E-Book, Deutsch, 321 Seiten, eBook
Bruch / Krummaker / Vogel Leadership - Best Practices und Trends
2006
ISBN: 978-3-8349-9120-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
E-Book, Deutsch, 321 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9120-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Beiträge von herausragenden Vertretern aus Praxis und Wissenschaft zeigen, welche Leadership-Praktiken erfolgreich sind und welche eher zu Misserfolg führen, welche Trends sich bei Leadership abzeichnen und was Best-Practices beim professionellen Umgang mit den weichen Faktoren im Unternehmen auszeichnet.
Prof. Dr. Heike Bruch ist Professorin und Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. Sie ist außerdem Gründerin und Leiterin des Organizational Energy Programs (OEP) und leitet das International Study Program (ISP).
Dipl.-Ök. Stefan Krummaker ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Hannover, Institut für Unternehmensführung und Organisation. Er ist zudem als Dozent für unterschiedliche Bildungsträger tätig.
Dr. Bernd Vogel ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Führung und Personalmanagement sowie Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen. Er ist in der Praxis als Dozent in der Führungskräfteentwicklung tätig.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Einführung;10
3.1;Leadership – Best Practices und Trends;12
3.1.1;1 Leadership: Ausgangslage und Ziele des Buches sowie Begriffsverständnis und Ebenen;12
3.1.2;2 Leadership: Begriffsverständnis und Ebenen;13
3.1.3;3 Ebenenbezogene Einordnung der Autorenbeiträge;14
3.1.4;Literatur;18
4;Leader – Persönlichkeiten und Kompetenzen erfolg reicher Führungskräfte ;20
4.1;Handeln von Leadern – Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte;22
4.1.1;1 Zielgerichtetes Handeln versus „Busyness“ von Managern;22
4.1.1.1;1.1 Busyness – die größte Gefahr für Leadership;22
4.1.1.2;1.2 Energie und Fokus des Führungskräftehandelns;24
4.1.2;2 Motivation versus Willenskraft;27
4.1.2.1;2.1 Merkmale von Volition;27
4.1.2.2;2.2 Entstehung und Nutzung von Willenskraft;28
4.1.3;3 Abschließende Bemerkungen;30
4.1.4;Literatur ;31
4.2;Leader im Spitzensport – Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen;34
4.2.1;1 Warum Profifußball und Wirtschaft voneinander lernen können;34
4.2.2;2 Selbstführung;36
4.2.2.1;2.1 Selbstführung – erster Teil: Das bewegliche Ziel im Blickfeld;36
4.2.2.2;2.2 Selbstführung – zweiter Teil: Was kann ich überdurchschnittlich gut?;36
4.2.2.3;2.3 Selbstführung – dritter Teil: Können Ziele ausgehen?;37
4.2.2.4;2.4 Selbstführung – vierter Teil: Disziplin und Entspannung – Gegensätze ziehen sich an!;38
4.2.2.5;2.5 Selbstführung – fünfter Teil: Wenn nichts da ist, was mich ablenkt, kann mich auch nichts stören;40
4.2.2.6;2.6 Selbstführung – sechster Teil: Zurück auf Null? Zurück auf Start!;40
4.2.2.7;2.7 Selbstführung – siebter Teil: Ganz oben angelangt – und nun?;41
4.2.2.8;2.8 Selbstführung – wichtigster Teil: Man muss erst mal auf die Idee kommen;42
4.2.3;3 Teamführung;43
4.2.3.1;3.1 Teamführung – erster Teil: Führen durch Persönlichkeit;43
4.2.3.2;3.2 Teamführung – zweiter Teil: Der Trainer als Steuermann;44
4.2.3.3;3.3 Teamführung – dritter Teil: Der Mannschaftskapitän als Stimmungsmanager;44
