Bünnagel / Adsiz Modern Teaming

Praxisleitfaden für eine digitalisierte Arbeitswelt
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-7910-6224-2
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 256 Seiten, E-Book

Digitalisierte Arbeitsprozesse und virtuelle Arbeitswelt mögen zunächst als Trends verstanden worden sein, mittlerweile prägen sie im Verbund mit dem Begriff New Work eine Art Arbeitsformat. Die Loslösung von der physischen Präsenz und der Verzicht auf die Beobachtbarkeit der Leistungserbringung hat einen tiefgreifenden Wandel bis hin in die Teamarbeit nach sich gezogen. Teamführung in virtuellen Arbeitswelten oder bei mobiler Arbeit ist etwas anderes, als mal eben eine Teambesprechung auf dem Flur abzuhalten. Alle müssen sich auf das Neue einlassen, die Möglichkeiten erkennen und angemessene neue Strukturen schaffen. Das bedeutet, auch ?Team und Teamführung müssen neu gedacht werden. Das Buch spannt den Bogen von der Digitalisierung über deren konkrete Auswirkungen in Organisationen sowie in Teams im Speziellen bis hin zu den Anforderungen an Strukturen, Prozessen, Teamführung und Arbeitskultur für eine zukunftsfähige Aufstellung von Organisationen.?

Dr. Werner Bünnagel hat Angewandte Sprachwissenschaften studiert und war langjährig in verantwortlicher Position bei Großprojekten zum Mitarbeitertransfer, als Leiter Personalentwicklung oder als Leiter Unternehmens- und Organisationskommunikation.

Autoren/Hrsg.

Bünnagel, Werner

Adsiz, Servan

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Betriebliches Gesundheitsmanagement

Leseproben

1.4 Die neuen Begriffshorizonte – Digitalisieren und Virtualisieren

Es mag zwar leicht möglich sein, Definitionen für bestimmte Begriffe zu verfassen, jedoch entwickeln sich in der Regel konkrete Vorstellungen zu diesen Begriffen. In Folgenden liegt das Hauptinteresse weniger auf den Definitionsinhalten, sondern vielmehr auf den konkreten Themen, die mit diesen Begriffen verbunden sind, sowie den Abgrenzungen, die eine gezielte Auseinandersetzung mit den einzelnen Themen ermöglichen. Den Anfang macht in diesem Zusammenhang die digitale Transformation. Sie ist ein bestimmendes Moment bei der Digitalisierung in Unternehmen sowie Organisationen.

1.4.1 Digitale Transformation

Die digitale Revolution in der Prozesswelt der Unternehmen steht im Zeichen der Automatisierung. Ein besonderer Aspekt der Automatisierungen von Abläufen erfährt häufig keine bewusste Beachtung: Nur mittelbar wird wahrgenommen, dass durch die verschiedenen Prozessoptimierungen Personalressourcen freigesetzt werden. Daher ist es wichtig, im Zuge dieser Optimierungen zu überlegen, wie die freiwerdenden Mitarbeiterressourcen sinnvoll genutzt werden können. Mit der Verlagerung der Beschäftigung muss die Auslastung neu bewertet werden – vor allem, sobald der Wirkungshorizont in seiner ganzen Breite geöffnet wird. Betriebswirtschaftlich wie politisch ist die digitale Transformation ein Sammelbegriff, der die Dynamik in der Entwicklung moderner Technologien wiedergeben soll.5

Außerhalb der Prozessautomatisierung hat die Digitalisierung ferner Einfluss genommen auf die Kooperation im Team. IT-gestütztes Projektmanagement verlangt außerhalb der Aufgabenverwaltung neue Formen der Kommunikation. Digitalisierte To-do-Listen sind bei entsprechender Programmierung unbarmherziger beim Nachhalten als der Zettel, auf dem verfolgt wird, wer was bis wann zu machen hat. Die Vernetzung über Plattformen, die Kommunikationssteuerung mittels computerbasierter Telefonanlagen und die digitalisierten Wissensarchive haben die Zusammenarbeit stark verändert. Werden alle Möglichkeiten umfänglich ausgeschöpft, erhält die Zusammenarbeit neue Dimensionen und wird durch die digitale Parallelwelt oft sogar wesentlich intensiver.

