E-Book, Deutsch, 344 Seiten
ISBN: 978-3-406-74526-3
Verlag: C.H.Beck
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Besondere Vorzüge:
Einblick in die technischen Möglichkeiten für Rechtsabteilungen Arbeitshilfen, Praxisberichte und Handlungsempfehlungen für die Digitalisierung Erfahrene, innovative Autorinnen und Autoren
Die Autorenschaft besteht aus Justiziarinnen und Justiziaren, Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten sowie mit der Digitalisierung von Rechtsabteilungen und Kanzleien vertrauten Expertinnen und Experten.
Zielgruppe sind Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen, Kanzleien, die regelmäßig mit Rechtsabteilungen zusammenarbeiten, sowie Unternehmerinnen und Unternehmer, die über keine eigene Rechtsabteilung verfügen.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
11 Risiko- und Opportunitätsmanagement
1.1 Zukunftsentwürfe
1.1.1 Der Mehrwert einer digitalen Rechtsabteilung
I. Einführung 1 Warum leisten sich Unternehmen eine Rechtsabteilung? Weil sie müssen oder weil sie wollen? Rechtsabteilungen sind kein Zwang. Das beweisen die zahlreichen kleinen und mittleren Unternehmen, die keine eigene Rechtsabteilung haben, sondern die Erbringung von Rechtsdienstleistungen an externe Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte auslagern. Rechtsabteilungen bedienen eine Notwendigkeit: Auch wenn das Recht kompliziert ist, gilt es für Unternehmen. Dass etwas verboten, geboten oder erlaubt ist, ist leichter gesagt als getan. Gesetze und Verträge begründen Rechte und Pflichten für Unternehmen. Diese zu verstehen, zu bewerten, anzuwenden, durchzusetzen, zu erfüllen oder zu missachten gelingt Unternehmerinnen und Unternehmern als juristischen Laien nur, wenn sie sich von Experten beraten lassen. Sind Rechtsabteilungen also nur Sachbearbeiter, weil sie alle rechtlich relevanten Sachen im Unternehmen bearbeiten? Oder sind sie nur Berater, weil sie alle rechtlichen Risiken und daraus resultierende Möglichkeiten für unternehmerisches Handeln nur beschreiben, ohne für die rechtskonforme Umsetzung zuständig oder verantwortlich zu sein? Nein. Das wäre der Anfang vom Ende jeder Rechtsabteilung. Die Zukunft liegt darin, die Verantwortung für die Lösung von unternehmerischen Problemen mit rechtlichen Mitteln zu übernehmen und durch eine solche lösungsorientierte Rechtsanwendung im Unternehmen messbaren wirtschaftlichen Mehrwert zu schaffen. Wie das praktisch gelingen kann, erläutern die nachfolgenden Zukunftsvisionen. II. Visionen für den messbaren Mehrwert einer Rechtsabteilung 1. Rechtsabteilung als Profit Center statt Cost Center organisieren 2 Es mag radikal klingen, ist es aber nicht: In der Zukunft werden Rechtsabteilungen das Selbstverständnis eines Profit Center haben und sich dementsprechend aufstellen und ausrichten. Die Arbeit der Rechtsabteilung wird wirtschaftlich 2messbaren Nutzen schaffen, der größer ist als die Kosten der Rechtsabteilung. Im betriebswirtschaftlichen Sinne werden Rechtsabteilungen so handeln, dass sie einen positiven Return-on-Investment bzw. eine positive Return-Rate generieren. Anders gesagt: Die Rechtsabteilung wird in der Lage sein nachzuweisen, dass sie Mehrwert schafft, weil in einem Geschäftsjahr die Cash-Inflows, die die Rechtsabteilung unmittelbar oder mittelbar generiert, größer sind als ihre Cash-Outflows. Ein Beispiel möge dies veranschaulichen: 40 % der Kosten einer Rechtsabteilung verursachen Rechtsstreitigkeiten des Unternehmens vor staatlichen