Bundesverband Materialwirtschaft, Best Practice in Einkauf und Logistik

2. Auflage 2008
ISBN: 978-3-8349-9581-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 487 Seiten, eBook

Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) stellt Modelle vor, die signifikant zur Steigerung des Unternehmenserfolges geführt haben. Das Buch verschafft einen umfassenden Überblick über richtungweisende Strategien und zeigt so den State-of-the-Art auf.

Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME), 1954 gegründet, ist als bedeutender Fachverband für Einkauf und Logistik in Europa maßgebende Plattform für Wissensgenerierung und -vermittlung. Er forciert die Entwicklung neuer praktischer und strategischer Ansätze. Der Verband bündelt die Interessen der Beschaffungs- und Logistikexperten, erarbeitet zudem Lösungen mit Dienstleistern. Die Drehscheibenfunktion des BME ermöglicht es, Best Practice zu identifizieren.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Bundesverband Materialwirtschaft,

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Teil I Strategische Beschaffungsansätze;23
3.1;Innovationsmanagement der REHAU-Unternehmensgruppe;24
3.1.1;1. Einführung;24
3.1.2;2. Prozesslandschaft Einkauf;26
3.1.3;3. Materialgruppenmanagement;27
3.1.4;4. Lieferantenstufen zur Potenzialdarstellung;28
3.1.4.1;4.1 Checklisten;28
3.1.4.2;4.2 Lieferantenbeurteilung;29
3.1.5;5. Innovationsmanagement;29
3.1.5.1;5.1 Primäre Erfolgsfaktoren;31
3.1.5.2;5.2 Sekundäre Erfolgsfaktoren;34
3.1.5.3;5.3 Ausgewählte Innovationserfolge;35
3.1.6;6. Fazit;38
3.2;„Growing Together – Creating Value bei der CLAAS- Gruppe“: Mit Value Sourcing zu nachhaltigem und profitablem Wachstum;40
3.2.1;1. Ausgangssituation: Post-Merger-Integration;40
3.2.2;2. Corporate Strategy: Agenda 2014;41
3.2.3;3. Value Sourcing: Ganzheitlicher Ansatz im Einkauf;42
3.2.3.1;3.1 Master Purchasing Strategy: Neuausrichtung des Einkaufs;42
3.2.3.2;3.2 „proFIT-Organisation“: Grundlage erfolgreicher Strategie-Implementierung;43
3.2.3.3;3.3 Support-Prozesse im Value Sourcing;46
3.2.3.4;3.4 Das CLAAS-Einkaufssystem: Ein Bündel von Einkaufsinitiativen;47
3.2.4;4. Best Cost Country Sourcing;50
3.2.4.1;4.1 „Sowing Value“: Mehr als Global Sourcing;50
3.2.4.2;4.2 „Creating Value“: Die Umsetzung von Best Cost Country Sourcing;51
3.2.4.3;4.3 „Harvesting Value“: Ergebnisse;52
3.2.5;5. Auch weiterhin erfolgreich mit Tradition in die Zukunft;53
3.3;„Next Level Purchasing“: Erfolgsfaktor eines aktiven Kostenmanagements;55
3.3.1;1. Effizientes Wissens- und Kostenmanagement: Voraussetzungen;55
3.3.2;2. Neue wissensbasierte Einkaufsmethode: Next Level Purchasing;56
3.3.2.1;2.1 „Next Level Purchasing“: Nutzen;56
3.3.2.2;2.2 Prinzip;58