Mit Bezug auf die Arbeitsformate muss noch festgehalten werden, dass u.?a. mobiles Arbeiten, Desksharing oder Cloud-Computing ganz neue Strukturen geschaffen haben. Auch andere digitale Features, die zwar zum Teil nur bedingt etwas mit Arbeitsformaten zu tun, haben dennoch Einfluss auf die Arbeitsplatzgestaltung, indem sie die vorhandenen Strukturen aufbrechen. Das Digitale – mag es als Werkzeug und Erleichterung gedacht gewesen sein – bestimmt längst die Teamarbeit und steuert die Zusammenarbeit. Digitale Transformation ist kein punktuelles Ereignis – die Digitalisierung, die die Arbeitswelt zum Teil tiefgreifend verändert hat, ist ein anhaltender und breit wirkender Prozess. Dieser reicht bis in den Alltag: Kommunikation wird ins Digitale verlagert, das Geschriebene löst das Gesprochene ab. Sogar in der gesprochenen Sprache hat die digitale Welt Fuß gefasst. Das Handy ist schon gar nicht mehr aus der Alltagssprache wegzudenken, Jüngere sind bestrebt sich upzudaten, der Chat ist allgegenwärtig und ChatGPT sorgt für Aufregung. So sollte nachvollziehbar sein, dass Grenzlinien wenig Sinn ergeben, wenn Digitalisierung und New Work erfasst werden sollen. Es müssen stattdessen die Auswirkungen und die Veränderungen betrachtet werden und der spekulative Blick auf die Weiterentwicklung zugelassen werden.

1.4.2 Virtuelle Arbeitswelt

Das Virtuelle als Nachbildung der Realität ist mit Bezug auf den Arbeitsplatz Wirklichkeit geworden und gibt reale Arbeitsbedingungen vor. Während die Informatik das Virtuelle noch als Mögliches und nicht wirklich Vorhandenes klassifiziert, wird in der virtuellen Arbeitswelt das Konkrete in den Mittelpunkt gestellt. In der Kommunikation werden beispielsweise die Online-Sessions als neue Wirklichkeit der Arbeit wahrgenommen und darüber wird das Zusammenarbeiten ganz real gesteuert. Dieser neuen Realität muss in ihrer gesamten Breite Rechnung getragen werden. Videokonferenz, Telefonie oder E-Learning können als Fassbares der virtuellen Unternehmenswelt verstanden werden. Ein weiteres Beispiel liefert die Loslösung von festen Arbeitsplätzen. Die mobile Arbeit, ermöglicht durch die IT-Technologie und der elektronischen Vernetzung, hat die Arbeitslandschaft grundlegend verändert und New Work klare Konturen gegeben, die über das abstraktere Verständnis des Virtuellen in der Informationstechnologie hinausgehen. Auch für die Teamarbeit und die Führung von Mitarbeitern wird die technologische Definition erweitert. Vor allem hinsichtlich der Kommunikation hat die Digitalisierung viele neue Formen geschaffen, die die physische Präsenz ersetzt haben.

Im Weiteren bezieht sich der Begriff Virtualisierung vor allem auf das Ausbleiben der physischen Präsenz, weil dies die besondere Herausforderung für die Zusammenarbeit in einem Team ist. Die einschneidende Bedeutung dieser Veränderung wird zum einen klar, wenn der Blick auf die Kommunikation gerichtet wird, und zum anderen augenfällig, sobald die Bindung verloren zu gehen droht. Dass Prozesse digitalisiert werden und die Zusammenarbeit zunehmend virtuell wird, das ist aktuelle Arbeitsrealität. Dass dabei nicht nur der betriebswirtschaftliche Erfolg von Interesse sein darf, wird spätestens dort klar, wo die Mitarbeiter aussteigen resp. Veränderungsbemühungen scheitern oder nur schleppend Früchte tragen. Da sich oft nicht allein die Kommunikation ändert, sondern der Umgang mit den neuen Medien nähergebracht werden muss, haben Changemanager eine komplexe Herausforderung zu bewältigen. Es reicht oft nicht, die neue Technologie zu präsentieren und kurz auf die Handhabung hinzuweisen. Der Blick muss zusätzlich darauf gerichtet sein, wie Teammitglieder das Neue annehmen und wo Schwierigkeiten bei der Nutzung auftreten. Die Darlegung sowie das Herausstellen der Vorteile für die Einzelnen bildet einen Ankerpunkt. Schließlich wird eine Neuerung eher angenommen, wenn die persönlichen Vorteile, die Erleichterungen erkennbar sind (siehe dazu auch Abb. 2).

Abb. 2: Von der Innovation zur Weiterentwicklung

Digitalisierung und Virtualisierung entwickeln so viel Dynamik, dass es unausweichlich wird, die einzelnen Entwicklungen, Maßnahmen wie Möglichkeiten zu prüfen. Nicht alles passt überall hinein, doch noch wichtiger ist, den Mehrwert herauszuarbeiten. Aufwand und Nutzen in eine Relation zu bringen, taucht als Forderung an allen Stellen betrieblicher Prozesse auf, so gilt dies in gleicher Weise für alle Innovationen. Kommt das Moderne, die digitale Neuerung ins Spiel, wird die Diskussion um den Mehrwert oft genug in den Hintergrund gedrängt. Die Euphorie und die Leichtfertigkeit im Umgang den Nutzungsmöglichkeiten des Neuen führen dazu, dass der Aufwand kaum Aufmerksamkeit erfährt und der Nutzen überbewertet wird. Alles das zeichnet den Weg vor für die Quantifizierung. Dafür muss dieses Thema meist aus der Finanzabteilung in die Teams getragen werden. Insbesondere für Führungskräfte gehört es ins Kompetenzspektrum, einen Mehrwert konkretisieren zu können. Damit wird die Quantifizierung zu einem Führungsinstrument auf dem Weg zu einer erfolgreichen Teamentwicklung. Berechenbarkeit braucht einen Rahmen und die Führungskräfte ein entsprechendes Kompetenzspektrum, Kennzahlen bestimmen zu können. Außer den direkten Kosten haben z.?B. die Seiteneffekte sowie Nachwirkungen genauso eine Bedeutung für das Quantifizieren von Innovationen. Das Digitale hat häufig einen beträchtlichen Kostenblock im Schlepptau, daher darf nicht leichtfertig nur auf die Vorteile, auf das Neue und die angenommenen Verbesserungen geschaut werden.

