Zielvereinbarung und systematische Leistungsbewertung Ein Leitfaden für Management und Arbeitnehmervertreter
E-Book, Deutsch, 143 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9219-2
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Eckhard Eyer ist Inhaber und Gründer von Perspektive Eyer Consulting in Köln. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind Organisationsentwicklung, Entgeltgestaltung und Gruppenarbeit. Außerdem ist er Lehrbeauftragter an der Universität Trier.
Dr. Thomas Haussmann ist Leiter des Geschäftsbereiches Vergütung in der Dr. Dr. Heissmann GmbH in Wiesbaden.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhalt;7
3;1. Einführung;11
3.1;1.1 Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst?;11
3.2;1.2 Regelungen des TVöD zum Leistungsentgelt;12
3.3;1.3 Finanzierung des Leistungsentgelts;14
3.4;1.4 Arten des Leistungsentgelts im TVöD;14
3.5;1.5 Warum eigentlich Leistungsentgelt?;15
3.6;1.6 Zielorientierte Führung als Mittel zur Steigerung des Organisationserfoigs;16
3.6.1;1.6.1 Nur mit Zielen kann eine Organisation erfolgreich sein;16
3.6.2;1.6.2 Funktion von Zielen;18
3.7;1.7 Zielorientierte Führung als Mittel zur Steigerung von Motivation und Leistung;19
3.8;1.8 Leistungsbewertung als Alternative zur Zielvereinbarung;20
3.9;1.9 Leistungsentgelt: Honoherung von Zielerreichung und Leistung;21
4;2. Leistungsbewertung;23
4.1;2.1 Ziele der Leistungsbewertung;23
4.2;2.2 Verfahren;24
4.2.1;2.2.1 Merkmale;25
4.2.2;2.2.2 Stufung;26
4.2.3;2.2.3 Gewichtung;28
4.2.4;2.2.4 Beispiele fur Leistungsbewertungsverfahren;28
4.3;2.3 Anwendung des Verfahrens;28
4.3.1;2.3.1 Beurteiler;28
4.3.2;2.3.2 Häufigkeit der Durchführung;30
4.4;2.4 Ablauf der Bewertung;31
4.4.1;2.4.1 Beobachten und dokumentieren;31
4.4.2;2.4.2 Bewerten und prüfen;31
4.5;2.5 Mitarbeitergesprach;36
4.5.1;2.5.1 Allgemeine Spielregein;37
4.5.2;2.5.2 Vorbereitung des Gesprächs;39
4.5.3;2.5.3 Ablauf des Gesprachs;40
5;3. Zielvereinbarung;43
5.1;3.1 Voraussetzungen fur Zielvereinbarungen;43
5.2;3.2 Zieldimensionen;44
5.3;3.3 Anzahl und Gewichtung der Ziele;45
5.4;3.4 Quantitative und qualitative Ziele;45
5.5;3.5 Messung der Zielerreichung;47
5.6;3.7 Operationalisierung von Zielen: KenngroBen zum Messen und Verfolgen von Zielen;51
5.7;3.8 Bedeutung der Rahmenbedingungen und Zielrevision;53
5.8;3.9 Das Wichtigste zum Schluss: Ziele setzen heifit Schwerpunkte bilden;55
5.9;3.10 Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerburo;57
6;4. Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung;63
6.1;4.1 Anforderungen an die festgelegten Ziele;63
6.2;4.2 Vorbereitung der Fuhrungskraft;66
6.3;4.3 Vorbereitung des Mitarbeiters;69
6.4;4.4 Das erste „richtige" Zielvereinbarungsgesprach;71
6.5;4.5 Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach;72
6.5.1;4.5.1 Vorbereitung;72
6.5.2;4.5.2 Analyse der Führungskraft;73
6.5.3;4.5.3 Analyse des Mitarbeiters;75
6.5.4;4.5.4 Zielerreichung und Ursachenanalyse;77
6.6;4.6 Zielvereinbarungsgesprach mit Gruppen;80
7;5. Leistung und Vergütung;81