3.3.3;3. System;59
3.3.3.1;3.1 Wissensportal Kostenstrukturanalyse;59
3.3.3.2;3.2 Kalkulationstool mit integrierten Wissensdatenbanken;60
3.3.4;4. Implementierung;61
3.3.5;5. Erfolg;62
3.3.6;6. Benchmark;62
3.3.7;7. Ausblick;63
3.4;Werte schaffen durch das „ Unternehmen Konzerneinkauf“ bei RWE Systems;65
3.4.1;1. Ausgangssituation;65
3.4.2;2. Status quo und Vision des Konzerneinkaufs;66
3.4.3;3. Strategische Ausrichtung des Konzerneinkaufs;68
3.4.4;4. Ziele des Konzerneinkaufs ;71
3.4.4.1;4.1 Nachhaltiger Wertbeitrag für den RWE-Konzern;71
3.4.4.2;4.2 Flexibilität in Bezug auf Veränderungen im Konzernumfeld;72
3.4.4.3;4.3 Akzeptanz bei Kunden und Lieferanten;73
3.4.5;5. Wesentliche Maßnahmen zur Zielerreichung;74
3.4.5.1;5.1 Transparenz und Effizienz durch Einführung eines Konzern- Einkaufsportals;74
3.4.5.2;5.2 Führung und Steuerung mittels Kennzahlen;76
3.4.5.3;5.3 Know-how-Aufbau durch systematische Mitarbeiterqualifizierung;77
3.4.5.4;5.4 Revisionssichere Prozesse „Haus der Sicherheit“;78
3.4.5.5;5.5 Konzernweites Einkäufer-Netzwerk durch Sourcing Teams;79
3.4.6;6. Zusammenfassung und Ausblick;80
3.5;Erfolgreiche Integration von Beschaffungsorganisationen am Beispiel der Übernahme der Schering AG durch den Bayer- Konzern;83
3.5.1;1. Einleitung und Überblick;83
3.5.2;2. Ausgangslage: Beschaffung bei Bayer HealthCare und Schering;84
3.5.3;3. Integration;86
3.5.3.1;3.1 Integrationsprozess des Gesamtunternehmens und hieraus resultierende Herausforderungen;86
3.5.3.2;3.2 Integration der Einkaufsbereiche;88
3.5.4;4. Fazit;96
3.6;Global Sourcing Governance – Neuausrichtung des weltweiten Einkaufs bei der SAP AG;98
3.6.1;1. Ausgangslage;98
3.6.2;2. In vier Schritten zur Global Sourcing Governance;100
3.6.2.1;2.1 Phase 1: Best Practice Process Framework;100
3.6.2.2;2.2 Phase 2: Globaler Roll-out;102
3.6.2.3;2.3 Phase 3: Organisationssteuerung durch Engagement Teams;104
3.6.2.4;2.4 Phase 4: Change Management – die Organisation mit Leben füllen;107
3.6.3;3. Fazit;110
3.7;Optimale IT-Beschaffung bei der WestLB;112
3.7.1;1. Ziele und Organisation des IT-Einkaufs ;112
3.7.1.1;1.1 Organisation der Beschaffung;112
3.7.1.2;1.2 Mehrwerte des IT-Einkaufs;113
3.7.1.3;1.3 Schnittstellen zwischen Einkauf und IT;114
3.7.2;2. Optimierungsansätze im Beschaffungsprozess für IT;115
3.7.2.1;2.1 Optimierungsansätze im strategischen Einkauf;117
3.7.2.2;2.2 Optimierungsansätze im taktischen Einkauf;117
3.7.2.3;2.3 Automatisierungsansätze im operativen Einkauf;119
3.7.3;3. Vertragsmanagement;120
3.7.3.1;3.1 Vertragsverwaltung, -controlling und -archivierung;120
3.7.3.2;3.2 Vertragstypen im IT-Einkauf;122
3.7.3.3;3.3 Service Level Agreements;123
3.7.4;4. Lieferantenauswahl und -management;125
