E-Book, Deutsch, 191 Seiten
Reihe: Management
Eggebrecht Was, wenn sich mein Team gar nicht entwickeln will?
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-8497-8505-5
Verlag: Carl-Auer Verlag GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Herausforderungen für Teamentwickler und Führungskräfte
E-Book, Deutsch, 191 Seiten
Reihe: Management
ISBN: 978-3-8497-8505-5
Verlag: Carl-Auer Verlag GmbH
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Das Zwischenmenschliche im Blick
Teamentwickler:innen und Führungskräfte haben die Aufgabe, auf die Entwicklung von Teams positiv einzuwirken. Sie stehen dabei vor schwierigen Fragen: Wohin soll die Entwicklung überhaupt gehen, und wer bestimmt die Richtung? Was mache ich, wenn mir ein Team abwehrend gegenübersteht? Stehe ich auf der Seite des Teams oder auf der Seite der Organisation?
Das Buch behandelt mehr als 40 dieser herausfordernden Fragestellungen und richtet dabei einen besonderen Blick auf "selbstgesteuerte" Teams, wie sie im agilen Umfeld häufig anzutreffen sind. Zu Beginn klärt Michel Eggebrecht zentrale Grundbegriffe wie Team, Teamentwicklung, Teamentwickler, die für das weitere Verständnis wichtig sind. Die folgenden Kapitel behandeln jeweils nach einem einheitlichen Schema eine besondere Herausforderung. Sie können unabhängig voneinander und in beliebiger Reihenfolge gelesen werden. Querverweise stellen inhaltliche Beziehungen zwischen den einzelnen Fragestellungen her.
In der Summe entsteht so ein theoretisch fundierter und gleichzeitig praxisnaher Begleiter, der alle Beteiligten im Blick hält: das Team, die Organisation und die Führungskraft bzw. Teamentwickler:in selbst.
Der Autor:
Michel Eggebrecht, M. Sc.; Wirtschaftspsychologe, systemischer Organisationsberater und Agile Coach; vormals Scrum Master in verschiedenen Teams und disziplinarische Fu¨hrungskraft im agilen Umfeld sowie Dozent an der Hochschule Fresenius fu¨r Sozialpsychologie, Konfliktmanagement und Moderation. Arbeitsschwerpunkte: selbstgesteuerte Teams, Einbettung agiler Teams in komplexe Unternehmenskontexte, Entscheidungsprozesse im agilen Umfeld, Teammediation, Ausbildung von Scrum Mastern.
Autoren/Hrsg.
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2 Die passende Haltung des Teamentwicklers
Teamentwickler begegnen den Teams, mit denen sie arbeiten, aus einer bestimmten Haltung heraus. Die Haltung setzt sich aus Einstellungen und Grundannahmen über Teams, Menschen und der eigenen Rolle als Teamentwickler zusammen und beeinflusst das eigene Handeln maßgeblich: Wer beispielsweise bis ins Knochenmark davon überzeugt ist, dass Teams alles, was sie für eine gute Lösung brauchen, bereits in sich tragen, wird fragend und reflexionsanregend agieren. Wer davon ausgeht, dass die Leistung des Teams maßgeblich von den Mindsets der Teammitglieder abhängt, wird seinen Job als Teamentwickler möglicherweise darin sehen, Werte zu vermitteln. Und wer Mitarbeiter (oder Menschen generell) für träge und veränderungsresistent hält, wird Widerständen vermutlich mit Nachdruck begegnen. In diesem Kapitel reflektieren wir Fragestellungen, die sich, je nachdem wie man sie für sich beantwortet, in hohem Maße auf die eigene Arbeit als Teamentwickler auswirken. Wir klären, inwieweit die Teammitglieder selbst (Kap. 2.1) oder andere Teamaspekte (Kap. 2.2) zu verändern sind. Wir fragen uns, wie direktiv Teamentwickler auftreten sollten (Kap. 2.3), und reflektieren, inwieweit das Team selbst gemäß dem Credo »Hilfe zur Selbsthilfe« nach Lösungen suchen sollte (Kap. 2.4). Abschließend beschäftigen wir uns mit der Frage, ob Teamentwickler bei Konflikten auf der Seite des Teams, auf der Seite der Organisation oder zwischen beiden stehen (Kap. 2.5). 2.1 Ist es mein Job, die Teammitglieder beziehungsweise deren Mindset zu verändern?