7.1;5.1 Finanzierung der variablen Vergutung;81
7.2;5.2 Leistungsbewertung und Leistungszulage;83
7.2.1;5.2.1 „Topf-Modell;84
7.2.2;5.2.2 Leistungszulage mit Korrekturfaktor;85
7.3;5.3 Zielbewertung und Zielentgelt;88
7.3.1;5.3.1 Verknupfung von Zieldimensionen;88
7.3.2;5.3.2 Teambonus und individuelles Leistungsentgelt;91
8;6. Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts;97
8.1;6.1 Vorbereitung;97
8.1.1;6.1.1 Information: Was ist zu tun?;97
8.1.2;6.1.2 Aufbau der Projektstruktur: Wer macht was?;98
8.1.3;6.1.4 Information der Mitarbeiter;103
8.2;6.2 Durchfuhrung;103
8.2.1;6.2.1 Qualifizierung der Projektbeteiligten;103
8.2.2;6.2.2 Erarbeiten des einrichtungsspezifischen Leistungsentgeltsystems;103
8.2.3;6.2.3 Grobplanung der Auswertung der Einführung;106
8.2.4;6.2.4 Information der Führungskrafte und Mitarbeiter uber das Leistungsentgeltsystem;106
8.2.5;6.2.5 Einführung des Leistungsentgeltsystems;106
9;7. Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte;111
9.1;7.1 Rechtliche Aspekte;111
9.1.1;7.1.1 Struktur der Dienstvereinbarungen;111
9.1.2;7.1.2 Inhalte der Rahmendienstvereinbarung;112
9.1.3;7.1.3 Einzelvereinbarung;116
9.2;7.2 Administrative Aspekte;116
9.3;7.3 Wege zu sinnvollen Dienstvereinbarungen;117
10;8. Beispiele;119
10.1;8.1 Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim;119
10.1.1;8.1.1 Zielvereinbarungsprozess;120
10.1.2;8.1.2 Zielbewertungsprozess;125
10.1.3;8.1.3 Von den Punktwerten zur Leistungsprämie;131
10.2;8.2 Zielvereinbarung in einer Industrie- und Handelskammer;134
10.2.1;8.2.1 Ausgangslage;134
10.2.2;8.2.2 Zielsetzung;135
10.2.3;8.2.3 Neue Vergütungsstruktur;135
10.2.4;8.2.4 Die neue variable Vergütungsstruktur;136
10.2.5;8.2.5 Das neue Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem;138
10.2.6;8.2.6 Von der Gesamtleistung zur variablen Vergütung;140
11;9. Anhang: Wortlaut des TVöD zum Leistungsentgelt;141
11.1;9.1 Bund: § 18 Leistungsentgelt;141
11.2;9.2 VKA: § 18 Leistungsentgelt;142
12;Literaturverzeichnis;146
13;Die Autoren;147
Einführung.- Leistungsbewertung.- Zielvereinbarung.- Zielvereinbarungsgespräch: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung.- Leistung und Vergütung.- Projektmanagement zur Gestaltung und Einführung des Leistungsentgelts.- Die Dienstvereinbarung — rechtliche und administrative Aspekte.- Beispiele.- Anhang: Wortlaut des TVöD zum Leistungsentgelt.
5. Leistung und Vergütung (S. 81-82)
Systematisch betrachtet, handelt es sich bei Zielvereinbarung und Leistungsbewertung auf der einen und bei der variablen Vergütung auf der anderen Seite um zwei vollkommen unterschiedliche Dinge, die zunächst einmal nichts miteinander zu tun haben: Zielvereinbarung und Leistungsbewertung dienen dazu, dem Mitarbeiter Leistungsanreize zu setzen, seine Leistung zu ermitteln und ihm Feedback darüber zu geben. Variable Vergütung hingegen bedeutet lediglich, dass ein Teil des Einkommen nicht garantiert ist, sondern nur unter bestimmten Bedingungen in einer bestimmten Hohe zur Auszahlung kommt.
