E-Book, Deutsch, 142 Seiten, Format (B × H): 148 mm x 210 mm
Konfliktlösungen in sozialen und wirtschaftlichen Angelegenheiten
E-Book, Deutsch, 142 Seiten, Format (B × H): 148 mm x 210 mm
Reihe: Betriebs Berater-Schriftenreihe/ Arbeitsrecht
ISBN: 978-3-8005-9566-2
Verlag: Fachmedien Recht und Wirtschaft in Deutscher Fachverlag GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Erfahrene Expertinnen und Experten in allen Bereichen der Mitbestimmung geben dabei aus ganz unterschiedlichen Perspektiven Antworten, Empfehlungen sowie Beispiele für gelungene Projekte und Verhandlungen und gewähren mit ihren Erfahrungsberichten spannende und sehr persönliche Einblicke, welche Aspekte und Strategien als ausschlaggebend für die erfolgreiche Konfliktlösung betrachtet werden.
Anhand einer empirischen Studie zu den Erfahrungen von Praktikerinnen und Praktikern, die dem ersten Teil des Buches zugrunde liegt, werden ein allgemeines Stimmungsbild zur Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsräten in Deutschland aufgezeigt und unterschiedliche Maßnahmen und Aspekte beleuchtet, die für die Lösung von Konflikten maßgeblich sein können.
Positivbeispiele gelungener Mitbestimmung und konkrete Anregungen dazu, welche Fähigkeiten der Verhandlungspartner für den Erfolg entscheidend sein können, runden das Buch ab und machen es zu einer unverzichtbaren Lektüre für alle Betriebsräte, Arbeitgebervertreter sowie deren Berater.
Zielgruppe
Mitarbeiter in Personalabteilungen, Mitglieder des Betriebsrats, Rechtsanwälte, Sachverständige und Richter
Autoren/Hrsg.
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II. Allgemeines Stimmungsbild zur Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsrat
Zu Beginn der Befragung, baten wir die Umfrageteilnehmer/innen verschiedene Aussagen zur Zusammenarbeit von Betriebsräten und Arbeitgebern mit Blick auf Konfliktlösungen einzuschätzen. Abbildung 1 zeigt den Prozentsatz der Zustimmungen je Aussage. Abb. 1: Generelle Einschätzung zur Zusammenarbeit bei Konflikten von Arbeitgebern und Betriebsräten Etwa die Hälfte der Befragten beobachtet eine eher negative Entwicklung. Mehr als die Hälfte der Befragten hatten den Eindruck, dass die Anzahl der Einigungsstellen zugenommen hat und 47 % gehen davon aus, dass auch die gerichtlichen Auseinandersetzungen häufiger geworden sind. Knapp die Hälfte sieht ein Problem darin, dass Eigeninteressen bei den Konfliktparteien zunehmend eine Rolle spielen. Auch in den freien Antworten wird von einigen Teilnehmer/innen problematisiert, dass das Wohl des Unternehmens zugunsten von Eigeninteressen aus dem Blick gerät. Hierzu passt, dass 46 % der Befragten finden, dass die Zusammenarbeit zunehmend von Misstrauen geprägt ist. Da die Stichprobe jedoch nicht repräsentativ ist, können diese Ergebnisse nur beschränkt verallgemeinert werden. Die wahrgenommene Zunahme von Einigungsstellen und gerichtlichen Auseinandersetzungen deckt sich aber mit der empirischen Beobachtung einer Steigerung sowohl in Gerichtsverfahren sowie Schlichtungsverfahren. Die Analyse von Zusammenhängen anhand von Korrelationen macht deutlich, dass mangelndes gegenseitiges Verständnis und die Verfolgung von Eigeninteressen die stärksten Teiber für Misstrauen und letztlich auch für die Erfahrung von gerichtlichen Auseinandersetzungen sind. Das Antwortmuster von Vertreter/innen der Arbeitgeber- und Mitarbeitendenseite unterscheidet sich dabei