3.7.4.1;4.1 Gestaltung der Lieferantenbasis;127
3.7.4.2;4.2 Lieferantenbewertung;127
3.7.4.3;4.3 Lieferantenentwicklung;128
3.7.4.4;4.4 Lieferantenmanagement im IT-Einkauf;128
3.7.5;5. Mengen- und Preismanagement ;129
3.8;Innovative Sourcing – Stellgrößen, Maßnahmen, Erfolgsfaktoren;134
3.8.1;1. Management des Einkaufens;134
3.8.2;2. Relevante Stellgrößen und Maßnahmen im Einkauf;136
3.8.2.1;2.1 Kurzfristig wirkende Stellgrößen;137
3.8.2.2;2.2 Mittelfristig wirkende Stellgrößen;139
3.8.2.3;2.3 Langfristig wirkende Stellgrößen;140
3.8.3;3. Erfolgsfaktoren für eine effiziente Umsetzung;142
3.8.4;4. Rahmenbedingungen und ergänzende Maßnahmen;145
3.8.5;5. Potenzialrealisierung im Einkauf als Bestandteil der wertorientierten Unternehmensentwicklung;146
3.9;Coporate Governance, Risk- and Compliance Management in der Beschaffung;148
3.9.1;1. Einleitung;148
3.9.2;2. Herausforderungen;149
3.9.2.1;2.1 GRC-Management;149
3.9.2.2;2.2 Externe und interne Anforderungen;150
3.9.2.3;2.3 Herausforderungen durch Innovationswellen der Beschaffung;152
3.9.2.4;2.4 Status quo des GRC-Management;156
3.9.3;3. Folgen unzureichenden GRC-Managements;156
3.9.3.1;3.1 Global Sourcing;157
3.9.3.2;3.2 Mengen- und Preisrisiken;158
3.9.3.3;3.3 Laufendes Risikomanagement und Notfallpläne;158
3.9.3.4;3.4 Insolvenzen von Lieferanten;158
3.9.3.5;3.5 Notwendigkeit des proaktiven GRC-Managements;159
3.9.4;4. Erfolgreiches GRC-Management;159
3.9.4.1;4.1 Definition;160
3.9.4.2;4.2 Die wichtigsten Erfolgsfaktoren eines umfassenden GRC- Managements;160
3.9.4.3;4.3 Bewertung des individuellen Handlungsbedarfs;165
3.9.5;5. Kritische Schritte der Umsetzung;166
3.9.6;6. Fazit;166
4;Teil II Lieferantenmanagement;168
4.1;Nutzung von Lieferantenpotenzialen;169
4.1.1;1. Umfassendes und systematisches Lieferantenmanagement;169
4.1.2;2. Herausforderungen und Trends;170
4.1.2.1;2.1 Crossfunktionale Zusammenarbeit;170
4.1.2.2;2.2 Lieferantenstrategien;171
4.1.2.3;2.3 Lieferanteninnovation;171
4.1.3;3. Fazit;172
4.2;Lieferanteneinsteuerungsprozess als integraler Bestandteil des Lieferanten-managements der HUGO BOSS AG;174
4.2.1;1. Einleitung;174
4.2.2;2. Besonderheiten des Einkaufs in der Textilindustrie;174
4.2.3;3. Lieferanteneinsteuerung;177
4.2.3.1;3.1 Konzept;177
4.2.3.2;3.2 Prozess und Realisierung;179
4.2.3.3;3.3 Herausforderungen im Freigabeprozess;181
4.2.3.4;3.4 Mehrwert;182
4.2.4;4. Lieferanteneinsteuerung als integraler Bestandteil des Lieferantenmanagements ;184
4.2.4.1;4.1 Lieferantenauswahl;184
4.2.4.2;4.2 Lieferantenbewertung;184
4.2.4.3;4.3 Lieferantenentwicklung;184
4.2.4.4;4.4 Lieferantenkommunikation;185
4.2.5;5. Lieferantenmanagement aus 360° Perspektive;186
4.3;Von Zielen zu Erfolgen – strategische Lieferantenbeziehungen gestalten;189
