproblem, den hohen Kosten, wenig. Die Kombination der beiden Ansätze, eine teilweise Verlagerung der Produktion in Länder mit geringeren Lohnkosten, die aber gleichzeitig einen eigenen Markt darstellen, führt hingegen zum Aufbau von langfris tigen Vorteilen im Wettbewerb.
Obwohl Deutschland immer wieder als „Exportweltmeister" tituliert wird, wissen die Unternehmer um die Kehrseite dieser Medaille: Vieles, was Deutschland exportiert, ist nicht hier hergestellt, sondern seinerseits importiert worden. Die eigentliche Wert schöpfung findet nur noch zum geringen Teil in Deutschland statt1. Dieser Trend wurde in den 80er Jahren von den Großunternehmen eingeleitet, heute erwirtschaftet ein Großteil aller Unternehmen im DAX mehr als die Hälfte des Umsatzes und der Wertschöpfung im Ausland. Die Prozesse der Wertschöpfungskette werden beständig dorthin verlagert, wo sie am effizientesten durchgeführt werden können. Dies hat den Großunternehmen geholfen, ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und auszubauen, denn die Anzahl der Konkurrenten ist aufgrund der stärkeren Verknüp fungen der Märkte beständig größer geworden. Diesen Druck bekommen seit einigen Jahren auch mittelständische Unternehmen zu spüren2. Für das Ausprobieren einer Vielzahl von strategischen Optionen und die Suche nach der richtigen Strategie haben mittlere und kleinere Unternehmen jedoch zu wenig finanzielle Reserven, zu wenig Managementressourcen und zu wenig Zeit zur Verfügung. Zudem reicht die Verfol gung von vordergründig einfachen Strategien – Verlagerung von Teilen der Produkti on in Niedriglohnländer oder Gründung neuer Verkaufsbüros in entwickelten Län dern – im internationalen Wettbewerb nicht aus.
Im Gegensatz dazu kann der Kauf eines Unternehmens in einem Schwellenland zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen führen. Wachstumsmärkte wie Indien, China, Brasilien sowie Russland und andere osteuropäische Länder haben im Verhältnis zu den etablierten Märkten nicht nur sehr stark wachsende Nachfragemärkte3, sondern bieten auch Kompetenzen in Produktion, Konstruktion und Vertrieb. Das Lohnniveau ist deutlich niedriger als in Deutschland, aber es sind keine klassischen Billiglohnlän der mehr. Um die Chancen auszunutzen, die sich in diesen Regionen bieten, ist ein tiefes Verständnis für die jeweiligen Märkte notwendig. Eine Akquisition oder Fusion mit den Zielen, Marktverständnis aufzubauen und dabei simultan eine Produktions und eine Vertriebsstrategie umzusetzen, erscheint zunächst komplex und risikoreich. Dies ist aber nicht komplexer und risikoreicher als die parallele Verfolgung der beiden erstgenannten Strategien in unterschiedlichen Ländern. Um die möglichen Wettbe werbsvorteile zu realisieren, muss – zumindest für eine Zeit nach dem Kauf – das Schwergewicht auf Innovationen im Produktionsprozess und in der Organisation gelegt werden. Diese Bereiche werden von mittelständischen Unternehmen häufig unterschätzt.