Diese Bedingungen können auch im Unternehmenserfolg liegen, die variable Vergütung ist dann eine Erfolgsbeteiligung und hat mit der individuellen Leistung nichts zu tun. Zielvereinbarung und Leistungsbewertung kann es daneben trotzdem geben, sie sind dann nur nicht an die variable Vergütung gekoppelt. Erst wenn man die Verbindung von individueller bzw. Teamleistung und Vergütung bewusst und gezielt herstellt, entsteht der Zusammenhang und damit auch die Notwendigkeit, das ermittelte Leistungsergebnis mit variabler Vergütung in einer bestimmten Hohe zu verknüpfen. Und erst dann entstehen auch Probleme unterschiedlichster Art: Wie wird die variable Vergütung finanziert? Wie kann man das Ergebnis der Leistungsbewertung bzw. die Zielerreichung mit einer variablen Vergütung verbinden? Was passiert, wenn das vorhandene Budget für die variable Vergütung nicht ausreicht, weil die Mitarbeiter „zu gut" gewesen sind? Auf diese und weitere Fragen geben die folgenden Abschnitte Antwort.
5.1 Finanzierung der variablen Vergütung
Generell gibt es vier grundsätzliche Möglichkeiten, variables Leistungsentgelt zu finanzieren:
* Selbstfinanzierung
In der Privatwirtschaft wird ein variables Vergütungssystem u. a. deshalb eingeführt, weil man sich durch die mit dem System verbundene Kommunikation von Leistungserwartungen und durch die damit einhergehende Motivation von Leistungsträgern eine Steigerung des Unternehmenserfolges und damit auch eine Erhöhung der Unternehmensertrage erhofft. Einen Teil der so erwirtschafteten Mehrertrage kann man dann im Rahmen des variablen Vergütungssystems an die Mitarbeiter ausschütten. Das wurde bedeuten, dass das variable Vergütungssystem selbstfinanzierend wäre: Das, was es kostet - und mehr als das -, wird durch die vom variablen Vergütungssystem induzierte Mehrleistung erwirtschaftet. Ein solcher Selbstfinanzierungseffekt tritt bei allen gut funktionierenden variablen Vergütungssystemen auf.
Im TVoD-Bereich stößt er allerdings vielfach auf das Problem, dass öffentliche Einrichtungen und Non-Profit-Organisationen gar keine Gewinne erwirtschaften und dass folglich durch Einführung des Leistungsentgelts auch keine Gewinnsteigerung erzielt werden kann. Dennoch ist auch im öffentlichen Dienst mit einer Art Selbstfinanzierungseffekt zu rechnen, sofern die Einführung des Leistungsentgelts zu einer stärkeren Fokussierung der Arbeiten („Alle ziehen an einem Strang"), zu einer stärkeren Leistungsmotivation und zu einem besseren Leistungsergebnis führt. Dann nämlich konnten die Arbeiten effizienter - und das heißt langfristig: mit weniger Personal - durchgeführt werden. Von einer Selbstfinanzierung des Leistungsentgelts ist im TVoD allerdings nicht die Rede, und zwar vermutlich aus zwei Gründen:
* Eine Selbstfinanzierung, die langfristig zu Personalabbau führt, wäre politisch nicht durchsetzbar.
* Ein derartiger Selbstfinanzierungseffekt lasst sich nicht exakt quantifizieren und nachweisen, da eine höhere Effizienz auch andere Gründe haben konnte als das Leistungsentgelt.
• Zusatzbudget
Die einfachste Art und Weise, ein variables Vergütungssystem zu finanzieren, besteht in der Bereitstellung eines Zusatzbudgets für die variablen Vergütungsbestandteile. Auch dies ist im TVoD aus dem bereits genannten Grund nicht vorgesehen: Die Einführung des Leistungsentgelts muss kostenneutral erfolgen.