4.3.1;1. Lieferanten treiben Innovationen;189
4.3.2;2. Erste Phase: Warengruppen positionieren;190
4.3.3;3. Zweite Phase: Kostenstrukturen und -treiber der Lieferanten ermitteln;192
4.3.4;4. Dritte Phase: Technologie-und Beschaffungsstrategien ableiten;194
4.3.5;5. Vierte Phase: Lieferanten identifizieren;195
4.3.6;6. Fünfte Phase: Strategieumsetzung beschleunigen;196
5;Teil III Global Sourcing;199
5.1;Global Sourcing 2.0;200
5.1.1;1. Entwicklungen des Global Sourcing;200
5.1.2;2. Ausgewählte methodische Trends;201
5.1.2.1;2.1 Integrated Sourcing;201
5.1.2.2;2.2 Design to Localize;203
5.1.2.3;2.3 Entwicklung vor Ort, Entwicklungspartnerschaften;203
5.1.2.4;2.4 Risk Management;204
5.1.2.5;2.5 Globales Partnermanagement;205
5.1.2.6;2.6 Benchmarking der Toplieferanten der Wettbewerber;206
5.1.3;3. Attraktivität der Regionen;207
5.1.3.1;3.1 Sourcing in China;208
5.1.3.2;3.2 Sourcing in Indien;210
5.1.3.3;3.3 Sourcing in Osteuropa;211
5.1.3.4;3.4 Sourcing in Lateinamerika;213
5.1.4;4. Fazit;214
5.2;Know-how-Schutz in China;216
5.2.1;1. Einleitung;216
5.2.2;2. Schutzrechte in China;217
5.2.2.1;2.1 Patentrechte;218
5.2.2.2;2.2 Markenrechte;218
5.2.3;3. Verfahren;219
5.2.3.1;3.1 Verwaltungsverfahren;219
5.2.3.2;3.2 Zivilgerichtsverfahren;222
5.2.3.3;3.3 Strafverfahren;223
5.2.4;4. Abschließende Bewertung;224
5.2.5;5. Praktische Hinweise ;225
5.2.5.1;5.1 Vorbeugende Maßnahmen;225
5.2.5.2;5.2 Konsequentes Vorgehen gegen Schutzrechtsverletzung;227
5.2.5.3;5.3 Messe;229
5.2.5.4;5.4 Verhandlungslösung;229
5.2.6;6. Zusammenfassung;230
6;Teil IV E- Procurement;231
6.1;Stand und Weiterentwicklung des E- Procurement in Deutschland;232
6.1.1;1. Über die Studie „Elektronische Beschaffung“;232
6.1.2;2. Einsatz von E-Procurement-Tools;233
6.1.3;3. Eingesetzte E-Procurement-Tools ;237
6.1.4;4. Nutzungsintensität von E-Procurement-Tools;240
6.1.5;5. Auswirkungen des E-Procurement-Einsatzes;245
6.1.6;6. Fazit;248
6.2;Elektronische Auktionen in der Beschaffung – Werkzeug oder Spielzeug?;250
6.2.1;1. Auktionen in der Beschaffung: Bekannter Mechanismus in neuer Anwendung;250
6.2.2;2. Ist jede Auktion eine Auktion?;251
6.2.3;3. Was macht eine Beschaffungsauktion erfolgreich?;252
6.2.3.1;3.1 Auktionen als Teil des „Power Sourcing“;253
6.2.3.2;3.2 Situative Erfolgsfaktoren von Beschaffungsauktionen;253
6.2.3.3;3.3 Gestaltungsfaktoren des Auktionserfolges;254
6.2.4;4. Tipps aus der praktischen Anwendung;258
6.2.5;5. Ausblick;259
6.3;Vergleichbarkeit komplexer Leistungsangebote im Rahmen von Online- Einkaufsauktionen;261
6.3.1;1. Einkaufsauktionen;261
6.3.1.1;1.1 Reverse Darstellung klassischer Auktionen;261
6.3.1.2;1.2 Multidimensionale Einkaufsauktionen;263
6.3.2;2. Bewertung von Angebotsunterschieden bei Einkaufsauktionen;265
