Festschrift zum 65. Geburtstag von Professor Claus Steinle
E-Book, Deutsch, 244 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-6636-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Prof. Dr. Bernd Eggers ist Geschäftsführender Gesellschafter im Bereich Management Consultants sowie Inhaber der Professur Integrierte Unternehmensführung und Vertriebsmanagement an der Steinbeis-Hochschule in Berlin.
Dr. Friedel Ahlers ist Dozent an der Leibniz-Akademie Hannover.
Dr. Timm Eichenberg ist als Personalentwickler sowie Dozent an der Hochschule Weserbergland und der FHDW Hannover tätig.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;A Konzeption: Diskussionsstand Integrierte Unternehmungsführung und Einordnungder Beiträge;11
3.1;Ganzheitliches Management: eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung;12
3.1.1;1 Einführung: Ganzheitlichkeit bzw. Integration als Anspruch an das Management;12
3.1.2;2 Ganzheitlichkeit als Forschungsprinzip;13
3.1.3;3 Das Konzept „Ganzheitliches Management“ von Steinle;14
3.1.3.1;3.1 Genese und Intentionen;14
3.1.3.2;3.2 Der Managementkubus als Kristallisationspunkt;14
3.1.3.3;3.3 Exemplarisches Anwendungsfeld Führung;16
3.1.3.4;3.4 Würdigung: Wegweisendes Denk- und Handlungskonzept;18
3.1.4;4 Konturen der Festschrift: Einordnung der Beiträge in den Kontext der integrierten Unternehmungsführung;20
4;B Normative Grundpositionierung als Integrationsbasis;23
4.1;Normative Grundpositionierung von Unternehmungen;24
4.1.1;1 Ganzheitliches Management als Bezugsrahmen der normativen Grundpositionierung;24
4.1.2;2 Unternehmungsphilosophie und -vision;25
4.1.2.1;2.1 Grundwerte und Werteverständnis;25
4.1.2.2;2.2 Unternehmungsphilosophie und -vision als Reflektionsbasis des Werteverständnisses;28
4.1.3;3 Unternehmungspolitik und -kultur;30
4.1.3.1;3.1 Unternehmungspolitik, -kultur und -leitbild als Äußerungsform von Werten;30
4.1.3.2;3.2 Rolle und Stellenwert von Unternehmungskultur – ein aktuelles Schlaglicht;33
4.2;Schafft unsere Konzernebene einen Mehrwert? Ein Plädoyer für eineverantwortungsvolle Diversifikation;35
4.2.1;1 Diversifikation: Handicap oder Chance?;35
4.2.2;2 Einen Gruppenmehrwert erzielen;37
4.2.3;3 Synergien erfolgreich managen;38
4.2.4;4 Aktiv Wettbewerbsvorteile der Gruppe bewirtschaften;39
4.2.5;5 Einer integrierenden Leitidee folgen;39
4.2.6;6 Den passenden Integrationstyp bestimmen;40
4.2.7;7 Die Führungsorganisation konsequent anpassen;41
4.2.8;8 Die Umsetzung über strategische Initiativen steuern;42
4.2.9;9 Gesamthaft Verantwortung übernehmen;43
4.3;Diskursgeprägte Problemlösungsmethodik als praxisorientiertes Anwendungsbeispiel des normativen Managements;45
4.3.1;1 Einführung: Problemlösung im Diskurs;45
4.3.2;2 Normatives Management als Bezugsrahmen;46
4.3.2.1;2.1 Normative Grunddefinierung und -positionierung einer Unternehmung;46
4.3.2.2;2.2 Umsetzung normativer Festlegungen als Kern-Herausforderung;46
4.3.3;3 Normativ geprägte Problemlösungsprozesse im Unternehmen: Diskurs im Fokus;47
4.3.3.1;3.1 Diskurs als Ausdruck normativer Leitvorstellungen;47
4.3.3.2;3.2 Zusammenhang von Integration und Diskurs im komplexen Problemlösungskon text;48
4.3.3.3;3.3 Diskurs-Regeln und ihre Relevanz für Problemlösungsprozesse;49
