Der Navigator für Purpose Drive in Ihrem Unternehmen
E-Book, Deutsch, 166 Seiten, E-Book
ISBN: 978-3-7910-5458-2
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Das Buch beschreibt die fünf Phasen, durch die ein Unternehmen auf dem Weg zu mehr Purpose geht. Anhand von Beispielfirmen werden verschiedene Fragestellungen konkret gelöst und witzige Illustrationen machen Methoden und Modelle leicht verständlich. Das Buch eignet sich für Praktiker:innen, die einen schnellen Überblick und einen kompakten Leitfaden wollen, mit dem sie ihr Unternehmen weiterentwickeln.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1 Einführung: Why Purpose?
»Why Purpose?« fragen Sie sich vielleicht. Warum ist Purpose für Unternehmen so relevant geworden? Es handelt sich dabei weder um eine Management-Mode noch um die Romantisierung von Wirtschaft. Dass Unternehmen sich mit Purpose auseinandersetzen und beginnen, ihn für Steuerung zu nutzen, hat ganz pragmatische Gründe: Unternehmen haben es mit zunehmend komplexeren Umfeldern zu tun, und dieser Mix aus Vielfalt an Anforderungen und Unberechenbarkeit der Umfeldbedingungen bringt die bewährten Managementlogiken an ihre Grenzen. Eine neue Art der Steuerung ist gefragt. Das auslaufende Zeitalter des Kapitalismus trifft auf Krisen, für die es noch keine Lösungen gibt: die Bedrohung durch den Klimawandel, globale Fluchtbewegungen, die Pandemie, eine wachsende Blase an den Finanzmärkten, populistische Herrscher, das Bröckeln der demokratischen Grundidee, das Auseinanderdriften supranationaler Gemeinschaften wie der Europäischen Union. Menschen unserer Generation in Westeuropa – und damit auch die meisten Unternehmen – haben große Krisen noch nicht erlebt. Wir sind im Frieden und im Wohlstand aufgewachsen. Vor dem Hintergrund dieser heraufziehenden Unsicherheit suchen Menschen nach Sinn und Orientierung. Viele fragen, welchen Beitrag sie leisten können, um dieses Ruder herumzureißen und an einer überlebensfähigen Zukunft zu arbeiten. Das Zeitalter der Wirkungstransparenz hat begonnen. Dank Technologie und Big Data können die Umweltauswirkungen von Unternehmen gemessen und bewertet werden. Eine Initiative der Harvard Business School1 hat die Umweltauswirkungen von 1.800 Unternehmen bilanziert. Die Auswertung zeigt, dass viele Unternehmen Umweltkosten verursachen, die ihren Gesamtgewinn (EBITDA) übersteigen. Bei den 1.694 Unternehmen, die im Jahr 2018 ein positives EBITDA erwirtschaftet haben, würde bei 15 Prozent der Firmen der Gewinn durch die von ihnen verursachten Umweltschäden komplett aufgezehrt. Bei 32 Prozent der Firmen wäre ihr EBITDA durch die Umweltkosten um mindestens ein Viertel reduziert. Mit solchen Daten kann die Politik Unternehmen gezielter in die Verantwortung nehmen und für die Schäden, die sie verursachen, besteuern. Investorinnen beziehen deshalb die ökologischen und sozialen Auswirkungen von Unternehmen in ihre Investitionsentscheidungen ein. Unternehmen mit größeren negativen Auswirkungen stoßen in der Folge auf weniger Interesse bei den Anlegerinnen. Das senkt ihre Bewertung an der Börse und treibt ihre Kapitalkosten in die Höhe. So werden von unterschiedlichen Seiten klare Erwartungen an ökologisch, sozial und finanziell nachhaltiges Handeln an Unternehmen gestellt. Ein Unternehmens-Purpose beantwortet diese Frage nach Verantwortung, indem er den Beitrag und die Wirkung benennt, die eine Organisation anstrebt. Die letzten Jahrzehnte haben unsere sozialen Netzwerke verändert. Die Einzelne verlässt sich nicht mehr auf Großfamilie, Dorf oder Freundeskreis. Die Sorgefunktion hat der Staat übernommen und uns damit ermöglicht, ganz unabhängig von unserer Herkunftsfamilie, unseren Nachbarinnen oder Freundinnen zu leben. Auch die Bedeutung der Kirchen und Vereine ging deutlich zurück. Während früher jede ihren Platz in einer Glaubens- und Wertegemeinschaft hatte, schätzen heute viele die Anonymität von Fitness-Studios oder Meditations-Apps. Die Qualität von Zugehörigkeit, Mitgliedschaft und Schutz einer Gruppe wird heute mehr im Job gesucht. Mitarbeitende suchen nach einer modernen Sinn- und Wertegemeinschaft – der Arbeitsplatz soll mehr erfüllen als nur die Einkommensbedürfnisse. Die veränderte Altersstruktur unserer Gesellschaft mit einem immer größeren Anteil an älteren Menschen in westlichen Industrieländern bewirkt, dass Unternehmen immer weniger Fachkräfte finden. Eine Auswirkung unseres Wohlstandes ist es, dass wir uns heute die Frage nach Sinn im Tun leisten können. Nicht nur in den jungen Generationen, sondern quer durch alle Altersgruppen wächst die Frage nach Sinn im Job. Potenzielle Mitarbeitende suchen sich