Gerichten oder privaten Schiedsgerichten. Wenn die Rechtsabteilung dafür zuständig und verantwortlich wird, dass nur noch solche Rechtsstreitigkeiten aktiv geführt werden, die einen positiven Cashflow generieren, weil alle übrigen Aktivprozesse mit einem neutralen oder gar positiven Cashflow außergerichtlich beigelegt werden, dann schafft die Rechtsabteilung im Bereich Dispute Resolution wirtschaftlichen Mehrwert, der sich anhand eines positiven ROI messen lässt. Wenn nach dieser Methode sämtliche Aufgaben und Tätigkeiten der Rechtsabteilung nach einer Kosten-Nutzen-Relation bewertet und gemessen werden, dann kann die Rechtsabteilung aufzeigen, welche Aufgaben von ihr fortgeführt, beendet oder begonnen werden sollten (Start-Stop-Continue). Der wirtschaftliche Nutzen der Tätigkeiten der Rechtsabteilung lässt sich offenkundig nicht in allen Fällen auf Heller und Pfennig messen. Das ist keine Einschränkung. Denn die Rechtsabteilung kann zumindest die „geldwerten Vorteile“ ihrer Tätigkeiten herausarbeiten und transparent aufzeigen. In ähnlicher Weise kann die Rechtsabteilung beispielsweise im Bereich der Compliance die „Reputationsvorteile“ für das Unternehmen herausarbeiten. „Was wäre wenn?“-Szenarien helfen der Rechtsabteilung dabei, die wirtschaftlichen Folgen zu messen, die realistischerweise ohne Compliance eingetreten wären. Es geht also um ein Neudenken des Nutzens einer Rechtsabteilung. Und es geht darum, eine Haltung und ein Selbstverständnis der Rechtsabteilung zu entwickeln, das die Kosten und den Nutzen der Rechtsabteilung transparent, messbar und mithin nachvollziehbar macht. Die Effizienz und Effektivität einer Rechtsabteilung lässt sich erst steigern, wenn ihre Effizienz und Effektivität messbar wird. Das gelingt nur, wenn die Rechtsabteilung als Profit Center organisiert wird. Nur dann befreit sich die Rechtsabteilung aus der Ecke des „More for Less“, in die sie sich in Budgetrunden mit dem Finanz- und Personalbereich stellen lässt. 2. Rechtsabteilung vom Bedenkenträger zum Problemlöser entwickeln 3 Juristen sind gemeinhin unbeliebt. Sie sehen Probleme, die andere nicht sehen. Und sie sehen immer mehr Probleme als andere. Das ist die Stärke von Unternehmensjuristen und Rechtsanwältinnen, sagen die einen. Andere nennen es Berufskrankheit. Wenn die Rechtsabteilung messbaren Mehrwert für das Unternehmen schaffen will, genügt es offenkundig nicht, Probleme und Risiken zu identifizieren. Wer nur Probleme und Risiken benennt, gilt schnell als Bedenkenträger. Rechtsabteilungen geraten dann ins Hinterzimmer des Unternehmens, weil sie als Teil des Problems, aber nicht als Teil der Lösung wahrgenommen werden. Rechtsabteilungen verstehen sich dann gerne als Risikomanager, weil sie Probleme und 3Risiken mit juristischem Handwerkszeug identifizieren, bewerten und mitigieren. Aber Risikomanager sind keine Problemlöser, es sei denn das Risiko lässt sich eliminieren, wodurch das unternehmerische Problem gelöst ist. Rechtsabteilungen werden sich zukünftig von Risikomanagern zu Problemlösern entwickeln müssen. Wenn die Rechtsabteilung aus dem Hinterzimmer in das Vorzimmer des Unternehmens umziehen will, dann muss sie sich vom Risikomanager zum Problemlöser entwickeln. Wenn die Rechtsabteilung als Teil der Lösung und nicht nur als Teil des Problems im Unternehmen wahrgenommen werden will, dann muss sie die Zuständigkeit und Verantwortung für die Bewertung und den Umgang mit rechtlich relevanten Risiken annehmen. Die Rechtsabteilung reduziert ihre Arbeit nicht auf Beratung, sondern erweitert sie auf die rechtskonforme Implementierung der gewählten Problemlösung. Den unternehmerischen Nutzen der implementierten Lösungen kann sich die Rechtsabteilung folgerichtig unmittelbar oder mittelbar zurechnen lassen. 