Fiedler Controlling von Projekten
5. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8348-9394-9
Verlag: Vieweg & Teubner
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis - Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle
E-Book, Deutsch, 280 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8348-9394-9
Verlag: Vieweg & Teubner
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Profitieren Sie von den umfangreichen Praxisbeispielen und der zuverlässigen Gesamtsicht auf alle Aspekte des Projektcontrollings. So bauen Sie ein wirkungsvolles Projektcontrolling auf und integrieren es in das Projektmanagement. Nutzen Sie praxiserprobte und fortschrittliche Instrumente und Methoden, z. B. das Risikocontrolling, die Projekt-Scorecard und die Earned Value-Analyse.
Wegweisend für die konkrete Projektarbeit und die Realisierung eines strategisch ausgerichteten Projektcontrollings.
'Controlling von Projekten' ist in kurzer Zeit zu Recht ein 'Klassiker' geworden.'
www.projektmagazin.de, 01/2005
Professor Dr. Rudolf Fiedler lehrt Controlling, Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg, Fakultät Betriebswirtschaft. Er verfügt über langjährige Praxis- und Seminarerfahrung im Bereich Controlling und Projektmanagement.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Abbildungsverzeichnis;10
4;1 Überblick über das Projektcontrolling;16
4.1;1.1 Projekt und Projektmanagement;17
4.1.1;Zeitliche Begrenzung;18
4.1.2;Finanzielle und personelle Restriktionen;18
4.1.3;Festgelegtes Ziel;18
4.1.4;Bereichsübergreifende Teamarbeit;18
4.1.5;Großer Umfang;18
4.1.6;Hohe Unsicherheit und großes Risiko;18
4.2;1.2 Controlling;25
4.3;1.3 Projektcontrolling;26
4.3.1;Angebotsphase;42
4.3.2;Projektdurchführung;43
4.3.3;Projektauftrag;43
4.3.4;Ist-Erhebung;43
4.3.5;Soll-Konzept;44
4.3.6;Einführung;44
4.3.6.1;1. Initial;45
4.3.6.2;2. Managed;45
4.3.6.3;3. Defined;45
4.3.6.4;4. Quantitatively Managed;45
4.3.6.5;5. Optimizing;46
4.4;1.4 Zusammenfassung;49
5;2 Strategisches Projektcontrolling;50
5.1;2.1 Strategische Projektplanung;51
5.1.1;2.1.1 Überblick;51
5.1.2;2.1.2 Grobe Vorselektion;53
5.1.3;2.1.3 Bewertung der Attraktivität;54
5.1.3.1;2.1.3.1 Nutzwertanalyse;55
5.1.3.2;2.1.3.2 Portfolios;64
5.1.3.2.1;Attraktivität;66
5.1.3.2.2;Risiko;67
5.1.3.3;2.1.3.3 Wirtschaftlichkeitsverfahren;68
5.1.4;2.1.4 Analyse der Abhängigkeiten;78
5.1.4.1;1. Aktive Projekte;80
5.1.4.2;2. Kritische Projekte;80
5.1.4.3;3. Passive Projekte;80
5.1.4.4;4. Träge Projekte;80
5.1.5;2.1.5 Analyse der Ressourcenverfügbarkeit und Projektauswahl;81
5.2;2.2 Strategische Projektkontrolle;85
5.3;2.3 Projekt-Scorecard;88
5.4;2.4 Zusammenfassung;97
6;3 Operatives Projektcontrolling;98
6.1;3.1 Operative Projektplanung;99
6.1.1;3.1.1 Überblick;99
6.1.2;3.1.2 Projektziele;100
6.1.3;3.1.3 Aufbauorganisation;101
6.1.4;3.1.4 Projektphasen;102
6.1.5;3.1.5 Projektaufgaben und Projektstruktur;107
6.1.6;3.1.6 Projektaufwand;113
6.1.6.1;Analogiemethoden:;115
6.1.6.2;Multiplikatormethoden:;115