4.3.4;4 Praxisrelevanz einer diskursiv geprägten Problemlösungsmethodik;50
4.3.4.1;4.1 Praxisnahe Anwendungsfelder des Diskurses;50
4.3.4.2;4.2 PUZZLE als ganzheitliche Problemlösungsmethodik mit enger Diskurs-Affinität;52
4.3.5;5 Fazit: Diskurs als Ausdruck von Vitalität in Unternehmungen;54
5;C Planung und Kontrolle: Vordenken und Steuern integrativer Prozesse;55
5.1;Projektcontrolling im ganzheitlichen Managementansatz;56
5.1.1;1 Einordnung des Projektcontrolling in den Managementkontext;56
5.1.1.1;1.1 Projekt- und Unternehmungsorganisation;56
5.1.1.2;1.2 Umfeld- und Stakeholderanalyse;57
5.1.1.3;1.3 Projektdefinition und Projektziele;59
5.1.1.4;1.4 Projektstruktur;59
5.1.1.5;1.5 Projektressourcen und Projektkosten;60
5.1.1.6;1.6 Projektablauf und -termine;62
5.1.1.7;1.7 Projektrisiken;63
5.1.2;2 Einordnung des Projektcontrolling in den Steuerungskontext;64
5.1.2.1;2.1 Projektberichtswesen und -dokumentation;64
5.1.2.2;2.2 Projektfortschritt und Earned Value;65
5.1.2.3;2.3 Projektnutzen und -effektivität;67
5.1.2.4;2.4 Projektcontrolling im ganzheitlichen Managementkontext;67
5.1.3;3 Einordnung des Projektcontrolling in den sozialen Kontext;68
5.1.3.1;3.1 Projektteam, Führung und Motivation;68
5.1.3.2;3.2 Einführung von Projektcontrolling und Akzeptanz;69
5.1.3.3;3.3 Projektlernen und Projektwissensmanagement;69
5.1.4;4 Fazit;70
5.2;Anforderungen an die Kundenintegrationskompetenz als Grundlage einer Erfolg versprechenden Kundenintegration in Innovationsprozesse– Erste Skizzen zu einem theoretischen Bezugsrahmen;71
5.2.1;1 Die Bildung von Kundenintegrationskompetenz als Herausforderung für das Management von Innovationen;71
5.2.2;2 Zum Stand der bisherigen Forschung im Bereich innovationsorientierter Kundenintegrationskompetenz;72
5.2.2.1;2.1 Eine erste Annäherung an den Begriff der Kundenintegrationskompetenz;72
5.2.2.2;2.2 Überblick zum konzeptionellen und empirischen Erkenntnisstand im Feld der Kundenintegrationskompetenz;73
5.2.2.2.1;Der Ansatz von Jacob und Guth;73
5.2.2.2.2;Der Ansatz von Schmitz und Modlich;74
5.2.2.2.3;Der Ansatz von Reichwald und Piller;75
5.2.2.2.4;Der Ansatz von Danzinger;75
5.2.2.2.5;Der Ansatz von Veßhoff und Freiling;76
5.2.2.3;2.3 Würdigung der bislang vorliegenden Ansätze zur Erfassung von Kundenintegrationskompetenz;77
5.2.3;3 Vorschläge zur weiteren Konzeptualisierung für das Konstrukt herstellerseitiger Kundenintegrationskompetenz im Innovationskontext;78
5.2.3.1;Managementkompetenz als Kerndimension;78
5.2.3.2;Unternehmenskompetenz als Kerndimension;79
5.2.3.3;Interne Strukturkompetenz als Kerndimension;80
5.2.3.4;Interaktionsprozesskompetenz als Kerndimension;81
5.2.3.5;Kontextfaktoren und Wirkungsgrößen als weitere Dimensionen;81
5.2.4;4 Résumé und Ausblick: Basisannahmen und weiterer Forschungsbedarf;83
5.3;Integratives Management am Beispiel des Zentralprojektes TKV fit der Schlüterschen Verlagsgesellschaft mbH & Co.KG;86
5.3.1;1 Ausgewählte integrative Herausforderungen der Medienindustrie;86
5.3.2;2 Steuerungsrelevante Zukunftsaufgaben für ein mittelständisches Medienhaus am Beispiel der Schlüterschen Verlagsgesellschaft;87
5.3.2.1;2.1 Das Unternehmen Schlütersche;87
5.3.2.2;2.2 Steuerungsrelevante Faktoren;88
