Flick / Weber Der Best-Practice-Ratgeber für betriebliche Verbesserungsvorschläge. Mit Umsetzungskonzepten zur direkten Kostensenkung und Effizienzverbesserung in Unternehmen

1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-95934-470-8
Verlag: Diplomica Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 354 Seiten

Dieses Buch soll Ihnen ein hilfreicher und praxisorientierter Ratgeber sein. Es richtet sich sowohl an Firmeninhaber als auch an Mitarbeiter, die konkrete Impulse für betriebliche Verbesserungen und Ideen für das betriebliche Vorschlagswesen suchen. Hierbei wird in jedem einzelnen Konzept offengelegt, was das jeweilige Verbesserungsthema konkret ist, wie man es umsetzen kann, mit welchen Dienstleistern/Lieferquellen es umzusetzen wäre und wie der ROI (Return-of-Invest) einzuschätzen ist.

Christian Flick wurde 1979 in Melle (Niedersachsen) geboren. Neben nun 20-jähriger Berufserfahrung im Industrieeinkauf bei renommierten Unternehmen und einer dualen langjährigen selbständigen Tätigkeit im E-Commerce erwarb er im Jahr 2014 im Rahmen eines berufsbegleitenden Studiums den akademischen Grad des Master of Business Administration (MBA). Von der Motivation angetrieben, die betriebswirtschaftlichen Potenziale für diverse Unternehmen intensiv zu durchleuchten, entstand dieses praxisnahe Buch. Links zum Autor: www.christian-flick.de www.betrieblichesvorschlagswesen.de www.einkaufwissen.de www.buchportfolio.de Mathias Weber, geboren 1980, ist Gepr. IT-Projektleiter und blickt auf über 15 Jahre Erfahrung als Berater und Projektleiter in einer Web- und Kommunikationsagentur mit der Zielgruppe der mittelständischen Industrie zurück. Er lebt in der wirtschaftsstarken Region Ostwestfalen, wo sich Deutschlands Küchen- und Maschinenbaubranche konzentriert. Sein Schwerpunkt sind webbasierende Intranets für produzierende Unternehmen ab 100 Mitarbeitern, die interne Prozesse verschlanken und standardisieren, sowie die Einführung von E-Commerce-Plattformen für Hersteller von Markenartikeln und Großhändler. Links zum Autor: www.weberdev.de www.autor.weberdev.de www.betrieblichesvorschlagswesen.de www.buchportfolio.de

Autoren/Hrsg.