6.1.6.3;Prozentsatzmethoden:;116
6.1.6.4;Function-Point-Methode:;118
6.1.7;3.1.7 Terminplanung;121
6.1.7.1;1. Welche Arbeitspakete führen zur Verkürzung der Projektdauer?;129
6.1.7.2;2. Wie beeinflussen Arbeitspakete den wirtschaftlichen Erfolg?;134
6.1.8;3.1.8 Ressourcenplanung;141
6.1.8.1;1. Ermittlung der Nettoarbeitszeit;143
6.1.8.2;2. Inanspruchnahme des Mitarbeiters für Routineaufgaben und andere Projekte;144
6.1.9;3.1.9 Kostenund Erlösplanung;148
6.1.10;3.1.10 Risikomanagement und -controlling;166
6.1.10.1;1. Risiken identifizieren;168
6.1.10.1.1;Technische Risiken;168
6.1.10.1.2;Betriebswirtschaftliche Risiken;168
6.1.10.1.3;Personelle Risiken;168
6.1.10.1.4;Umwelt-Risiken;168
6.1.10.1.5;Zulieferungs-Risiken;169
6.1.10.1.6;Zeit-Risiken;169
6.1.10.2;2. Risiken bewerten;169
6.1.10.3;3. Maßnahmen planen;172
6.1.10.4;4. Risiken überwachen;173
6.2;3.2 Operative Projektkontrolle ;183
6.2.1;3.2.1 Überblick;183
6.2.2;3.2.2 Leistungskontrolle;188
6.2.3;3.2.3 Terminkontrolle;195
6.2.4;3.2.4 Kostenkontrolle;202
6.2.4.1;Definition geeigneter Arbeitspakete;213
6.2.4.2;Erfassung des Fortschrittsgrads der Arbeitspakete;213
6.2.4.3;Ermittlung der Istkosten;214
6.2.5;3.2.5 Auswertung der Projekterfahrungen;215
6.2.6;3.2.6 Berichtswesen und Dokumentation;218
6.2.6.1;;218
6.2.6.1.1;1. Aktualität;218
6.2.6.1.2;2. Empfängerbezogenheit;218
6.2.6.1.3;3. Entscheidungsorientierung;218
6.2.6.2;3.2.6.1 Berichtswesen in einem Produktbereich der Robert Bosch GmbH;225
6.2.6.2.1;Projekt-Cockpit;226
6.2.6.2.2;Regelmeetingbericht;229
6.2.6.2.3;Wochenbericht;232
6.2.6.2.4;Änderungserfolgsrechnung;234
6.2.6.2.5;Ampelchart;237
6.2.6.2.6;Änderungserfolgsmanagement;238
6.2.6.2.7;Meilensteinübersicht;238
6.2.6.3;3.2.6.2 Berichtswesen der Outokumpu Technology GmbH;239
6.2.6.3.1;Zeitlicher Ablauf;239
6.2.6.3.2;Reporting und Kennzahlen;240
6.2.6.3.3;Berichtsmodell des Projektcontrollings;240
6.2.6.3.4;Berichte;241
6.2.6.4;3.2.6.3 Berichtswesen der Zurich Gruppe Deutschland;247
6.2.6.5;3.2.6.4 Fortschrittsbericht der Lufthansa Systems;249
6.2.6.5.1;Technischer Aufbau des Systems;249
6.2.6.5.1.1;1. ProControl-Client;249
6.2.6.5.1.2;2. ProControl-Server;249
6.2.6.5.2;ProControl-Client (vgl. Abb. 189 bis Abb. 192);249
6.2.6.5.3;ProControl Frühwarnsystem (vgl. Abb. 193 bis Abb. 194);253
6.2.7;3.2.7 Kennzahlen;255
6.3;3.3 Zusammenfassung;259
7;4 DV-Unterstützung;262
7.1;4.1 Projektmanagementsoftware;263
7.1.1;;263
7.1.1.1;1. Dateibasierte Systeme;264
7.1.1.2;2. Datenbankgestützte Systeme;264
7.1.1.3;3. Webbasierte Systeme;265
7.1.2;4.1.1 SAP R/3;266
7.1.3;4.1.2 MS-Project;268
7.1.4;4.1.3 Einführung einer Projektmanagementsoftware;270
7.2;4.2 Führungsinformationssysteme;272
7.2.1;4.2.1 Aufbau des Führungsinformationssystems der MIS AG;276
7.2.2;4.2.2 Projektdatenanalyse mit dem Delta Master;279
7.3;4.3 Zusammenfassung;287
8;Literaturverzeichnis;288
9;Stichwortverzeichnis;294
Überblick über das Projektcontrolling.- Strategisches Projektcontrolling.- Operatives Projektcontrolling.- DV-Unterstützung.