Gedanken eines Teamentwicklers: Puh, wenn die Leute doch nur ein bisschen offener für Veränderungen wären! Wann immer jemand eine Idee äußert, folgen drei Einwände. Anstatt nach Lösungen zu suchen, wird nach Gründen gesucht, warum etwas nicht geht. Die Leute brauchen das richtige Mindset, heißt es oft. Und auch ich wünschte mir, dass mein Team nur aus motivierten, veränderungsbegrüßenden Teammitgliedern bestünde. Aber das ist nicht so. Ist es nun mein Job als Teamentwickler, den Teammitgliedern ein anderes Mindset beizubringen? Wie soll das gehen? Aus Sicht der Organisation macht sich Teamentwicklung am Ende dadurch bemerkbar, dass Dinge anders getan werden als zuvor. Zum Beispiel durch neue Abläufe oder eine andere Aufgabenverteilung. Vielleicht kommt das Team auch dadurch, dass es andere Fragen diskutiert, zu besseren Entscheidungen. Das sind alles Veränderungen, die sich unmittelbar im Verhalten der Teammitglieder zeigen. Wenn ich ein vorgeschlagenes Vorgehen gedanklich kritisch hinterfrage, meinen Gedanken aber nicht ausspreche, bleibt er wirkungslos. Einmal auf den Punkt gebracht: Ganz egal, wie sehr sich die Gedanken, Einstellungen und Gefühle der Menschen in Unternehmen verändern – solange sich das nicht auf ihr Verhalten auswirkt, ändert sich für Organisationen nichts. Am Ende muss es also darum gehen, dass Dinge nicht nur anders gedacht oder anders gesehen, sondern auch anders gemacht werden. Für den Teamentwickler lautet die Frage also: Ist die Beeinflussung der Mindsets ein probates Mittel, um neue Verhaltensweisen im Team gezielt zu fördern? Vorab: In der wissenschaftlichen Literatur wird auf den Begriff Mindset weitestgehend verzichtet. Daher ist keine einheitliche Definition des Begriffs aufzufinden. Ich erspare mir an dieser Stelle eine ausführliche Begriffsklärung. Unter Praktikern wird der Begriff Mindset für ein Konglomerat aus Einstellungen, Überzeugungen und Grundannahmen von Individuen verwendet. Natürlich beeinflusst die Art und Weise, wie Menschen über Dinge denken und welche Annahmen sie haben, ihr Verhalten (Haddock u. Maio 1990, S. 218 ff.). Jemand, der umweltfreundlich eingestellt ist, nimmt seinen Müll nach dem Picknick im Park eher mit. Und wer möchte, dass die Menschen ihren Müll nicht einfach liegen lassen, könnte versuchen, ihnen Naturverbundenheit oder zumindest umweltfreundlichere Werte zu vermitteln, also ihr »Mindset« zu beeinflussen. Es ließe sich aber auch an anderen Stellschrauben drehen, um die Mitnahme des Mülls wahrscheinlicher zu machen. Zum Beispiel könnte man Mülleimer im Park aufstellen oder Strafen für schmutzig hinterlassene Plätze erheben. Das Mindset ist nicht der einzige Faktor, der das Verhalten der Menschen beeinflusst. Es stellt sich also die Frage, inwieweit die Veränderung von Mindsets ein guter Ansatzpunkt ist oder ob Teamentwickler eher nach anderen Stellschrauben Ausschau halten sollten. Lassen sich Mindsets verändern?