4.2.4;4 Statt eines Fazits: Ein Ausblick;46
4.3;Persönliche Erfahrungen aus dem Unternehmenszusammenbruch der Swissair;48
4.3.1;1 Das Grounding – das Unfassbare als Ausgangspunkt;48
4.3.2;2 Unternehmen sind keine Maschinen;49
4.3.3;3 Auch Unternehmen brauchen Fitnessprogramme;50
4.3.4;4 Integrität und Authentizität der Führung sind gefragt;52
4.3.5;5 Nur Beschäftigungsfähigkeit kann zu neuen Perspektiven verhelfen;53
4.3.6;6 Vertrauen funktioniert nur gegenseitig;55
4.3.7;7 Das Motivationsfundament der Swissair;56
4.4;Leadership als zentrale Kompetenz von und in Unternehmen;58
4.4.1;1 Einleitung: Leadership als Kunst;58
4.4.2;2 Der Einfluss großer Führungspersönlichkeiten auf die Entwicklung der Unternehmen;59
4.4.3;3 Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter und deren strategieorientierte Führung;61
4.4.4;4 Das Unternehmen der Zukunft – die „Leadership Company“;63
4.4.5;5 Zusammenfassung und Ausblick;64
4.4.6;Literatur;64
4.5;Führung im globalen Unternehmen;66
4.5.1;1 Einleitung;66
4.5.2;2 Menschen stehen im Mittelpunkt: Talentmanagement als zentrale Führungsaufgabe;66
4.5.3;3 Mit herausfordernden Zielen führen – Freiheit in der Umsetzung gewähren;67
4.5.4;4 Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes als Maßstab für unternehmerischen Erfolg;68
4.5.5;5 Unternehmenskultur entwickeln – Globalität braucht Identität und Freiraum;69
4.5.6;6 Gute Führung schafft einen „Winning Team“-Geist;70
4.5.7;7 Kommunikation mit offenem Visier: klar, verlässlich und ehrlich;71
4.5.8;8 Gute Führung setzt Glaubwürdigkeit und Rückgrat voraus;71
4.5.9;Literatur;72
4.6;Changekompetenz von Führungskräften;74
4.6.1;1 Changemanagement als Kernfunktion von Führungskräften;74
4.6.2;2 Changekompetenz als spezielles Handlungsrepertoire von Führungskräften;75
4.6.3;3 Inhalte einer Changekompetenz von Führungskräften: Ergebnisse einer qualitativen Studie;76
4.6.3.1;3.1 Aufbau und Methodik der Studie;76
4.6.3.2;3.2 Changebereitschaft als Antriebskraft eines erfolgreichen Handelns von Führungskräften;76
4.6.3.3;3.3 Changefähigkeiten als Grundlage einer erfolgreichen Führung von Changeprozessen;78
4.6.3.4;3.4 Effekte von Changekompetenz sowie Zusammenfassung der Kompetenzinhalte;80
4.6.4;4 Fazit: Changekompetenz als wichtiges Element einer Führungskompetenz;81
4.6.5;Literatur;82
5;Leadership von Mitarbeitern und Teams ;84
5.1;Vertrauen: wichtiger als Strategie!;86
5.1.1;1 Führung und Vertrauen;86
5.1.2;2 Was ist Vertrauen?;88
5.1.3;3 Vertrauen schaffen durch Kontrollverzicht;89
5.1.4;4 Das Gesetz der Reziprozität;91
5.1.5;5 Wie Sie Vertrauen zerstören;92
5.1.6;6 Vertrauensbruch – Was nun?;93
5.1.7;7 Selbstvertrauen: Die Voraussetzung der Voraussetzung;93
5.1.8;Literatur;95
5.2;Führung auf Distanz in internationalen Unternehmen;96
5.2.1;1 Einleitung: Führung von Mitarbeitern auf Distanz als Herausforderung;96
5.2.2;2 Auslöser von Distance Leadership;97
5.2.3;3 Kulturunterschiede und Beziehungsqualität als weitere Dimensionen einer Führung bei räumlicher Distanz;98
5.2.4;4 Analyse einer Führungssituation bei räumlicher Distanz anhand der Distance Leadership-Matrix;100
5.2.5;5 Schlussbetrachtung: Bewältigung einer Führungsbeziehung auf Distanz;102
5.2.6;Literatur;103