3. Rechtsabteilung als Chancenbringer statt Risikomanager positionieren 4 Wenn die Rechtsabteilung zukünftig die Zuständigkeit und Mitverantwortung für die rechtskonforme Umsetzung von gewählten Problemlösungen übernimmt, dann weitet sich das Blickfeld der Rechtsabteilungen von Risiken zu Chancen/Opportunitäten. Denn Risiken und Chancen sind zwei Seiten der Medaille. Die Rechtsabteilung sollte sich daher keinesfalls darauf reduzieren, lediglich rechtlich relevante Risiken zu managen und daraus abgeleitete Problemlösungen rechtskonform umzusetzen. Vielmehr kann, soll und wird die Rechtsabteilung unternehmerische Chancen juristisch bewerten und daraus abgeleitetes Unternehmenshandeln rechtskonform umsetzen. Die Rechtsabteilung als Problemlöser beinhaltet, dass sie als Risikomanager und Chancenbringer agiert. Wenn die Rechtsabteilung proaktiv bei der rechtskonformen Realisierung von Geschäftsmöglichkeiten mitwirkt, positioniert sie sich als ganzheitlicher Problemlöser. Den unternehmerischen Nutzen dieser realisierten Chancen kann sich die Rechtsabteilung folgerichtig unmittelbar oder mittelbar zurechnen lassen. 4. Kosten der Rechtsabteilung und externe Rechtsdienstleistungskosten als Gesamtkosten messen 5 Die wenigsten Leiterinnen und Leiter von Rechtsabteilungen wissen genau, wie viel das Unternehmen jedes Jahr für das „Recht“ ausgibt. Die meisten wissen nur, wie hoch die Personalkosten der Rechtsabteilung sind. Wie viel Geld das Unternehmen für die Rechtsberatung durch Kanzleien, für Verfahren vor staatlichen Gerichten, privaten Schiedsgerichten und Verwaltungsbehörden ausgibt, wissen die wenigsten. Das ist schlecht, weil dadurch keinerlei Kostenkontrolle möglich ist. Und es ist schlecht, weil die Rechtsabteilung ohne Kostenkontrolle kaum in der Lage ist, sinnvolle Einsparpotenziale zu identifizieren und zu realisieren. Stattdessen muss die Rechtsabteilung eine Kürzungsrunde nach der anderen bei den 4eigenen Personalkosten erdulden. Ob das Unternehmen dadurch insgesamt wirklich Geld spart, lässt sich mangels Kostentransparenz und -kontrolle nicht belastbar feststellen. Die Lösung liegt darin, mit den bewährten Methoden des Controlling aus dem Finanzbereich des Unternehmens die Gesamtkosten des „Rechts“ digital zu erfassen, kontinuierlich zu kontrollieren und aktiv zu steuern. Softwaretools wie BusyLamp helfen dabei, die Kosten der externen Rechtsberater zu erfassen. Nur dadurch werden die Kosten transparent und gestaltbar. Und nur dadurch kann die Rechtsabteilung bei neuen Aktivitäten, Projekten, Transaktionen eine Kosten-Nutzen-Analyse durchführen, kostenoptimierte Handlungsalternativen identifizieren und einen im Unternehmen sichtbaren Beitrag zu wirtschaftlichem Handeln leisten. Die Frage wird dann nicht mehr von der Geschäftsführung oder vom Vorstand sein, warum dieses oder jenes Verwaltungs- oder Gerichtsverfahren notwendig war oder diese oder jene (teure) Rechtsanwaltskanzlei mandatiert wurde. Die Rechtsabteilung wird dadurch befähigt aufzuzeigen, welche Kosten investiert wurden, um einen bestimmten wirtschaftlichen Nutzen in einem bestimmten Verwaltungs- oder Gerichtsverfahren oder mit einer bestimmten Transaktion zu realisieren. Dabei kann die...