Wir alle haben erlebt, wie sich eigene Sichtweisen im Laufe unseres Lebens verändert haben. Mindsets sind also nicht für immer in Stein gemeißelt und wer sich als Teamentwickler experimentierfreudig und offen für Veränderungen zeigt, wird möglicherweise das ein oder andere Teammitglied positiv »anstecken«. Teamentwickler sollten also keinesfalls darauf verzichten, das Verhalten, das sie sich von ihren Teammitgliedern wünschen, vorzuleben. Wer zur rechten Zeit die richtige Frage stellt oder ein prägnantes Feedback gibt, kann Teammitglieder zum Nachdenken bringen und gegebenenfalls einen nachhaltigen Perspektivenwechsel anstoßen. Manchmal haben einzelne Erfahrungen einen bleibenden Effekt auf die Teammitglieder. So kann ein erfolgreich ausgetragener Konflikt im Team zu einer erhöhten gegenseitigen Akzeptanz führen (Kap. 7.5). Man könnte auch sagen, ihr Mindset habe sich verändert. Demnach können Teamentwickler mit dem eigenen Vorbildverhalten, ihren Fragen und Feedbacks oder zum Beispiel durch die Initiierung einer Konfliktklärung zu Mindsetveränderungen beitragen. Allerdings niemals deterministisch im Sinne von: Intervention A des Teamentwicklers führt zu folgendem Perspektivenwechsel bei Teammitglied X. Inwieweit sich Teammitglieder vom Vorbildverhalten des Teamentwicklers anstecken lassen oder sich die Interventionen (Fragen, Gedankenanstöße, Feedbacks …) des Teamentwicklers so auswirken wie erhofft, lässt sich nicht vorhersehen. Möglicherweise reagieren Teammitglieder völlig anders auf eine Intervention, und vielleicht bleibt eine Veränderung sogar komplett aus. Wer die Idee hat, ein Zielmindset für bestimmte Teammitglieder zu definieren und anschließend bewusst und zügig auf dieses hinzuarbeiten, wird enttäuscht werden. Einstellungen weisen zwar eine gewisse Veränderlichkeit auf (Aronson, Wilson u. Akert 2014, S. 223), Menschen aber in ihren über Jahrzehnte gewachsenen Überzeugungen gezielt zu beeinflussen, ist eine Herkulesaufgabe. Etwas provokanter: Wieso sollte ich als Teamentwickler mal eben die Mindsets der Leute verändern können, wenn sich langjährig ausgebildete Psychotherapeuten teilweise die Zähne an den eingeschliffenen Einstellungen ihrer Klienten ausbeißen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Teammitglieder, denen ein »falsches« Mindset attestiert wird, oft gar kein Bedarf zur Änderung ihres Mindsets sehen. Der mehr oder weniger explizite Vorwurf, nicht das richtige Mindset zu haben, wird (meines Erachtens zu Recht) als übergriffig empfunden und löst vermutlich eher Abwehr als Einsicht aus. Fazit Das Mindset wirkt sich auf das Verhalten der Teammitglieder aus und ist daher keinesfalls unwichtig. Für Teams macht es einen großen Unterschied, welche Teammitglieder mit ihren spezifischen Einstellungen, Überzeugungen und Haltungen (ihrem Mindset) Teil des Teams sind. Teamentwickler haben verschiedene Möglichkeiten, zu Perspektivenwechseln anzuregen und Mindsetveränderungen anzustoßen. Allerdings sollten diese Möglichkeiten in ihrer Wirkung nicht überschätzt werden. Da die Mindsets erwachsener Menschen nur schwer und vor allem nicht gezielt beeinflussbar sind, sollte der Hauptfokus von Teamentwicklern nicht auf der Veränderung von Mindsets liegen. Es gilt also, nach anderen Stellschrauben zu suchen. 2.2 Wenn ich die Menschen nicht verändern soll, was dann?
Gedanken eines Teamentwicklers: Über eine bessere Zusammenarbeit soll das Team leistungsfähiger werden. Falls sich über einen längeren Zeitraum im Team nichts verbessert, würden die Auftraggeber (und möglicherweise auch das Team selbst) meinen Einsatz infrage stellen. Nachdem das Mindset wohl nicht der richtige Stellhebel ist (Kap. 2.1), stellt sich die Frage, wo ich als Teamentwickler stattdessen ansetzen kann. Weil die Frage außerordentlich wichtig ist, hole ich in diesem Kapitel etwas weiter aus. Der Kerngedanke besteht darin, weniger auf die einzelnen Teammitglieder und mehr auf die Regeln der Zusammenarbeit zu schauen. Ein Spiel besteht aus den Spielregeln und nicht aus den Spielern
Für Organisationen gibt es viele Metaphern. Da ist beispielweise die Organisation als Maschine (Bardmann 1994, S. 282 ff.) mit klar strukturierten Abläufen und Input-Output-Beziehungen oder die...