6.3.3;3. Das Bonus/Malus-Modell zur Angebotsbewertung;273
6.3.3.1;3.1 Ablauf des Bonus/Malus-Modells;274
6.3.3.2;3.2 Ergebnisbetrachtung des Bonus/Malus-Modells;277
7;Teil V Public Procurement;279
7.1;Öffentliche Beschaffung: Status quo und Perspektiven;280
7.1.1;1. Ziele und Stellenwert des öffentlichen Auftragswesens;280
7.1.2;2. Felder der Modernisierung;282
7.1.3;3. Fazit;286
7.2;Öffentliche Beschaffung: Bedeutung und Ansatzpunkte zur konzeptionellen Weiterentwicklung;288
7.2.1;1. Grundlagen und Bedeutung der öffentlichen Beschaffung;288
7.2.2;2. Dimensionen für eine Weiterentwicklung der öffentlichen Beschaffung;290
7.2.2.1;2.1 Dimension 1: Wettbewerbs- und Kooperationsmodell;291
7.2.2.2;2.2 Dimension 2: Vergabeverfahren und Beschaffungsprozess;293
7.2.2.3;2.3 Dimension 3: Zielorientierung;294
7.2.3;3. Ausblick: Auf dem Weg zu einer strategischen öffentlichen Beschaffung?;295
7.3;Wassereinsparung im Sanitärbereich öffentlicher Einrichtungen in Hamburg;297
7.3.1;1. Rahmenbedingungen;297
7.3.1.1;1.1 Wissen – kommunales Energiemanagement (EM);298
7.3.1.2;1.2 Willen – Das politische Leitziel Wassersparen;298
7.3.1.3;1.3 Macht – Investitionsmittel und Personal;299
7.3.2;2. Realisierung von Innovationen;300
7.3.3;3. Innovation als kontinuierlicher Lern- und Verbesserungsprozess;303
7.3.3.1;3.1 Praxisprobleme;303
7.3.3.2;3.2 Material;304
7.3.3.3;3.3 Probleme mit dem Reinigungspersonal;304
7.3.3.4;3.4 Wartungskosten;304
7.3.3.5;3.5 Nutzerbefragung und Bestandsaufnahme;305
7.3.3.6;3.6 Zwischenbilanz: Gutes muss besser werden;305
7.3.4;4. Innovation der Innovation;305
7.3.4.1;4.1 Lösung mit dem Schlauch;306
7.3.4.2;4.2 Wasserlose mit großem Namen;306
7.3.4.3;4.3 Erste Erfahrungen mit den Neuen;308
7.3.5;5. Bilanz;308
7.4;Optimierung der Beschaffung individueller Druckerzeugnisse bei der Bundesagentur für Arbeit;310
7.4.1;1. Ausgangssituation;311
7.4.1.1;1.1 Zentralisierung des Einkaufs von Druckprodukten;311
7.4.1.2;1.2 Erhöhung der Kundenorientierung;312
7.4.1.3;1.3 Zentrale Beschaffung vs. regionale Erstellung?;312
7.4.2;2. Das Lösungskonzept;313
7.4.3;3. Funktionsweise des BA-MediaNet;315
7.4.4;4. Upgrade: BA-MediaNet Version 2.0;317
7.4.5;5. Fakten und Zahlen;319
7.4.6;6. Vorteile und Nutzen im Überblick;321
7.4.7;7. Fazit;322
8;Teil VI Supply Chain Management;325
8.1;Logistik- und Supply Chain Management – Entwicklungspfad oder Spannungsfeld?;326
8.1.1;1. Logistik als Kristallisationskern des Supply Chain Management- Konzepts;326
8.1.2;2. Barrieren für das Supply Chain Management;328
8.1.3;3. Logistikmanagement und Supply Chain Management im Einklang;329
8.2;Effiziente Lieferantenanbindung durch Nutzung eines Internetportals bei Océ;330