5.3.2.3;2.3 Steuerungssysteme der Schlüterschen in integrativer Perspektive;89
5.3.3;3 Das integrative Management im Geschäftsfeld Telekommunikations-Verzeichnisse am Beispiel des Zentralprojektes „TKV fit“;92
5.3.3.1;3.1 Projektziel und Umsetzung;92
5.3.3.2;3.2 Verzahnung von Außen- und Innendienst;94
5.3.3.3;3.3 Integration von Print und Online;94
5.3.3.4;3.4 Die TKV-fit-Steuerungsgrößen aus der Balanced Scorecard;95
5.3.4;4 Zukunftsaufgaben eines integrativen Medienmanagements;96
6;D Organisation: Strukturgebung ganzheitlichhandelnder Systeme;98
6.1;Target Organizing – Eine kostenorientierte Umkehr klassischer Organisationsprinzipien dargestellt am Beispiel der Reorganisation einer IT-Unternehmung;99
6.1.1;1 Verknüpfung von Budget- und Organisationsplanung als Ausdruck eines ganzheitlichen Organisationsverständnisses;99
6.1.2;2 Gestaltung der Aufbauorganisation;101
6.1.2.1;2.1 Von Aktivitäten zu Abteilungen: Klassische Organisationsprinzipien;101
6.1.2.2;2.2 Praktikabilität als Vorteil, fehlende Kostenkontrolle als Nachteil klassischen Organisationsvorgehens;102
6.1.3;3 Fallstudie: Zweimalige Neuausrichtung des gleichen Unternehmens;103
6.1.3.1;3.1 Wiederholter Eigentümerwechsel bei der outgesourcten IT-Abteilung einer Bank;103
6.1.3.2;3.2 Erste Reorganisation durch ein klassisches bottom-up Vorgehen;104
6.1.3.3;3.3 Zweite Reorganisation als Prototyp des Target Organizing;105
6.1.3.4;3.4 Ergebnis: Implementierungsfähige Organisationsstrukturen durch substantielle Kosteneinsparungen;107
6.1.4;4 Target Organizing: Eine kostensichere Organisationsalternative;108
6.2;Formen und Folgen virtueller Interaktion (Collaboration);110
6.2.1;1 Problemstellung;110
6.2.2;2 Begriff und Einsatzschwerpunkte der Collaboration;110
6.2.3;3 Formen und Auswirkungen collaborativer Interaktion;114
6.2.3.1;3.1 Ausgangsüberlegungen;114
6.2.3.2;3.2 Web-basierte Entwicklungspartnerschaften;115
6.2.3.3;3.3 Nutzer-Communities;115
6.2.3.4;3.4 Web-basierte Problemlösungsprozesse;116
6.2.3.5;3.5 Virtuelle Teams;116
6.2.3.6;3.6 Interne Wissens- und Lerngemeinschaften;117
6.2.3.7;3.7 Interne Verbesserungs- und Innovationsinitiativen;118
6.2.4;4 Geschäftsmodelle und ihre collaborative Veränderung;120
6.2.4.1;4.1 Charakteristik von Geschäftsmodellen;120
6.2.4.2;4.2 Integrator;121
6.2.4.3;4.3 Schichtenspezialist;121
6.2.4.4;4.4 Prozessmanager;122
6.2.4.5;4.5 Infrastrukturmanager;122
6.2.4.6;4.6 Orchestrator;123
6.2.4.7;4.7 Innovator;123
6.2.5;5 Ergebnisse;124
6.3;Aufbau einer neuen Organisationsstruktur im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses;128
6.3.1;1 Herausforderungen in Fusionsprozessen aus organisatorischer Sicht;128
6.3.2;2 Ziele einer externen Beratung in Fusionsprozessen und Ausgangssituation eines Fallbeispiels;129
6.3.3;3 Workshopbasierte Grundsatzentscheidung zur zukünftigen Aufbauorganisation und Konkretisierung der Ausgestaltung;130
6.3.3.1;3.1 Analyse der Ausgangslage und konzeptionelle Vorentscheidungen durch internes Projektteam des Kunden;130
6.3.3.2;3.2 Workshop zur Entscheidungsfindung: Von der Beschlussfassung zur Grundstruktur bis hin zur konkreten Ausgestaltung von Aufgaben und Verantwortungen;131
