Tools für Führungskräfte und Teams
E-Book, Deutsch, 339 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-11716-3
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das vom Schweizer Karikaturisten Matto illustrierte Buch bringt wissenschaftliche und praktische Erkenntnisse zu Verhandlungskunst und Konfliktmanagement verständlich auf den Punkt. Es zeigt mit Praxisbeispielen und anwendungsorientierten Tipps, wie Sie zu konstruktiven Lösungen gelangen können.
Das Buch richtet sich an (angehende) Führungskräfte, Teams, Berufseinsteiger und Studierende.
Inhalt
- Wie entstehen Konflikte? Erste Wege aus der Konfliktfalle
- Der Verhandlungsprozess: Worauf kommt es in den einzelnen Phasen an?
- Konfliktlösung als Führungs- und Teamaufgabe: Strategien für spezielle Situationen
- Kommunikationstipps: Wie Sie im Kontakt mit dem Verhandlungspartner bleiben
Vorteile
- Kompakte, anschauliche Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse zu Konfliktmanagement und Verhandlungsführung
- Interdisziplinäre Expertenbeiträge und Fallbeispiele aus Wissenschaft und Praxis
- Konkrete Tipps und Handlungsempfehlungen
- Beispiele aus Geschäftswelt und Unternehmenspraxis
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Vorwort
Wie entstehen Konflikte? Welche Rolle spielen wir dabei?
Lösen und vermeiden Sie Konflikte - Stressfreies Verhandeln
Konfliktlösung als Führungs- und Teamaufgabe - Strategien für spezielle Situationen
Kommunikationstipps: Wie Sie den Zugang zum Verhandlungspartner nicht verlieren
Stichwortverzeichnis
Über die Autoren
2 Lösen und vermeiden Sie Konflikte – Stressfreies Verhandeln
2.1 Einführung
Konflikte können auf verschiedenen Wegen gelöst werden: Sie können den Weg der Macht gehen und sich, wenn möglich, aufgrund Ihrer Position mehr oder weniger gewaltsam durchsetzen. Sie können in bestimmten Fällen den Weg des Rechts wählen und den Konflikt auf gerichtlichem Wege austragen oder Sie können versuchen, durch Verhandeln eine Lösung im Wege des Konsenses zu finden. Verhandeln ist in einer Vielzahl von Fällen der Königsweg zur Konfliktlösung. Es hinterlässt am wenigsten Scherben und kann für beide Seiten zu den besten Ergebnissen (Win-win-Situationen) führen. Selbst Kriege zwingen die Parteien, sich irgendwann wieder an einen Verhandlungstisch zu setzen und miteinander zu reden. Und oft bleibt Ihnen auch in Alltagskonflikten und -situationen nichts anderes übrig. Verhandelt wird immer dann, wenn unterschiedliche Ziele aufeinandertreffen und die Verhandlungspartner voneinander abhängig sind. Bei Konflikten kommen neben unterschiedlichen Standpunkten und gegenseitigen Abhängigkeiten noch starke Emotionen hinzu. Das heißt: Die Verhandlung gestaltet sich schwieriger als in anderen Situationen, da Sie unter Stress stehen. Die Professionalität in vielen Verhandlungen besteht darin, geschickt mit deren Komplexität und Vielschichtigkeit umzugehen. Ein erfolgreiches Tool ist nach zahlreichen Studien das sog. Phasenkonzept. Die Erkenntnisse des Phasenkonzepts können Sie auf jede Art von Verhandlung sowohl in Ihrem Geschäfts- als auch in Ihrem Privatleben anwenden. Selbst für Gerichtsverfahren sind einige Einsichten hilfreich. Vor der äußeren, eigentlichen Verhandlung mit anderen sollte die innere Verhandlung (Vorbereitung) stehen, denn häufig sind wir uns selbst die größten Verhandlungsgegner. Nur wer eins mit sich selbst ist, kann klar kommunizieren. Das