Casu Wenn jede Entscheidung zählt

Was Führungskräfte von der Notfallmedizin lernen können - Aus der Berufspraxis eines Chefarztes
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-593-46057-4
Verlag: Campus Verlag GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 240 Seiten

Führung unter höchstem Druck Trifft ein Notfallmediziner die falsche Entscheidung, hat das oft den Tod des Patienten zur Folge. Auch wenn in Unternehmen die Auswirkungen in schwierigen Situationen nicht so gravierend sind, ist es wichtig zu wissen, was in akuten Krisen zu tun ist und wie man das Team mitnimmt. Dr. Sebastian Casu, Chefarzt der Notfallmedizin, gelingt es, wertvolle Parallelen aus seiner Arbeit für die Aufgaben jeder Führungskraft zu ziehen. In seinem Buch teilt er die wichtigsten Strategien und Prinzipen, die - unabhängig von der Branche - für Team, Management und Unternehmen zum Erfolg führen. Sein Insiderwissen bezieht er aus persönlichen Erfahrungen und gibt faszinierende Einblicke in den Berufsalltag notfallmedizinischer High-Performing Teams. Mit seinem Buch lassen sich Krisensituationen, Entscheidungsfindung, Kommunikation und tägliche Führungsfragen trotz hohem Druck mit dem nötigen Feingefühl meistern.Mit einem Vorwort von Andrea Montua

Dr. Sebastian Casu ist Ärztlicher Direktor und Mitglied der Geschäftsführung einer großen Notfallklinik in Hamburg. Dort leitet er zudem als Chefarzt das Zentrum für klinische Notfall- und Akutmedizin. Er ist Vortragredner zu medizinischen Fachthemen sowie allgemein zu Transformation, Führung und Kommunikation in Unternehmen.

Autoren/Hrsg.

Casu, Sebastian

Leseproben

Bevor alles beginnt …

Deine Entwicklung zur Führungskraft beginnt lange, bevor du eine offizielle Führungsrolle übernimmst. Sie wird geformt durch die Vorbilder, die dir begegnen, durch die Aufgaben, die dir übertragen werden, und durch deine gesammelten Erfahrungen. Auch kulturelle, religiöse und familiäre Einflüsse spielen eine wichtige Rolle dabei, wer du als Führungskraft letztlich wirst. In einem Geflecht aus strategischem Denken, persönlichen Zielen, Hoffnungen und dem Versuch, größere Zusammenhänge zu erkennen, ist es entscheidend, den Überblick zu bewahren und den richtigen Kurs zu halten – gerade in deiner Rolle als Führungskraft. All die genannten Einflüsse führen oft dazu, dass wir unser Leben als dynamisch oder sogar chaotisch, umständlich oder auch anstrengend empfinden. Alles scheint im Fluss, nie steht die Welt still.

Nachdem ich meine erste Stelle als Chefarzt angetreten hatte und die ersten Monate in dieser Rolle hinter mir lagen, rief ich meinen ehemaligen Chef und Mentor an. In einem 10-minütigen Monolog schilderte ich ihm die Vielzahl an einzigartigen Herausforderungen, Zufällen und Krisen, die es zu bewältigen gab, um überhaupt in dieser Position bestehen zu können. Ich wollte ihm klarmachen, wie außergewöhnlich turbulent mein Start in diese neue Verantwortung war und dass ich nun hoffte, nach den stressigen ersten Monaten endlich mit meinem Team in ruhigere Gewässer zu steuern. Als ich schließlich mit meinem Bericht über diese aus meiner Sicht außergewöhnliche Anfangsphase endete und eine Pause machte, um von ihm zu hören, wie schlimm das alles gewesen sei und dass es nun nur noch besser werden könne, lächelte er und sagte: »Gewöhn dich daran, Sebastian. So fühlt es sich an, eine echte Führungskraft zu sein – und das hört nie wieder auf.«

Bis heute bin ich dankbar für dieses Telefonat und diese unglaublich ehrliche, einfache und hervorragend formulierte Antwort, die aufgrund ihrer Einfachheit wirklich für jeden und damit auch für mich verständlich ist, denn diese Antwort verhalf mir noch viel mehr zu meinem wichtigsten Grundpfeiler im Thema Führung: Klarheit.

Es beginnt mit der Klarheit darüber, dass das Prinzip der Reduktion oft zu besseren Ergebnissen für alle führt, weil Inhalte, Zusammenhänge und auch Ziele hierdurch einfacher zu verstehen sind und im Bedarfsfall immer noch verfeinert werden können, wenn es nötig ist.

Es geht zudem darum, die eigene Position und damit verbundene Situationen so zu sehen, wie sie sind, anstatt stets zu hoffen, es handele sich gerade jetzt um einen besonderen Ausnahmemoment. Es geht darum, Klarheit darüber zu haben, wer man ist, worum es einem wirklich geht, welche Ziele und Wünsche man verfolgt und was man bereit ist, dafür zu tun oder auch zu opfern. Es ist wichtig zu verstehen, welche Rolle man einnimmt, welche Verantwortung damit verbunden ist und wie dynamisch das Umfeld ist und auch immer sein wird – denn Stillstand bedeutet oft Rückschritt. Veränderung ist somit positiv, und anstatt sie zu fürchten, sollte man das herausfordernde Gefühl des ständigen Wandels annehmen (in meinen Vorträgen sage ich: »förmlich umarmen«), um damit neue Maßstäbe zu setzen.