6.3.3.3;3.3 Etablierung einer neuen Führungsebene durch ein gezieltes Auswahlverfahren, Führungstrainings und Teamentwicklungsworkshops;132
6.3.4;4 Empfehlungen zur organisatorischen Ausgestaltung von Unternehmenszusammenschlüssen und zur Qualifizierung der beteiligten Führungskräfte;133
7;E Personal und Führung: Integratives Human Resources Management und nachhaltige Mitarbeiterführung;135
7.1;Führung – quo vadis? Auf dem Weg zu einem „Sustainable Leadership“;136
7.1.1;1 Einführung;136
7.1.2;2 Ansatzpunkte eines ganzheitlich-integrativen Führungsverständnisses;137
7.1.2.1;2.1 Kategorisierung bestehender Führungstheorien;137
7.1.2.2;2.2 Personenzentrierte Führungstheorien: Erklärung des Führungserfolges aufgrund zentraler Eigenschaften von Führungskräften;138
7.1.2.3;2.3 Positionsorientierte Führungstheorien: Institutionelle Rahmenbedingungen als Erfolgsfaktor von Führung;139
7.1.2.4;2.4 Interaktionszentrierte Führungstheorien: Führungserfolg als Produkt sozialer Prozesse zwischen Führungskraft und Mitarbeiter;140
7.1.2.5;2.5 Situationsbezogene Führungstheorien: Einfluss situativer und persönlichkeitsbezogener Variablen auf die Führungsbeziehung;141
7.1.3;3 Entwicklung eines nachhaltigkeitsorientierten Führungsverständnisses auf Basis situativer und interaktionsorientierter Mitarbeiterführung;143
7.1.3.1;3.1 Situative Führung als grundlegender Bezugsrahmen eines ganzheitlichintegrative sowie nachhaltigkeitsorientierten Führungsverständnisses;143
7.1.3.2;3.2 Nachhaltigkeit als übergeordnetes Leitmotiv zukünftigen Führungshandelns;146
7.1.4;4 Nachhaltige Mitarbeiterführung als konzeptioneller und umsetzungsorientierter Schwerpunkt zukünftiger Führungsarbeit;147
7.2;Fokus Followership: Führungsbeziehungen als quasi gleichberechtigter Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Geführten;149
7.2.1;1 Führungstheorie von traditionell einseitigem Einflussnahmeprozess zu Geführtemeinfluss;149
7.2.2;2 Followership: Begriffserschließung und Begriffsabgrenzung;150
7.2.2.1;2.1 Führungskräfte-zentrierte Führungsperspektive;150
7.2.2.2;2.2 Followership-Perspektive;151
7.2.2.3;2.3 Führung als quasi gleichberechtigter Interaktionsprozess;152
7.2.3;3 Ausgewählte Perspektiven der Followership-Forschung: Eine Mehrebenen-Betrachtung;154
7.2.3.1;3.1 Forschungsperspektiven des Followership;154
7.2.3.2;3.2 Analyseebene Individuum: Einflussnahme impliziter Followership-Theorien auf Führungsbeziehungen;155
7.2.3.3;3.3 Analyseebene Führungsdyade: Co-Produktion transformationaler Führung;156
7.2.3.4;3.4 Analyseebene Gruppen/Teams: Team-Followership als kollektives Konstrukt;156
7.2.3.5;3.5 Analyseebene Organisation: Entwicklung und Einfluss von Followership-Klima;157
7.2.4;4 Fazit;158
7.3;Integriertes Personalmanagement bei den VGH Versicherungen;159
7.3.1;1 Einführung: Integriertes Personalmanagement als Zukunftsweg;159
7.3.2;2 Unternehmensprofil der VGH;159
7.3.3;3 Grundverständnis der Personalarbeit bei der VGH;161
7.3.3.1;3.1 Eckpunkte des Personalmanagements;161
7.3.3.2;3.2 Strategie- und Wertebezug;161
7.3.3.3;3.3 Personalkonzeption mit Kernkompetenzen;161
7.3.3.4;3.4 Einbezug der Mitarbeiter in Entwicklungsprojekte;162
7.3.4;4 Die (integrative) Rolle des Personalmanagements im Rahmen von Veränderungsprozessen;163