1 Überblick über das Projektcontrolling (S. 1)
„Die Aufgabe des Projektcontrollers ist es nicht, alle Lösungen für die Projekte des vergangenen Jahres zu kennen.“
Sie erwerben in diesem Kapitel ein Grundverständnis für Projektcontrolling. Zunächst wird erläutert, wann man von einem Projekt sprechen kann und welche Aufgaben und Ziele das Projektmanagement hat. Auch die wesentlichen Faktoren für den Projekterfolg werden angesprochen.
Ausgehend vom Begriff des allgemeinen Unternehmenscontrollings werden die Aufgaben des Projektcontrollings beleuchtet. Insbesondere die Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling werden geklärt. Dabei werden auch die Schnittstellen zum Projektmanagement und zum Controlling deutlich.
Außerdem beschäftigen Sie sich mit der Frage, wer für das Projektcontrolling zuständig sein kann, wie es in die Aufbauorganisation eingeordnet wird, welche Anforderungen man an einen Projektcontroller stellen sollte und was bei der Einführung eines Projektcontrollings zu beachten ist.
1.1 Projekt und Projektmanagement
Viele Unternehmen sehen sich neuen Aufgabenstellungen gegenüber. Ursache sind die Internationalisierung, die häufigen Produktwechsel und der Zwang zu permanenter Veränderung. Dies wird besonders in sehr dynamischen Branchen wie der Unterhaltungselektronik deutlich.
Gab es dort vor 30 Jahren fast nur nationale Anbieter mit vergleichsweise einfachen Produkten, findet man heute weltweit tätige Hersteller, die technisch hoch anspruchsvolle Produkte vermarkten. Die Unternehmen müssen darüber hinaus ständig Neuerungen präsentieren: kleinere Geräte, leistungsfähigere Technik, zeitgemäßes Erscheinungsbild usw. Der Anteil der Routineaufgaben nimmt durch diese Einflüsse ab, während zunehmend komplexe und neuartige Aufgaben anstehen, die in Form von Projekten abgewickelt werden müssen.
Was ist ein Projekt?
Beispiele typischer Projekte sind in der Abb. 1 aufgeführt. Dort werden die unterschiedlichen Projekte auch nach Projektart, Projektgröße und Projektkomplexität unterteilt. Von einem Projekt spricht man, wenn bestimmte Merkmale erfüllt sind:
Zeitliche Begrenzung
Im Unterschied zu Daueraufgaben besitzen Projekte einen genau festgelegten Anfang und ein definiertes Ende. Sie sind meist zeitkritisch. Insbesondere bei Entwicklungsprojekten hängt der Unternehmenserfolg davon ab, dass ein neues Produkt schnell und mit hoher Qualität auf den Markt kommt.
Finanzielle und personelle Restriktionen
Das Kostenbudget und die Anzahl der im Projekt mitarbeitenden Personen sind beschränkt. Auch Räume, Hard- und Softwareausstattung und andere Ressourcen stehen nur in einem begrenzten Umfang zur Verfügung. Man muss deshalb genau überlegen, welche Mitarbeiter und Ressourcen in welcher Menge benötigt werden, um die Projektziele zu erreichen. Auch die voraussichtlich anfallenden Kosten sind zu bestimmen.
Festgelegtes Ziel
Ohne Ziel kein Projekt! Probleme entstehen, wenn am Anfang eines Projektes keine messbaren Ziele definiert werden. Man ist also gut beraten, die Projektziele zusammen mit dem Management genau festzulegen und schriftlich zu fixieren. Aus den Zielen leiten sich die Maßnahmen ab.
Bereichsübergreifende Teamarbeit
Projekte zeichnen sich darin aus, dass mehrere Stellen aus meist unterschiedlichen Fachbereichen beteiligt sind. Die Arbeit eines Teams aus verschiedenen Spezialisten führt zu sehr wirksamen und bei allen Beteiligten akzeptierten Lösungen. Häufig wird für das Projekt eine zeitlich begrenzte eigene Organisation neben der normalen Hierarchie eingerichtet.
Großer Umfang
Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten verursachen einen hohen Aufwand, den man nur bei besonders umfangreichen Vorhaben investieren sollte.
Hohe Unsicherheit und großes Risiko
Typisch für viele Projekte ist, dass man anfangs nicht weiß, ob die angestrebten Ziele überhaupt erreicht werden können. Häufig wird der Zeitrahmen nicht eingehalten, die Kosten werden weit überschritten, oder man ist nicht in der Lage, die erhoffte Leistung zu erbringen.