Ergebnis hängt somit entscheidend von der Vorbereitung ab. Echte Verhandlungen sind ergebnisoffen. Das bedeutet aber nicht, dass Sie ganz ohne Erwartungen und Ziele in Verhandlungen einsteigen sollten, nach der Devise: Mal schauen, was kommt. Meistens stellt sich das als grober Fehler heraus. Nach dem Phasenkonzept klären Sie daher zunächst, was Ihre Interessen und Ziele sind (Kapitel 2.2.1). Um Ihre Argumentation aufzubauen und Ihre Lösungsmöglichkeiten zu erweitern, ist es notwendig, dass Sie sich nicht nur mit Ihren eigenen Interessen auseinandersetzen, sondern auch mit denen Ihres Gegenübers (Kapitel 2.2.2). Dabei können Sie selbst in Fällen, in denen die Macht scheinbar zu Ihren Ungunsten verteilt ist, gute Ergebnisse erzielen (Kapitel 2.2.3). Wenn Sie sich eine Verhandlung als Straße vorstellen, die Sie zu Ihrem Ziel führen soll, ist Ihre Verhandlungsstrategie in diesem gedanklichen Gebilde die Leitplanke. Sie sorgt dafür, dass Sie später nicht vielleicht im Eifer des Gefechts von der Straße abkommen und Ihr Ziel verfehlen (Kapitel 2.2.4). Unerwartete Hindernisse auf dieser mentalen Straße treten insbesondere dann auf, wenn Sie gefühlsmäßig sehr bewegt – sei es bspw. wütend oder ängstlich – sind. Das Gleiche gilt für Ihr Gegenüber. Emotionen können Verhandlungen zum Scheitern bringen, aber auch unterstützen (Kapitel 2.2.5). Die äußere Verhandlung beginnt mit der Auswahl des Settings und dem Austausch von Informationen. In dieser Phase können Sie neue Lösungsimpulse für die anschließenden Detailverhandlungen gewinnen und eine erfolgsfördernde Beziehung aufbauen (Kapitel 2.3.1). Damit kein endloses Katz-und-Maus-Spiel beginnt, muss schließlich einer die Karten offen auf den Tisch legen. Sollen Sie den ersten Schritt machen und das erste Angebot abgeben oder besser warten, bis der andere aus der Deckung kommt? Und: Was tun Sie, wenn Ihre Vorstellungen und die Ihres Verhandlungspartners weit auseinanderliegen (Kapitel 2.3.2)? Steht eine Einigung vor der Tür, gibt es bestimmte Stolperfallen, die Sie vermeiden können, damit die Verhandlung nicht unnötigerweise in einer späten Phase scheitert (Kapitel 2.3.3). Bei Verhandlungen mit ausländischen Partnern oder in fremden Ländern ergeben sich besondere Herausforderungen, auch wenn das Phasenkonzept vom Grundsatz her unverändert bleibt (Kapitel 2.4.1). Wenn viel auf dem Spiel steht, drängt sich bei dem einen oder anderen vielleicht noch die Frage auf, ob er nicht präventiv unfaire Taktiken anwenden sollte. Schließlich tricksen die anderen ja auch. Oder gibt es eine alternative Strategie, mit der Sie sich schützen können, ohne sich selbst unfair zu verhalten (Kapitel 2.4.2)? 2.2 Die innere Verhandlung
2.2.1 Wohin gehe ich … und warum? – Verhandlungsziele
Ulrike Eidel, Michael Strickmann Ziel Viele Menschen steigen oft ganz ohne konkrete Ziele und Erwartungen in Verhandlungen ein oder versuchen einfach, das Beste herauszuholen. Ist es wichtig, sich im Vorfeld des eigentlichen Verhandlungsprozesses ein Ziel oder gar ein Zielbündel zu setzen? Welchen Einfluss können konkrete Ziele auf die Verhandlungsführung haben? Wie können Sie Ihre Verhandlungsziele bestimmen? Welche innere Haltung zu Ihren Zielen ist hilfreich? Fall Tim Schäfer arbeitet für ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen. Das Unternehmen ist in einer schwierigen wirtschaftlichen Lage. Da die Umsätze eines Hauptkunden weggebrochen sind, hat