Flick, Christian

Weber, Mathias

Inhaltsverzeichnis

1;Der Best-Practice-Ratgeber für betriebliche Verbesserungsvorschläge. Mit Umsetzungskonzepten zur direkten Kostensenkung und Effizienzverbesserung in Unternehmen;1
1.1;Vorwort;3
1.2;Inhaltsverzeichnis;5
1.3;Inhaltsverzeichnis nach Komplexitätsgrad / Einführungszeitraum;10
1.4;Inhaltsverzeichnis Umsetzungskonzepte A-Z;15
1.5;Abbildungsverzeichnis;19
1.6;Abkürzungsverzeichnis;21
1.7;Symbolerklärungen;23
1.8;Betriebliches Vorschlagswesen (BVW);25
1.9;Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP);28
1.10;Einführung im Unternehmen;32
1.10.1;Betriebliches Vorschlagswesen (BVW);32
1.10.2;Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP);35
1.11;Musterformular Betriebliches Vorschlagswesen;38
1.11.1;Formular;38
1.11.2;IT-Unterstützung;41
1.12;Autorenprofile;42
1.12.1;Christian Flick;42
1.12.2;Mathias Weber;43
1.13;Hinweis auf Internet-Blogs;44
1.13.1;betrieblichesvorschlagswesen.de;44
1.13.2;verbesserungsvorschlag24.com;44
1.14;Energieeffizienz;45
1.14.1;Bewegungsmelder in Waschräumen und Fluren integrieren;46
1.14.2;Elektroautos als Firmenwagenalternative anbieten;47
1.14.3;E-Mobilität für Mitarbeiter im Unternehmen aktiv fördern;49
1.14.4;Energiemanagement-Steuerung für Pausenzeiten aktivieren;51
1.14.5;Hallen- und Bürobeleuchtng auf LED-Technik umstellen;53
1.14.6;Heizungserneuerung im Unternehmen inkl. moderner Brenner- und Hitzestrahlertechnik;55
1.14.7;Optimiertes Ausdruckverhalten;57
1.14.8;Steuerbare elektronische Thermostate im Unternehmen verwenden;59
1.14.9;Stromerzeugung durch eigene PV-Anlage im Unternehmen;61
1.14.10;Warmluftrückführung durch Industrieventilatoren;63
1.15;Einkauf / Kostenmanagement;65
1.15.1;Abfallverdichtungskonzepte bewerten und im Unternehmen nutzen;66
1.15.2;Alternativen Briefzustelldienst nutzen, um Briefversandkosten im Unternehmen zu senken;68
1.15.3;Automat für persönliche Schutzausrüstung (PSA) im Betrieb integrieren;70
1.15.4;Bauteileprüfungen in Unternehmen vollautomatisch durchführen;72
1.15.5;Business-Reisebüros für Geschäftsreisen nutzen;74
1.15.6;C-Teile über Kanban-Systeme steuern;76
1.15.7;Einkaufspool-Netzwerk nutzen, um Kostensenkungen aktiv zu beschleunigen;78
1.15.8;Externe Aktenarchivierung einführen;86
1.15.9;Fluidmanagement im Unternehmen integrieren;88
1.15.10;Frachtkosten Benchmarking im Unternehmen betreiben;90
1.15.11;Herstellungsumstellung von Drehteilen auf Tiefziehteile;93
1.15.12;KfW-Förderkredite nutzen und Subventionen beantragen;98
1.15.13;Konsignationslager im Unternehmen einführen und einrichten;100
1.15.14;Kunststoffpaletten, Mehrwegboxen und Mehrwegsysteme nutzen;102
1.15.15;Lager- und Logistikoutsourcing an Dienstleister;104
1.15.16;Maschinen leihen statt kaufen;106
1.15.17;Mietwagen nutzen statt hohen Bestand an eigenen Fahrzeugen führen;108
1.15.18;Outsourcing unrentabler Bereiche im Unternehmen;110
1.15.19;Quick-Win-Themen als Einkaufsprojekte nutzen;112
1.15.20;RFID-Werkzeugverwaltung;114
1.15.21;Rückmietverkauf bei der Anschaffung von Maschinen verwenden;116
1.15.22;Stromkosten optimieren durch Kontrolle der Mengen- und Marktbewegungen;118
1.15.23;Telefonkosten im Unternehmen optimieren;121
1.15.24;Verkauf von Kunststoff-Recyclingwertstoffen;123
1.15.25;Wartungsvertrag in Firmen-Leasingverträge für Fahrzeuge integrieren;125
1.15.26;Werbemitteloutsourcing;126
1.15.27;Werkskurier zwischen mehreren Werken auslagern;127
1.16;IT-Prozesse / Technologie;129
1.16.1;Betriebsanleitungen für Maschinen und technische Anlagen digital verfügbar machen;130
1.16.2;Eigener Onlineshop trotz Händlernetz;132
1.16.3;Einführung einer Wettbewerbsprodukte-Datenbank;134
1.16.4;Einführung IT-gestützter Workflows;136
1.16.5;Einführung von Dokumenten-Management;138
1.16.6;Einsatz von EDI für Key Accounts;142
1.16.7;Einsatz von Product Information Management (PIM);144
1.16.8;IT-gestützte Konfiguratoren im vertrieblichen Einsatz;148
1.16.9;Nutzung einer Vertragsdatenbank;151
1.16.10;Onlineconferencing - Videokonferenzen im Unternehmen nutzen;154
1.16.11;QR-Codes auf Produkten;156
1.16.12;Schulungsserver im Unternehmen integrieren;158
1.17;Projektmanagement;161
1.17.1;Besprechungen mit einem klaren Regelwerk strukturieren;162
1.17.2;Einführung von Projektmanagement;164
1.17.3;Einsatz eines strukturierten Problemlösungsprozesses;167
1.17.4;Einsatz von Kreativtechniken;170
1.17.5;Einsatz von Quality Gates in der Produktion;173
1.17.6;Kalkulationsfehler vermeiden;175
1.17.7;Kommunikation fördern;177
1.17.8;Nutzung von SWOT Analysen im Unternehmen;179
1.17.9;Risiken analysieren und überwachen;181