7.3.4.1;4.1 „Strukturprojekt“ zur Unternehmensentwicklung;163
7.3.4.2;4.2 Kulturentwicklung am Beispiel des „Schiffbauerprozesses“;164
7.3.4.3;4.3 Zusammenspiel Personal- und Organisationsmanagement am Beispiel des Projektes 2019;164
7.3.5;5 Kernfelder und Herausforderungen des (integrativen) Personalmanagements;166
7.3.5.1;5.1 Demografisch bedingte Zukunftsaufgaben: Schulprojekt „Partners in Leadership“;166
7.3.5.2;5.2 Integrierte Personalentwicklung: Potenzialorientierte Führung, Nachfolgemanagement und umfassende Entwicklungsprogramme;166
7.3.5.3;5.3 Beruf und Familie;169
7.3.6;6 Fazit: Integriertes Personalkonzept auf den Weg gebracht;170
8;F Change Management: Vitale Unternehmungenals Leitvorstellung;171
8.1;Change Management: Gesteuerter Wandel für eine vitale Unternehmung;172
8.1.1;1 Einleitung: Änderung und Wandel als dauerhafte Herausforderung in Unternehmungen;172
8.1.2;2 Grundlagen des Change Managements;173
8.1.2.1;2.1 Wandel erster und zweiter Ordnung als Basisvorstellung;173
8.1.2.2;2.2 Akteursperspektive des Change Managements: Handelnde Träger als Erfolgsfaktoren eines Veränderungsvorhabens;175
8.1.3;3 Mehrebenenanalytischer Überblick über zentrale Ansätze des Change Managements;176
8.1.4;4 Instrumentenperspektive des Change Managements: Methoden zur Umsetzung von Veränderungsvorhaben in der Unternehmenspraxis;180
8.1.4.1;4.1 Projektmanagement als organisationaler Rahmen von Veränderungen;180
8.1.4.1.1;Ebene des Multiprojektmanagements;180
8.1.4.1.2;Ebene des Einzelprojektmanagements;182
8.1.4.2;4.2 PUZZLE als praxisorientierte Methodik für eine ganzheitliche Problemlösung und Entscheidungsfindung in Veränderungsprozessen;184
8.1.4.3;4.3 Begleitung von Veränderungsvorhaben durch personalentwicklerische Interventionen: die „Vier Zimmer der Veränderung“;185
8.1.5;5 Change als Daueraufgabe für vitale Unternehmungen;186
8.2;Erfolgsorientiertes Change Management: Excellence und Resilience als Leitbilder für Change Management-Ansätze;188
8.2.1;1 Spektrum der Change Management-Ansätze;188
8.2.2;2 Performance-Prüfstände für Change Management-Ansätze;189
8.2.3;3 Orientierungsrahmen für das erfolgsorientierte Change Management;192
8.2.4;4 Dynamisierung des Orientierungsrahmens;194
8.2.5;5 Fazit und Ausblick;196
8.3;Erfolgsfaktoren in Change-Prozessen am Beispiel der Industrialisierung in Sparkassen;198
8.3.1;1 Industrialisierung im Bankgewerbe;198
8.3.2;2 Etablierung einer Sparkassen-Transaktionsunternehmung;201
8.3.3;3 Faktoren für den erfolgreichen Change-Prozess;203
9;G Ausblick: Entwicklung der Integrierten Unternehmungsführung;207
9.1;Integrierte Unternehmungsführung – quo vadis?;208
9.1.1;1 Integrierte Unternehmungsführung quo vadis – (k)eine Frage?;208
9.1.2;2 ‚Gesamtschau‘: Das 21. Jahrhundert – Zeitalter des integrierten Denkens und Handelns im gesellschaftlichen Kontext;208
9.1.3;3 ‚Rückschau‘: Beitragsbezogene Positionsbestimmung der Integrierten Unternehmungsführung in Forschung und Praxis;210
9.1.4;4 ‚Vorschau‘: Integrationsbezogene Denk- und Handlungsfelder in der Zukunft;212
9.1.5;5 ‚Nachschau‘: Ganzheitliches Management als impulsgebendes und pulsierendes Denk- und Handlungskonzept;214
10;Literaturverzeichnis;217
11;Autorenverzeichnis;237