5.3;Ergebnisse statt Visionen: Der Pragmatiker als aktuelles Leitbild strategischer Führung?;104
5.3.1;1 Ausgangslage: Pragmatismus als ambivalenter Führungsstil;105
5.3.2;2 Strategie als „Kunst des Möglichen“: Führungspraktiken des Pragmatikers;105
5.3.2.1;2.1 Konkrete Problemlösungen;106
5.3.2.2;2.2 Flexible Strukturen und Beziehungen;107
5.3.2.3;2.3 Kleine, zeitgerechte Entwicklungsschritte;109
5.3.3;3 Voraussetzungen eines pragmatischen Führungsstils;111
5.3.4;Literatur;114
5.4;Führungsstile für erfolgreichen Wandel;116
5.4.1;1 Wandel und die Fragen der Führung;116
5.4.2;2 Führungsstile und ihr Bezug zur Wandlungsbereitschaft;117
5.4.2.1;2.1 Wandlungsbereitschaft als Kernproblem erfolgreichen Wandels;117
5.4.2.2;2.2 Transaktionale und transformationale Führung;118
5.4.2.2.1;2.2.1 Führung zur Bewältigung der „Hidden Agenda“;118
5.4.2.2.2;2.2.2 Führungsanforderungen und Führungsstile im Verlauf des Wandlungsprozesses;120
5.4.2.3;2.3 Direktive und non-direktive Führung im Wandlungsprozess;122
5.4.2.3.1;2.3.1 Führung zur Bewältigung des Implementierungsproblems;122
5.4.2.3.2;2.3.2 Direktive Implementierung (Top down-Verlauf);123
5.4.2.3.3;2.3.3 Non-direktive Implementierung (Bottom up-Verlauf);126
5.4.2.3.4;2.3.4 Kombination der Implementierungsstrategien;127
5.4.2.3.5;2.3.5 Situationsspezifik der Implementierungsstrategien;128
5.4.3;3 Schlussfolgerungen für die Unternehmungspraxis;129
5.4.4;Literatur;130
5.5;Diplomatische Führung;132
5.5.1;1 Diplomatisches Verhalten für eine effektive Führung;132
5.5.2;2 Nutzenpotenziale eines diplomatischen Vorgehens im Führungskontext;133
5.5.3;3 Diplomatische Führung in Veränderungsprozessen;134
5.5.3.1;3.1 Change Management als Anwendungsfeld diplomatischer Führung;134
5.5.3.2;3.2 Diplomatisch ausgerichtete Interaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter;135
5.5.3.3;3.3 Diplomatische Einflussmechanismen auf lateraler Ebene;137
5.5.4;4 Zukunftsfaktor Diplomatie;138
5.5.5;Literatur;138
5.6;Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte;140
5.6.1;1 Das Konzernprogramm „D-Check“ im Überblick;140
5.6.2;2 Führung als Führung von kritischen Variablen;142
5.6.3;3 Kritische Variablen am Projektbeginn;143
5.6.3.1;3.1 Die Wahl des spezifischen Zieles und die Entscheidung für die Projektform;143
5.6.3.2;3.2 Ressourcenentscheidungen;145
5.6.4;4 Kritische Variablen im Projektverlauf;145
5.6.4.1;4.1 Das Team;146
5.6.4.2;4.2 Die Messung;146
5.6.4.3;4.3 Monitoring und Controlling;147
5.6.4.4;4.4 Kommunikation;149
5.6.5;5 Anmerkungen zur Differenz von Theorie und Praxis der Führung;150
5.6.6;6 Abschließende Anmerkungen zum Begriff und Phänomen der Führung;152
5.6.7;Literatur;152
5.7;Leadership und Change;154
5.7.1;1 Einleitung: Facetten von Führung;154
5.7.2;2 Vermittlung von Orientierung und Sicherheit als zentrale Führungsaufgabe;155
5.7.3;3 Ein Rahmenmodell personaler Führung;156
5.7.4;4 Wandel im Unternehmen als Quelle der Verunsicherung;158
5.7.5;5 Transaktionale und transformationale Führung;160
5.7.6;6 Ein Dilemma: Sicherheit vorleben in Situationen der Verunsicherung;162
5.7.7;7 Handlungsempfehlungen für Leadership in Changeprozessen;162
5.7.8;Literatur;164
5.8;Führung in Teams;166
5.8.1;1 Führung: Paradoxien und Widersprüche;166
5.8.2;2 Führung als Prozess des Organisierens;167