1.17.10;Schnellere Entscheidungen durch Management Summary;183
1.17.11;Umsetzung eines konsequenten Change Request Managements in Aufträgen;185
1.17.12;Verantwortlichkeiten klar definieren;188
1.17.13;Vertragsstruktur für das Unternehmen aufbauen;190
1.17.14;Verzögerungen durch fehlerhafte Fertigstellungsgrade vermeiden;192
1.17.15;Ziele SMART formulieren;194
1.18;Personalmanagement;197
1.18.1;Aktive Förderung von sportlichem Ausgleich der Belegschaft;198
1.18.2;Aktive Talentförderung durch Mentoren;200
1.18.3;Attraktive und erholsame Aufenthaltsräume schaffen;202
1.18.4;Auslobung zum Mitarbeiter des Monats;204
1.18.5;Azubi-Patenschaften entwickeln und Gruppendynamik nutzen;206
1.18.6;Besprechungen im Stehen führen;208
1.18.7;Betriebliche Zutrittskontrolle durch Transpondertechnik;210
1.18.8;Betriebsärztliche Vorsorge und Impfmaßnahmen organisieren;212
1.18.9;Betriebszeitung digital zur Verfügung stellen;214
1.18.10;Dienst-E-Bikes als win/win nutzen;215
1.18.11;Digitale Kommunikation in betrieblichen Lärmumgebungen;217
1.18.12;Digitale Zeiterfassungssysteme sinnvoll nutzen;219
1.18.13;Einführung einer Qualifikationsdatenbank;221
1.18.14;Einführung eines Unternehmensleitfadens;223
1.18.15;Einkaufsbündelungen für Mitarbeiter arrangieren;225
1.18.16;Employer Branding aktiv betreiben;227
1.18.17;Erste Hilfe-Kästen im Unternehmen professionalisieren;229
1.18.18;Gutscheine als Leistungsprämie für Mitarbeiter;231
1.18.19;Individuelle Teamförderung durch Team-Building-Maßnahmen;233
1.18.20;Individuellen Büromöbelkatalog für ein Unternehmen festlegen;235
1.18.21;Kontrollinstanz durch Scannen der einzelnen Fertigungsschritte;237
1.18.22;KVP- und BVW-Reporting an Mitarbeiter;239
1.18.23;Lean Board für Schichtwechseldatenaustausch nutzen;241
1.18.24;Maschinenpaten für Maschinen ernennen und Verantwortung definieren;243
1.18.25;Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen führen;245
1.18.26;Mitarbeiter-Ideen aufgreifen für individuelle Schulungen;247
1.18.27;Mitarbeitermotivation in der Produktion;249
1.18.28;Rekrutierungsprämie einführen;251
1.18.29;Rentner als Minijobber-Aushilfe im Unternehmen beschäftigen;253
1.18.30;Selbstleuchtende Flucht- und Notausgangsschilder;255
1.18.31;Täglicher Cateringwagen als Ersatz für Werkskantine;256
1.18.32;Unternehmensleitbild entwickeln und festlegen;258
1.18.33;Warn- und Sicherheitsaufsteller bei Bauarbeiten im Betrieb nutzen;260
1.18.34;Wie man Mitarbeiter zur Mitwirkung aktivieren;261
1.19;Außendarstellung;265
1.19.1;Einführung eines einheitlichen und hochwertigen Corporate Designs;266
1.19.2;Kennzeichenhalter mit Firmenwerbung;269
1.19.3;Microsites als obligatorische Komponente bei Anzeigenkampagnen;271
1.19.4;Roll-Ups als kostengünstiger Werbeträger im mobilen Einsatz;274
1.19.5;Social Media als gewichtiger Baustein von Marketing und Kundenkommunikation;276
1.19.6;Wikipedia Unternehmenseintrag erzeugen;280
1.20;Weitere Themen;281
1.20.1;Anschaffung von Kaffee- und Snackautomaten für Mitarbeiter und Kunden/Lieferanten;282
1.20.2;Begrüßungsmonitor im Eingang- und Empfangsbereich installieren;284
1.20.3;Besucherführungssysteme und Besucherausweise verwenden;286
1.20.4;Einsatz von Stoßschutzkanten;288
1.20.5;Fachbüchersammlung und Firmenbibliothek im Unternehmen;289
1.20.6;Feinstaubfilter für Drucksysteme;291
1.20.7;Feuerlöscher zielgerichtet warten und verwalten;292
1.20.8;Fußmattenmietservice im Unternehmen integrieren;294
1.20.9;Hygienekonzept und Schädlingsabwehrplan für Unternehmen erstellen;296
1.20.10;Inventaretiketten für Maschinen und Anlagegüter;298
1.20.11;Maschinenbelegungspläne und Effizienzstatistiken;300
1.20.12;Mehrwegputztücher mit Rückholservice verwenden;302
1.20.13;Nachbarschaftswache mit Prämie;304
1.20.14;Patentverwaltung durchführen;306
1.20.15;Soundsystem in Aufenthaltsraum und/oder Kantine integrieren;307
1.20.16;Trockenmittelbeutel zum Metallwarenschutz am Lager nutzen;309
1.20.17;Vernichtungs- und Sammelboxen für sensible Dokumente;311
1.20.18;Wartungs- und Reingiungspläne für Maschinen;313
1.20.19;youneo initiative als Wissensplattform im Unternehmen nutzen;315
1.21;Interviews;317
1.21.1;Interview mit „onepower – Der Einkaufspool“;318
1.21.2;Interview mit „VEA - Bundesverband der Energie-Abnehmer e. V.“;324
1.21.3;Interview mit „Hubert Niewels GmbH“;329
1.21.4;Interview mit „SDS Transport & Logistik“;333
1.21.5;Interview mit „youneo initiative“;337
1.21.6;Interview mit „Effizienz-Agentur NRW (EFA)“;341
1.21.7;Interview mit „Carl Nolte Technik GmbH“;346
1.21.8;Lieferantenempfehlung MB?ConsultMe;349
1.22;Fazit;351