8.2.1;1. Das Business Portal 1.1 Ausgangssituation;331
8.2.2;2. Das Konzept;334
8.2.2.1;2.1 VMI;335
8.2.2.2;2.2 Supplier Assessment System (SAS);338
8.2.2.3;2.3 Sourcing Portal;342
8.2.3;3. Fazit;345
8.3;Erfolgsfaktoren von Supply Chain Management- Strategien am Beispiel von After Sales Services in der Elektronik- und Hightechindustrie;348
8.3.1;1. Trends in der Elektronik- und Hightechindustrie;348
8.3.1.1;1.1 Herausforderungen und Chancen im globalen Wettbewerb;348
8.3.1.2;1.2 Technikkonvergenz beeinflusst Wertschöpfungsstrukturen;349
8.3.1.3;1.3 Kritische Erfolgsfaktoren;351
8.3.2;2. Herausforderungen für die Supply Chain;351
8.3.2.1;2.1 Kosten versus Service;352
8.3.2.2;2.2 Kritische Erfolgsfaktoren in der After Sales-Logistik;353
8.3.3;3. Logistiklösungen mit Mehrwert;355
8.3.3.1;3.1 Supply Chain in der Elektronik- und Hightechindustrie;355
8.3.3.2;3.2 After Sales Supply Chain und logistische Lösungen im Überblick;356
8.3.4;4. Fazit;364
8.4;Von der Make-or-Buy-Entscheidung zur Ausschreibung logistischer Dienstleistungen;366
8.4.1;1. Die Make-or-Buy-Entscheidung ;366
8.4.2;2. Tool „Make or Buy“;369
8.4.2.1;2.1 Der Aufbau;369
8.4.2.2;2.2 Bewertung;370
8.4.2.3;2.3 Argumentation;371
8.4.2.4;2.4 Ergebnis;372
8.4.2.5;2.5 Checkliste;374
8.4.2.6;2.6 Vergleich der unterschiedlichen Sichtweisen;374
8.4.2.7;2.7 Anwendungen;374
8.4.3;3. Ausschreibungsmethoden;375
8.4.4;4. Tool „Tendermanagement“;378
8.4.5;5. Fazit;379
9;Teil VII Lösungen und Tools;381
9.1;Materialgruppenmanagement bei Miele – Erfolgsfaktoren der Weiterentwicklung eines bewährten Konzepts;382
9.1.1;1. Ausgangssituation;382
9.1.2;2. Materialgruppenmanagement Materialgruppenmanagement (2001 – 2004) ;383
9.1.3;3. Kostensenkungsprojekt 5Plus (2004 – 2006);388
9.1.4;4. Materialgruppenmanagement Materialgruppenmanagement (ab 2006);390
9.1.4.1;4.1 Organisation;390
9.1.4.2;4.2 Rollen und Aufgaben;391
9.1.4.3;4.3 Zielvereinbarungsprozess;395
9.1.4.4;4.4 Controlling und Reporting;396
9.1.4.5;4.5 Qualifizierungsprogramm;399
9.1.5;5. Zwischenbilanz und Ausblick;400
9.1.5.1;5.1 Stärken und Schwächen der MGM-Organisation;401
9.1.5.2;5.2 Quo vadis MGM? – Entwicklungspotenziale und Chancen;402
9.2;Professionalisierung nicht-traditioneller Warengruppen am Beispiel Marketing;404
9.2.1;1. Einleitung und Status quo;404
9.2.1.1;1.1 Fachabteilung verantwortet – Einkauf wickelt ab;405
9.2.1.2;1.2 Konfliktpotenzial;405
9.2.2;2. Identifiziert: Sieben nicht-traditionelle Beschaffungsfelder;406
9.2.2.1;2.1 Ausgewählte Ergebnisse;406
9.2.2.2;2.2 Schlüsselfaktor Kooperation;408
9.2.2.3;2.3 Charakteristika der Best Practice-Unternehmen;409
9.2.2.4;2.4 Handlungsoptionen;411
9.2.3;3. Praxisbeispiel Marketing;413
9.2.3.1;3.1 Produkt-Projekt-Information;414