nicht. Die Einschätzungen sind somit, unabhängig von der Rolle im erlebten Konflikt, recht ähnlich. Wir baten die Studienteilnehmer/innen zudem um ein Gesamturteil über die Entwicklung der Zusammenarbeit in den letzten zehn Jahren (siehe Abbildung 2). Abb. 2: Entwicklung der Qualität der Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsräten über die letzten zehn Jahre Es wird deutlich, dass mehr als die Hälfte der Befragten eine Verschlechterung der Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsräten wahrnimmt, wobei 9 % sogar von einer deutlichen Verschlechterung ausgehen. Knapp ein Viertel der Befragten findet, dass die Qualität der Zusammenarbeit gleichgeblieben ist und nur jeder fünfte Befragte empfindet, dass die Zusammenarbeit sich in den letzten zehn Jahren verbessert hat. Die Prüfung korrelativer Zusammenhänge ergab, dass diese Einschätzung ebenfalls nicht von der Rolle (Vertreter/in Arbeitgeber, Betriebsrat) abhing und auch strukturelle Merkmale des Unternehmens, wie beispielsweise der Internationalisierungsgrad oder die Größe des Unternehmens keinen Einfluss auf diese Einschätzung hatten. Organisationsmerkmale, wie die Größe des Unternehmens, die Organisationsstruktur (inhabergeführtes Unternehmen, Matrixstruktur, Organisation nach Divisionen oder Kernfunktionen) zeigten ebenso wenig Effekte auf diese Einschätzung. Im Vorgriff auf die im Folgenden dargestellten Konfliktarten, zeigte sich allerdings, dass insbesondere diejenigen, die persönliche Konflikte zwischen Arbeitgeber- und Mitarbeitendenseite erlebt hatten, eine negative Entwicklung der Zusammenarbeit beobachten. Im Anschluss an die allgemeine Einschätzung der Entwicklung der Qualität der Zusammenarbeit, wurden den Studienteilnehmer/innen weitere geschlossene und offen formulierte Fragen gestellt und je nach Antwort wurden sie gebeten, einzuschätzen, welche Aspekte sich aus ihrer Sicht verschlechtert bzw. verbessert hatten. Die folgende Abbildung 3 zeigt zunächst die Ergebnisse für die vorgegebenen Gründe der Verbesserung und Gründe der Verschlechterung. Im Anschluss hieran werden die offenen Antworten zitiert, die exemplarisch für die Stimmungslage waren. Abb. 3: Gründe für die Verschlechterung bzw. Verbesserung der Beziehung zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten über die letzten zehn Jahre Tab. 1: Offene Antworten zu Gründen für die wahrgenommene Verbesserung der Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsrat Gründe für Verbesserung der Beziehung zwischen Arbeitgebern und Betriebsrat Arbeitgeberseite Generelle Verbesserung Betriebsrat Professionalisierung und Ideologiefreiheit höhere Professionalität auf beiden Seiten Verhandlung ohne ideologische Scheuklappen Menschen, denen die Zusammenarbeit an gemeinsamen Themen wichtig ist Rollenklarheit Das Hierarchiedenken (Geschäftsführer = Alleinherrscher) hat sich normalisiert (Geschäftsführer ist kein Mensch mit Sonderrechten) Klarere Positionierung in Verhandlungen Stärkung der Persönlichkeit mit der Einstellung: Ich bin nicht für die GF da um denen zu gefallen, sondern als Betriebsrat für die Mitarbeiter da zu sein Wechsel der Verhandlungspartner/innen Arbeitgeber geht mit mehr Konzilianz in Verhandlung, da BR nach personellem Wechsel gesprächsbereit Wechsel bei den handelnden Personen Langjährige Machtmaschinen auf BR-Seite, die vor allen Dingen auf ihren Vorteil bedacht waren, haben das Unternehmen