Darüber hinaus ist Klarheit auch das Fundament für die Arbeit und den Erfolg von High-Performing Teams. In einem Umfeld, in dem Geschwindigkeit, Präzision und Ergebnisorientierung gefragt sind, wird Klarheit zum unverzichtbaren Leitprinzip. Sie bedeutet, dass jedes Teammitglied genau weiß, was von ihm erwartet wird, welche Ziele das Team verfolgt und wie jeder Einzelne zu deren Erreichung beitragen kann. Klare Kommunikation, präzise Rollenverteilungen und ein gemeinsames Verständnis von Erfolgskriterien sorgen dafür, dass alle Beteiligten zielgerichtet und effizient agieren können.

Klarheit ist nicht nur eine Frage der Information, sondern auch der Ausrichtung und Verbindlichkeit. Wenn jedes Teammitglied versteht, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden und wie diese mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens zusammenhängen, entsteht ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen. So wird nicht nur die Entscheidungsfindung beschleunigt, sondern auch die Motivation gefördert – denn Klarheit schafft Sinn und lässt Raum für fokussiertes Handeln.

Klarheit bedeutet jedoch nicht, dass alles in Stein gemeißelt ist – im Gegenteil, sie erfordert die Bereitschaft, sich ständigem Wandel zu stellen und sich flexibel anzupassen. In High-Performing Teams ist es entscheidend, Klarheit mit Agilität zu kombinieren, da dynamische Umstände und komplexe Herausforderungen stetige Veränderungen erfordern. Klare Strukturen und Ziele bilden zwar das Fundament, doch das Verständnis dafür, dass sich Prioritäten und Ansätze anpassen müssen, ist genauso wichtig.

Das Annehmen von Wandel erfordert eine Kultur, in der Klarheit sowohl in der aktuellen Ausrichtung als auch in der Bereitschaft zur Anpassung verankert ist. Teams, die Klarheit als dynamisches Prinzip verstehen, erkennen, wann es notwendig ist, alte Muster zu hinterfragen und flexibel auf neue Gegebenheiten zu reagieren. So bleibt das Team nicht nur handlungsfähig, sondern entwickelt auch eine Resilienz gegenüber äußeren Veränderungen – stets mit einem klaren Ziel vor Augen, aber offen für den besten Weg, dieses Ziel zu erreichen.

Ist diese Klarheit als erster Grundpfeiler der Führung geschaffen, gilt es, diese nach innen und nach außen richtig zu kommunizieren und durch kontinuierliche Weiterentwicklung dein Handeln als Führungskraft wirken zu lassen. Aus diesem Grunde findest du später in diesem Buch zusätzlich zum Teil 1 »Klarheit« auch Teil 2 »Kommunikation« und Teil 3 »Kontinuität«.

Schließlich ist es wichtig zu erkennen, dass jede Entscheidung und jede Handlung mindestens zwei Seiten hat, nichts auf der einen Seite geschehen kann, ohne Auswirkungen auf die andere Seite zu haben, und dass es immer zu einer Imbalance kommt, wenn wir aus den Augen verlieren, wer wir wirklich sind und worum es wirklich geht.

Die ausgewählten Inhalte in diesem Teil 1 sollen dir dabei helfen, in all diesen Facetten Klarheit zu gewinnen und dich damit in deiner Führungsrolle an der einen oder anderen Stelle weiterzuentwickeln.

Zwei Seiten der Medaille — das Bewusstsein für die Doppelseitigkeit von Führung

Beispiel

Es ist Freitagnachmittag, 18:35 Uhr. Ein Patient, 73 Jahre alt, wird in notärztlicher Begleitung in den Schockraum eingeliefert. Grund für die Alarmierung war eine akut eingetretene Atemnot. Der schwer herzkranke Patient hatte erst vor vier Monaten drei neue Stents im Rahmen einer Herzkatheteruntersuchung erhalten. Sein Herz schlug schon damals sehr schwach. Da er zu dieser Zeit dieselben Beschwerden beschrieb, wie sie auch jetzt vorzuliegen scheinen, ist die Arbeitshypothese des Rettungsdienstes ein abermaliger Verschluss von Herzkranzgefäßen – auch wenn dies derzeit nicht eindeutig im vorliegenden EKG nachweisbar ist.

Das Schockraumteam lauscht der Übergabe und beobachtet währenddessen den ausgesprochen atemnötigen Patienten, der eine hoch dosierte Sauerstofftherapie erhält, um die Blutsauerstoffwerte, die sogenannte periphere Sauerstoffsättigung, doch wenigstens über 90 Prozent zu halten, was nur leidlich gelingt. Entsprechend angestrengt atmet der Patient – schnell mit aufgestützten Armen. Er ist blass, kaltschweißig und spricht kein Wort. Zu wertvoll sind die letzten Kraftreserven, die er für das Atmen benötigt und sicherlich nicht in Worte verschwenden möchte.

Bereits in den ersten Untersuchungen des strukturierten und ruhig ablaufenden Schockraummanagements wird klar, dass der Patient ein sogenanntes Lungenödem hat. Die linke Herzseite zeigt aktuell im Ultraschall mit 15 Prozent eine deutlich eingeschränkte Funktion und ist ...