Wie oft wird die Videokonferenz allein unter dem Aspekt der vorgeblichen Kosteneinsparung gesehen, ohne darauf zu achten, wofür eine Videokonferenz geführt wird. Letztlich hat jede Besprechung ein Ziel, wobei das Medium eine untergeordnete Rolle spielt. Werden in der Produktion digitale Optimierungen vorgenommen, kann der Mehrwert unmittelbar festgestellt werden. In den Bereichen der weichen Optimierung wird das Berechnen des Mehrwerts wahrnehmbar schwieriger und erfordert Erfahrung wie Geschick neben den üblichen mathematischen Berechnungsmodellen, die zur Verfügung stehen. Zu Anfang, wenn die Quantifizierung angegangen wird, muss klar sein, welche Kennzahlen, welche Messwerte ins Visier genommen werden sollen, was sie zu messen haben und was mit dem Ergebnis zu machen ist.

5 Zur digitalen Transformation Fachliteratur zusammenzustellen, mag kein Unterfangen sein, doch es hat etwas Willkürliches, aus der Reihe und der Breite der Publikationen einige wenige auszuwählen. So hat die nachfolgende Aufzählung etwas Subjektives, mag aber dennoch einen Einblick vermitteln. Die vollständigen bibliografischen Angaben sind im Anhang aufgeführt. Zur digitalen Transformation im Unternehmen resp. in Projekten siehe Wieland Appelfeller/Carsten Feldmann (2023), Timo Braun/Gordon Müller-Seitz (2023), Christian Grawe (2023), Silke Heerwagen/Hernández Vera, Monique/Daniela Krug-Gottwald/Sven Lübbers/Nicholas Rohmann/Thomas Westerhoff (2023), Sebastian König/Simon Drescher/Ulrich Hemel (2022), Günther Schuh/Violett Zeller...

Über Autor(innen)

Bünnagel, Werner
Dr. Werner Bünnagel hat Angewandte Sprachwissenschaften studiert und war langjährig in verantwortlicher Position bei Großprojekten zum Mitarbeitertransfer, als Leiter Personalentwicklung oder als Leiter Unternehmens- und Organisationskommunikation.

Adsiz, Servan
Servan Adsiz ist Rechtsanwältin und Syndikusanwältin. In ihrer beruflichen Arbeit sowie in ihrem privaten Engagement beschäftigt sie sich intensiv mit Bildung, Qualifizierung, Personalentwicklung und Technologisierung. Insbesondere die Gestaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen und die Anpassung der Gesetze an die digitale Transformation sind Gegenstand ihrer Arbeit im Personalbereich des Vorstandes einer großen gewerkschaftlichen Organisation. Neben der Bearbeitung von juristischen Grundsatzentscheidungen ist sie Ansprechpartnerin in juristischen Fragestellungen mit Schwerpunkt Arbeitsrecht. Sie verfügt über Erfahrungen in politischer Arbeit und engagiert sich zudem in verschiedenen Projekten zur Diversität. Zu ihren Publikationen gehören Schriften zu Vielfaltskompetenz und zu Potenzialen der Diversität.

Werner Bünnagel

Dr. Werner Bünnagel hat Angewandte Sprachwissenschaften studiert und war langjährig in verantwortlicher Position bei Großprojekten zum Mitarbeitertransfer, als Leiter Personalentwicklung oder als Leiter Unternehmens- und Organisationskommunikation.

Servan Adsiz

Servan Adsiz ist Rechtsanwältin und Syndikusanwältin. In ihrer beruflichen Arbeit sowie in ihrem privaten Engagement beschäftigt sie sich intensiv mit Bildung, Qualifizierung, Personalentwicklung und Technologisierung. Insbesondere die Gestaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen und die Anpassung der Gesetze an die digitale Transformation sind Gegenstand ihrer Arbeit im Personalbereich des Vorstandes einer großen gewerkschaftlichen Organisation. Neben der Bearbeitung von juristischen Grundsatzentscheidungen ist sie Ansprechpartnerin in juristischen Fragestellungen mit Schwerpunkt Arbeitsrecht. Sie verfügt über Erfahrungen in politischer Arbeit und engagiert sich zudem in verschiedenen Projekten zur Diversität. Zu ihren Publikationen gehören Schriften zu Vielfaltskompetenz und zu Potenzialen der Diversität.