5.8.3;3 Geteilte Teamführung als Prozess des Organisierens;170
5.8.4;4 Schlussbetrachtung;172
5.8.5;Literatur;172
5.9;Emotionsorientierte Führung von Teams;176
5.9.1;1 Emotionsorientierte Führung für Teamleistung;176
5.9.2;2 Emotionsspektrum in Teams: Emotionen und deren Prozesse;177
5.9.3;3 Leistungsbezogene Führung von Teamemotionen;180
5.9.4;3.1 Prämissen emotionsorientierter Führung;180
5.9.5;3.2 Hebel emotionsorientierter Teamführung;181
5.9.6;4 Kern emotionsorientierter Teamführung;186
5.9.7;Literatur;186
6;Leadership in und von Unternehmen ;188
6.1;Organisationale Energie;190
6.1.1;1 Organisationale Energie;190
6.1.2;2 Energiezustände und -fallen;191
6.1.2.1;2.1 Begriff und Zustände Organisationaler Energie;191
6.1.2.2;2.2 Fallen Organisationaler Energie;194
6.1.3;3 Leadership-Strategien zum Management Organisationaler Energie;195
6.1.4;4 Leadership mit Organisationaler Energie als Motor von Unternehmen;199
6.1.5;Literatur;199
6.2;Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung;202
6.2.1;1 Die Führungsphilosophie der ABB;202
6.2.2;2 Blick zurück in die Geschichte der Führungsphilosophie von ABB;204
6.2.3;3 Erste sichtbare Zeichen des neuen Führungsverständnisses;205
6.2.4;4 Das Leadership Challenge Program;206
6.2.5;5 Das Leadership Development Assessment;212
6.2.6;6 Erfolgskontrolle bei der Einführung der neuen Führungsphilosophie;213
6.2.7;7 Erfolgreich in die Zukunft dank eines neuen Führungsverständnisses;214
6.2.8;Literatur;216
6.3;Unternehmenskultur und Führung;218
6.3.1;1 Neue Herausforderungen für die Zukunft in und von Unternehmen;218
6.3.2;2 Wirtschaft und Unternehmen in den Umbrüchen einer Zeitenwende;219
6.3.3;3 Grundsätze einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur;220
6.3.4;4 Kriterien für die Unternehmenskultur und Führung der Zukunft;221
6.3.5;5 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor Ansätze für die Führung der Zukunft;223
6.3.6;6 Forderung nach einem „partnerschaftlichen Leitbild“ in der Führung;225
6.3.7;7 Plädoyer für einen Umdenkungsprozess in Wirtschaft und Unternehmen;227
6.4;Leadership und Identität;228
6.4.1;1 Die Motivation zum Identitätsprozess;228
6.4.2;2 ALSTOM Konzern und ALSTOM Power Service – Entwicklung 1999 bis 2005;229
6.4.3;3 Die Entwicklung einer neuen Identität für ALSTOM Power Service;231
6.4.3.1;3.1 Erste Phase – Neuorientierung;231
6.4.3.2;3.2 Zweite Phase – Umsetzung;231
6.4.4;4 Hürden und Hebel der Umsetzung;233
6.4.4.1;4.1 Ein spezifischer und nachhaltiger Prozess;233
6.4.4.2;4.2 Der Einsatz von Identity Champions;235
6.4.5;5 Wichtige Randbedingungen beim Aufbau einer Identität;237
6.4.6;6 Identitätsentwicklung und Erfolg;238
6.4.7;Literatur;239
6.5;Wissensmanagementbasiertes Leadership;240
6.5.1;1 Wissensmanagement als zentraler Erfolgsfaktor in Unternehmen;240
6.5.2;2 Humanressourcen: Erhöhung der Leadershipqualität;242
6.5.3;3 Informations- und Kommunikationsflüsse;245
6.5.4;4 Entwicklung und Veränderung der Unternehmenskultur;246
6.5.5;5 Zusammenfassung;247
6.6;Integrierte strategische Führung und Erfolgskontrolle: New Corporate Governance;248
6.6.1;1 Einleitung;248
6.6.2;2 Keep it situational;249
6.6.3;3 Keep it strategic;250
6.6.4;4 Keep it integrated;254
6.6.5;5 Keep it controlled;257
6.6.6;6 Schlussfolgerungen;259
6.6.7;Literatur;259