Unternehmen heute auch nach ihrem Sinnversprechen aus und sind schneller bereit zu wechseln, wenn eine Arbeitgeberin das Sinnversprechen nicht einlösen kann. Das kann man als Bedrohung verstehen, die eine schwierige Zukunft erwarten lässt, oder als Herausforderung und Neuland, das zu gestalten eine spannende Aufgabe sein wird. Purpose verstehen wir als ein Fahrzeug in diese Zukunft. Er dient als Orientierung und lässt gleichzeitig Spielraum für Variation und Kreativität, die zum Lösen dieser Herausforderungen dringend gebraucht werden. Unternehmen nutzen ihn zur Steuerung, um der Komplexität zu begegnen. Purpose gibt Orientierung und Ausrichtung. Er schafft eine gemeinsame Identität und wirkt als Trigger für Motivation und Entwicklung. Er ist der Quell, aus dem Vision und Zukunftsbilder geschöpft werden, er ist die Richtschnur für Strategie und Entscheidungen. Purpose ist aber auch der Architekt für Struktur und Rollen. Er dient als Basis für den Vertrag zwischen Mitarbeitenden und Organisation, er ist ein Dünger für den Kultur- und Wertediskurs und er schlägt eine Brücke nach außen, um sich mit anderen Organisationen für das gemeinsame Why zu vernetzen. Ein Wunderwuzzi, würde man in Österreich sagen. Kein Wunder, dass Purpose in vielen Unternehmen Thema ist. Eine Kienbaum-Umfrage2 mit 1.300 Führungskräften und Expertinnen aus dem Jahr 2020 zeigt, dass in Start-ups (78 Prozent) und NGOs (75 Prozent) die deutliche Mehrheit der Mitarbeitenden ihrem Unternehmen einen Purpose zuschreiben. In Konzernen sind es 63 Prozent. Überraschend wenige sind es im Mittelstand – hier sagt die Hälfte der Mitarbeitenden: Unser Unternehmen verfolgt kein Why. In welchem Unternehmen lesen Sie dieses Buch jetzt? Was würden Ihre Mitarbeitenden auf die Frage nach dem Why antworten? Sie haben dieses Playbook bestimmt nicht zufällig in die Hand genommen … Was es für Ihr Unternehmen leisten kann? Es ist für Sie Bauanleitung und Werkzeugkasten in einem. Sie verstehen das Konzept von Purpose Driven Organizations, lernen inspirierende Beispiele kennen und lesen über die messbaren Wirkungen von Purpose aufs Geschäft. Sie können mit diesem Wissen Ihr Unternehmen oder Ihren Verantwortungsbereich ganz konkret in Richtung Purpose entwickeln. Wir zeigen Ihnen die Phasen dieses Weges, wie Sie dabei genau vorgehen und welches die Stolpersteine und die Hebelpunkte sind. Kapitel 9 unterstützt sie schließlich dabei, langfristig dranzubleiben, und zeigt, wie Sie auf lange Sicht echten Purpose Drive entfalten. 1.1 Das Konzept von Purpose
Neu ist das Thema Purpose nicht. Die Systemtheorie nach Niklas Luhmann beschreibt schon in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts Sinn als Supermedium für soziale Systeme. SYSTEMTHEORIE KURZ ERKLÄRT Die Systemtheorie ist ein Modell der Soziologie. Sie unterscheidet drei Systemarten: biologische Systeme, psychische Systeme und soziale Systeme. Biologische Systeme sind zum Beispiel Blumen, Bäume, Amöben oder der Körper von Mensch und Tier. Psychische Systeme sind zum Beispiel das Bewusstsein eines Menschen oder eines Tieres. Die Systemtheorie sieht den Menschen daher als die Kopplung eines biologischen Systems mit einem psychischen System. Der dritte Systemtyp sind soziale Systeme – zum Beispiel eine Familie, ein Unternehmen, ein Fußballverein oder eine Religionsgemeinschaft. Die drei Systemtypen arbeiten auf verschiedene Weise, die Systemtheorie nennt das den »Operationsmodus«. Der Operationsmodus biologischer Systeme ist Leben, der Modus psychischer Systeme ist Denken und der Modus sozialer Systeme ist Kommunizieren. Sobald ein System aufhört, in dieser Art zu operieren, endet auch das System. Wenn ein Bewusstsein keine Gedanken mehr produzieren kann, gilt es als hirntot. Ein Körper, der nicht mehr lebt, bekommt einen Totenschein ausgestellt. Ein Unternehmen, in dem keine Kommunikation mehr stattfindet, wurde wohl geschlossen oder abgewickelt. Die Systemtheorie schreibt den Systemen weitere Funktionsweisen zu: Sie grenzen sich von ihrer Umwelt ab. Sie beziehen jede Operation auf die vorhergehende (z. B. Gedanke schließt an Gedanke an). Die Systemtheorie nennt Systeme daher operational geschlossen und »autopoietisch« – durch das Zusammenwirken ihrer Bestandteile werden die Bestandteile produziert (z. B. Kommunikation erzeugt Anschlusskommunikation). Durch diese Form der Selbstorganisation erschafft und erhält sich das System laufend selbst. Systeme sind nicht »offen« nach außen. Sie nehmen ihre Umwelt sehr selektiv wahr, indem sie filtern, was zu ihrem Thema »passt«, was an den Sinn ihrer bisherigen Operationen anschlussfähig ist. Sinn funktioniert also als Filter...