das Unternehmen wiederholt Verluste erwirtschaftet, was mittlerweile zu einer angespannten Finanzlage geführt hat. Vor einiger Zeit hat das Unternehmen von einer Landesbank öffentliche Fördermittel erhalten. Die Förderbank fordert nun einen Betrag in Höhe von 500 TEUR (350 TEUR Fördermittel plus 150 TEUR aufgelaufene Zinsen) zurück, da die Mittelverwendung nicht sachgerecht erfolgt sei. Zum einen seien die Mittel für andere Investitionsobjekte als ursprünglich geplant verwendet worden, zum anderen greife für die durchgeführten Investitionen ein niedrigerer Fördersatz. Des Weiteren entspreche das Investitionsvolumen im maßgebenden Referenzzeitraum nicht dem Bewilligungsbescheid. Der Rechtsberater des Unternehmens geht davon aus, dass man dem geltend gemachten Rückforderungsanspruch substanzielle rechtliche Argumente entgegenhalten kann, sodass allenfalls eine 50%ige Wahrscheinlichkeit besteht, dass die Förderbank vor Gericht obsiegt. Das Unternehmen wird kurzfristig weitere Fördermittel für Investitionen in die Produktionstechnik benötigen, um die Voraussetzungen zur dringend erforderlichen Verbesserung der Produktivität zu schaffen und damit wieder eine nachhaltige Profitabilität zu erreichen. Solange jedoch die Rückzahlungsangelegenheit nicht abschließend geklärt ist, besteht keine Aussicht darauf, dass neue Fördermittelanträge bei der Landesbank Erfolg haben könnten. Aufgrund der derzeitigen Restrukturierungssituation kann das Unternehmen eine finanzielle Belastung von 500 TEUR für die Rückzahlung an die Förderbank in absehbarer Zeit nicht stemmen. Was wir aus Erfahrung wissen Vielleicht sind Sie auch schon einmal in eine Verhandlung eingestiegen, ohne sich eingehend darauf vorzubereiten, ohne Ziele und Erwartungen, ganz nach dem Motto: Mal schauen, wie die Sache ausgeht. Sie hatten vielleicht zu wenig Zeit zur Vorbereitung, keine Lust, sich damit auseinanderzusetzen, oder Sie haben befürchtet, enttäuscht zu werden. Nicht erfüllte Erwartungen können bekanntlich sehr schmerzhaft sein. Sehr häufig beginnen Menschen eine Verhandlung auch einfach mit der Einstellung, »das Beste« aus ihr herausholen zu wollen, ohne sich Gedanken darüber zu machen, was dieses Beste konkret sein soll. Was die Wissenschaft dazu sagt Vor der äußeren, eigentlichen Verhandlung mit anderen steht häufig die innere Verhandlung mit sich selbst. Wie bei der äußeren Verhandlung spielen auch bei der inneren Verhandlung meist unterschiedliche Interessen, die in Konflikt miteinander stehen, eine Rolle. Gelingt es Ihnen, gut mit sich selbst zu verhandeln, werden Sie auch dazu in der Lage sein, die Außenwelt besser zu überzeugen und ein vergleichsweise besseres Ergebnis zu erzielen. Ist es wichtig, sich Ziele zu setzen? In eine Verhandlung ohne jedes Ziel einzusteigen, ist in den meisten Fällen ein grober Fehler. Sie riskieren damit, zum Spielball Ihres Verhandlungspartners und der Umweltereignisse zu werden. Wissenschaftliche Studien der Psychologen Sydney Siegel und Lawrence Fouraker belegen, dass Parteien mit hohen, aber realistischen Zielen signifikant bessere Ergebnisse erzielen als Parteien mit bescheidenen oder gar keinen Zielen. Welchen Einfluss können Ziele auf die Verhandlung haben? Die Verhandlungswissenschaft unterscheidet zwischen Zielen und Erwartungen. Ziele stellen das »Wunschergebnis« von Verhandlungen dar, sie liegen oft außerhalb der Erfolge, die in der Vergangenheit...