6.7;Innovationsmanagement in KMU;260
6.7.1;1 Einführung;260
6.7.2;2 Innovationsmanagement in KMU;260
6.7.3;3 Innovationsförderliche Ausrichtung genereller Führungsinstrumente;263
6.7.4;4 Innovationsmanagement in KMU am Beispiel des Kantons Bern (Schweiz);264
6.7.4.1;4.1 Studiendesign;264
6.7.4.2;4.2 Ergebnisse der Berner Innovationsstudie;266
6.7.5;5 Schlussfolgerungen für ein innovationsorientiertes Leadership in KMU;271
6.7.6;Literatur;272
6.8;Internes Unternehmertum: Gestaltungsempfehlungen;274
6.8.1;1 Einführung;274
6.8.2;2 Thesen zum internen Unternehmertum;275
6.8.3;Literatur;283
6.9;Darwiportunismus als Megatrend und Führungsherausforderung in Unternehmen;284
6.9.1;1 Vorbemerkung: Realismus oder Populismus;284
6.9.2;2 Megatrend: Darwiportunismus;284
6.9.3;3 Führung: Neo-situativ;288
6.9.4;4 Erfolgsrezept: Keine Stammplatzgarantie!;291
6.9.5;5 Nachbemerkung: Problem Führungskräftetraining;293
6.9.6;Literatur;293
6.10;Leadership im Unternehmen – Trends und Perspektiven;294
6.10.1;1 Zum Diskussionsstand von Leadership;294
6.10.2;2 Leadership – ein gefährliches Wort;294
6.10.3;3 Falsche Übersetzungen;295
6.10.4;4 Falsche Vergleiche;296
6.10.5;5 Falsches Absolutum;297
6.10.6;6 Falsche Persönlichkeitsmerkmale;297
6.10.7;7 Falsche Logik;298
6.10.8;8 Falsche Theorien;299
6.10.9;9 Echte Führerschaft;300
6.10.10;10 Die Gefahr des Charismas;305
6.10.11;Literatur;306
7;Zusammenfassung und Ausblick ;308
7.1;Leadership – Trends in Praxis und Forschung;310
7.1.1;1 Kernaspekte und Trends für die Leadership-Praxis;310
7.1.2;2 Trends in der Leadership-Forschung und zentrale Forschungsfragen;312
7.1.3;3 Zukunftsperspektive für die Leadership-Praxis und -Forschung: Mehrebenenorientierte Führungskonzepte;316
8;Die Autorinnen und Autoren;318
Einführung.- Leadership — Best Practices und Trends.- Leader — Persönlichkeiten und Kompetenzen erfolgreicher Führungskräfte.- Handeln von Leadern — Energie, Fokus und Willenskraft erfolgreicher Führungskräfte.- Leader im Spitzensport — Persönliche Erfahrungen, Lehren und Herausforderungen.- Persönliche Erfahrungen aus dem Unternehmenszusammenbruch der Swissair.- Leadership als zentrale Kompetenz von und in Unternehmen.- Führung im globalen Unternehmen.- Changekompetenz von Führungskräften.- Leadership von Mitarbeitern und Teams.- Vertrauen: wichtiger als Strategie!.- Führung auf Distanz in internationalen Unternehmen.- Ergebnisse statt Visionen: Der Pragmatiker als aktuelles Leitbild strategischer Führung?.- Führungsstile für erfolgreichen Wandel.- Diplomatische Führung.- Führung veränderungsorientierter, strategischer Großprojekte.- Leadership und Change.- Führung in Teams.- Emotionsonentierte Führung von Teams.- Leadership in und von Unternehmen.- Organisationale Energie.- Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung.- Unternehmenskultur und Führung.- Leadership und Identität.- Wissensmanagementbasiertes Leadership.- Integrierte strategische Führung und Erfolgskontrolle: New Corporate Governance.- Innovationsmanagement in KMU.- Internes Unternehmertum: Gestaltungsempfehlungen.- Darwiportunismus als Megatrend und Führungsherausforderung in Unternehmen.- Leadership im Unternehmen — Trends und Perspektiven.- Zusammenfassung und Ausblick.- Leadership - Trends in Praxis und Forschung.