9.2.3.2;3.2 Standards und Finanzen;415
9.2.3.3;3.3 Wesentliche Einsparpotenziale;415
9.2.3.4;3.4 Sensitivitätsanalyse;417
9.2.4;4. Fazit;421
9.3;Einkaufsunterstützung: Flickwerk oder Fließband?;422
9.3.1;1. Einleitung;422
9.3.2;2. Der Einkäufer im Wandel der Zeit;422
9.3.3;3. Der Einkauf heute ;424
9.3.4;4. Nutzenbetrachtung: Learnings und Empfehlung;433
9.3.5;5. Empfehlungen;437
9.3.6;6. Key Learnings;437
9.3.7;7. Fazit;438
9.4;Innovative prozessorientierte Messelogistik;440
9.4.1;1. Einkaufsprozesse ;440
9.4.2;2. Logistikprozesse;442
9.4.2.1;2.1 Infrastruktur außerhalb des Messegeländes Rahmenbedingungen;442
9.4.2.2;2.2 Infrastruktur auf dem Messegelände;444
9.4.2.3;2.3 Prozess Aufbauphase, planbarer Teil;445
9.4.2.4;2.4 Prozess Aufbauphase, selbststeuernder Teil;447
9.4.2.5;2.5 Messetage: Verkehrsführung Besucher;448
9.4.2.6;2.6 Prozess Abbauphase;450
9.4.3;3. Beispiel EMO 2005;450
9.4.4;4. Zusammenfassung der wichtigsten Innovationen;454
9.5;The Purchasing Managers’ Index as a Leading Indicator for Business Users;456
9.5.1;1. What are the PMIs?;456
9.5.2;2. Using the PMIs for business;459
9.5.2.1;2.1 General awareness of economic trends and the business cycle;459
9.5.2.2;2.2 Supply Chain Management;460
9.5.2.3;2.3 Sales strategy;465
9.5.3;3. Further developments;467
9.6;BME: Im Netzwerk zu Wertschöpfungspotenzialen und Innovation;469
9.6.1;1. Einleitung: Der Verband;469
9.6.1.1;1.1 Netzwerk ermöglicht Benchmarking;469
9.6.1.2;1.2 Mitarbeiter motivieren und qualifizieren;471
9.6.1.3;1.3 Weiterbildung/Qualifizierung durch die BME Akademie GmbH;473
9.6.2;2. Überblick: Serviceplattform BME;474

1. Strategische Beschaffungsansätze: Integrationsprojekte; Risiko- und Compliance Management

2. E-Procurement: Auktionen; Aktuelle und geplante Nutzung von Systemen elektronischer Beschaffung

3. Public Procurement: Praktische Lösungen

4. Global Sourcing: Analyse weltweiter Beschaffungsmärkte; Know-how-Schutz deutscher Unternehmen in China

5. Logistik + Supply Chain Management (SCM): Messelogistik; Make or Buy logistischer Dienstleistungen

6. Supplier Relationship Management (SRM): Ziele und Erfolge zur Ausgestaltung von Lieferantenbeziehungen; Prozessbausteine für Einkäufer, Techniker und Lieferanten

Über Autor(innen)

Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME), 1954 gegründet, ist als bedeutender Fachverband für Einkauf und Logistik in Europa maßgebende Plattform für Wissensgenerierung und -vermittlung. Er forciert die Entwicklung neuer praktischer und strategischer Ansätze. Der Verband bündelt die Interessen der Beschaffungs- und Logistikexperten, erarbeitet zudem Lösungen mit Dienstleistern. Die Drehscheibenfunktion des BME ermöglicht es, Best Practice zu identifizieren.