verlassen Diejenigen, die eine Verbesserung beobachtet hatten, schätzten am häufigsten den Aspekt „offene Kommunikation“ als relevant ein, gefolgt von „mehr Vertrauen in der Zusammenarbeit“ sowie „besseres Verständnis für die Interessen der Gegenseite“ und „verbesserte persönliche Haltung“. Sehr selten wurde der Aspekt „kein bzw. weniger Zeitdruck“ als Grund für die verbesserte Zusammenarbeit ausgewählt (5 %). In den offenen Antworten wurden die Reduzierung des Hierarchiedenkens, eine Professionalisierung der Konfliktparteien, eine klare Positionierung im Konflikt und Klärung der eigenen Rolle sowie das Interesse an einer gemeinsamen thematischen Arbeit genannt. Zudem wurde erwähnt, dass die Umsetzung des Mitarbeiter-Datenschutzes gewinnbringend für die Zusammenarbeit war, ebenso wie Veränderungen bei der personellen Zusammensetzung des Betriebsrats. In Tabelle 1 werden offene Antworten der Konfliktparteien einzelnen Oberbegriffen zugeordnet. Diejenigen, die eine Verschlechterung der Zusammenarbeit beklagt hatten, stimmten folgende Aspekte häufig zu: „Verschlechterung der persönlichen Haltung“, „gesunkenes Verständnis für die Interessen der Gegenseite“, „erhöhter Zeitdruck (z.B. durch Digitalisierung)“, „kleinere Spielräume durch internationale (Matrix-)Strukturen“, „kleinere Spielräume durch internationalen Wettbewerb“ (24 %). Mehr als ein Drittel derjenigen, die Verschlechterungen bemerkten, haben eine offene Antwort gegeben. In folgender Tabelle 2 finden sich alle Aussagen sortiert nach Zielrichtung der Kritik. Tab. 2: Offene Antworten zu Gründen für die wahrgenommene Verschlechterung der Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsrat Gründe für Verschlechterung zwischen Arbeitgebern und Betriebsrat Kritik an Arbeitgeber Generelle Kritik Kritik an Betriebsrat Kostendruck Arbeitgeber setzen ihre Gewinninteressen immer brutaler durch Wirtschaftliche Zahlen zählen mehr als der Mitarbeiter Wirtschaftliche Ziele werden durch Beraterfirmen, die das Geschäft nicht kennen, bestätigt! Fast ausschließlich zahlengesteuertes Management, kein Interesse an langfristigem Unternehmenserfolg, rein kurzfristiges Denken der jungen Manager Gewinnorientierung ist aggressiv geworden Kostendruck Hoher ökonomischer Druck Wettbewerb der Betriebe untereinander BR-Mitbestimmung kollidiert zunehmend mit zwingend nötigen Anpassungen auf AG-Seite um wettbewerbsfähig zu bleiben, Blockadehaltung des BR zu Digitalisierung Fehlende Professionalisierung Zu oft fehlt Wissen und Bewusstsein bei AG/Führungskräften, was gesetzlich zu tun ist (Prävention, GBU, PsyBel, Homeoffice, SARS_CoV-2 ...); Staat sollte verbindlichere, konkretere Vorgaben machen und kontrollieren (z.B. SARS-CoV-2 Regel ist richtiger Weg) Nicht ausreichend geschultes und kompetentes Personal auf beiden Seiten Fehlende Professionalisierung der Betriebsratsseite – oftmals schlicht fehlende Kenntnisse oder Fähigkeiten zwecks Nachvollziehbarkeit der unternehmerischen Antriebsfedern Wertschätzung und Einstellung Mitbestimmung ist nicht gewünscht – Kosten spielen keine Rolle diese zu bekämpfen. Betriebsräte werden versetzt und benachteiligt Keine vertrauensvolle Zusammenarbeit, Arbeitgeber nimmt Betriebsrat nicht ernst, Wertschätzung ist gleich null Kosten der Betriebsratsarbeit werden von vielen Unternehmen als lästig und überflüssig angesehen Geschäftsführung/Inhaber lehnt BR generell ab. Betriebsräte werden in hohem Maße...