Lutz von Rosenstiel
Leadership und Change (S. 145-146)
1 Einleitung: Facetten von Führung
Über Führung im Unternehmen wird in jüngster Zeit mit neuer Akzentsetzung ge sprochen (vgl. Neuberger 2002). Ohnehin ist dieser Begriff vielschichtig. Da ist einer seits von der Unternehmensführung die Rede im Sinne einer strategischen Ausrich tung auf neue Märkte, veränderter Angebote, modifizierter Umgangsformen mit Blick auf die Arbeitnehmervertreter und die staatlichen Instanzen. Aber auch die personale Führung, der bewusste Einfluss des Führenden auf die ihm unterstellten Mitarbeiter mit Hilfe der verbalen, der paraverbalen und der nonverbalen Kommunikation (vgl. Steinle 1978, von Rosenstiel/Molt/Rüttinger 2005) hat verschiedene Facetten, wie z.B. die Führung des sozialen Aggregats, der Arbeitsgruppe oder des Teams (vgl. Wegge 2004).
Hat man nun die personale Führung – sei es die von Teams oder von einzelnen Perso nen – im Auge, so wird nicht selten zwischen Leitung und Führung bzw. zwischen Management und Leadership unterschieden, wobei trotz mancher Grauzonen bei der begrifflichen Differenzierung im Management das funktional instrumentelle Handeln, das „die Dinge richtig tun" liegt, während unter Leadership die Ausstrahlung der Person, die häufig kaum erfassbare, nahezu irrationale, zumindest aber unreflektierte Wirkung des Führenden auf die Geführten zu verstehen ist.
Im Folgenden soll gezeigt werden, dass eine zentrale Aufgabe von Leadership in der Vermittlung von Sicherheit und Orientierung in Veränderungsprozessen liegt. Zum grundlegenden Verständnis von Leadership wird zuerst ein Rahmenmodell personaler Führung vorgestellt werden, in dem deutlich wird, dass Führungserfolg – wie auch immer er operationalisiert wird – in Abhängigkeit vom Führungsverhalten und der Führungssituation gesehen wird, wobei das Führungsverhalten selbst wiederum als eine Funktion überdauernder Merkmale der Person sowie der wahrgenommenen und der von der handelnden Person unabhängigen Situation verstanden wird. Dabei wird als ein Situationsmerkmal auch „Change", die beständige Veränderung des Umfeldes und der Organisation, verstanden, wobei gerade diese Veränderungsprozesse als Quelle der Verunsicherung und des Widerstandes der Menschen im Unternehmen gesehen werden.
Dabei soll deutlich gemacht werden, dass es geradezu in der „Natur des Menschen" liegt, das Bestehende zu bewahren, selbst dann, wenn Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderungen besteht. Widerstände gegen die Veränderung werden dabei umso intensiver ausfallen, je mehr sich Betroffene als Objekt, als fremd bestimmt, als Opfer verstehen. Der Führende hat in diesem Zusammenhang die Auf gabe, Menschen für den als notwendig erachteten Veränderungsprozess zu gewinnen. Es gilt sie durch angemessene Formen der Beteiligung zumindest zum Teil zu Han delnden, zu Tätern zu machen, um damit in der Situation des Wandels den erlebten Kontrollverlust zu vermeiden.
Schließlich sollte man ihnen durch entsprechendes Führungshandeln Orientierung mit Blick auf die Zukunft geben und Ihnen das Gefühl der Sicherheit vermitteln, was insbesondere vor dem Hintergrund der transformatio nalen Führung gesehen wird. Dabei bleibt es ein Dilemma, vielleicht gar eine Parado xie, dass hier Sicherheit vorgelebt werden muss, obwohl die Situation vielfach tatsäch lich eine der Unsicherheit ist. Abgeleitet werden daraus konkrete Handlungsempfeh lungen an den Führenden, was er in derartigen Situationen besser unterlassen sollte und was andererseits im positiven Sinne zu tun ist.
2 Vermittlung von Orientierung und Sicherheit als zentrale Führungsaufgabe
Die dynamische Psychologie zeigt, dass sich vielfach in Situationen der Bedrohung und Gefährdung so etwas wie eine Regression in frühe Phasen der Entwicklung, in denen das „Urvertrauen" durch die Fürsorglichkeit und Stärke von Eltern ihren Kin dern gegenüber herausgebildet wurde (vgl. Erikson 1971), ergibt. Man orientiert sich an Autoritätspersonen, die – ähnlich wie die Eltern in der Kindheit – gedanklich Hilfe versprechen. In eine derartige Rolle gerät nun recht häufig der Führende in Situatio nen der Verunsicherung und der Bedrohung.