Leseproben

Textprobe: Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP): Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist ein Teil der Kontinuierlichen Verbesserungsprozesse (KVP) im Unternehmen, sorgt es doch im Idealfall für ständig neue innovative Impulse auf konkreter Basis, die wiederum in Summe Verbesserungsprozesse abbilden. Auch können ursprüngliche reine Verbesserungsvorschläge KVP-Projekte initiieren, die langfristig bis stetig installiert werden. Das generelle Wesen von KVP ist die Beständigkeit des Programms. Hier gibt es nicht einzelne Vorschläge, über die per übergreifender Beurteilung entschieden wird. Diese Prozesse sind im Einzelnen spezifischer und auf permanente bzw. regelmäßige Reflektion der routinierten Abläufe ausgelegt. Dementsprechend wird in der Praxis auch nicht wie beim BVW ein unternehmensweites Gremium mit Mitgliedern vieler Fachbereiche definiert, sondern es werden KVP-Teams mit fachlich qualifiziertem Personal in spezifischen Bereichen gebildet, die sich ausschließlich mit Optimierungen in einem ihrer Haupttätigkeit nahen Segment beschäftigen. Dies kann z.B. ein KVP-Team für die Lackierstraße sein, das sowohl aus planenden als auch aus ausführenden Mitarbeitern in dieser Abteilung besteht. Allerdings kann es ebenfalls sinnvoll sein, ein gemischtes KVP-Team mit Mitarbeitern aus zwei aufeinander folgenden Produktionsbereichen zu bilden, die insbesondere die Prozesse an der Schnittstelle dieser Einheiten durchleuchten sollen. Im Gegensatz zum BVW ist es hier keine freiwillige Leistung, Verbesserungspotentiale zu finden, sondern ein verpflichtender Part im Rahmen des Beschäftigungsverhältnisses dieser Personen. In der Folge finden in der Praxis regelmäßige Treffen der KVP-Teams statt, um über kürzlich aufgetretene Probleme, Lösungsvorschläge, freie Verbesserungsmöglichkeiten und Resultate erfolgter Änderungen zu beraten. Sollte ein KVP-Team mehr als drei Mitglieder umfassen, ist es sinnvoll, einen geschulten Moderator einzusetzen, der die Teamsitzungen thematisch leitet, jedoch an dieser Stelle keine Führungskompetenz besitzt. Wie bereits beschrieben steht bei KVP die Qualitätsverbesserung für Produkte, Prozesse und die Dienstleistung im Vordergrund. Kosteneinsparungen sind sekundär zu sehen. Die Mitglieder der KVP-Teams begeben sich bewusst auf die Suche nach Optimierungsmöglichkeiten und hinterfragen stetig den Status Quo. Durch die Team-Komponente und Anwendung von Kreativitätstechniken (siehe auch Kapitel 'Einsatz von Kreativtechniken' im Buch) können mit Hilfe der Gruppendynamik bessere konstruktive Lösungen gefunden werden, als wenn ein einzelner Fachverantwortlicher zuständig für laufende Verbesserungen wäre. Ein weiterer Ratschlag für die KVP-Praxis ist, den strukturierten Problemlösungsprozess aktiv anzuwenden, der in diesem Buch im gleichnamigen Kapitel erörtert wird. Der kausale Zusammenhang von Ursache und Wirkung von Problemen steht im Vordergrund. Des Weiteren ist besonders die Erfolgskontrolle nach Anwendung einer Änderung hier obligatorisch. KVP-Teams müssen nicht zwingend frei heraus mögliche Optimierungspotentiale finden, sondern können sich bei ihrer Arbeit auf viele wertvolle Quellen stützen, die Anhaltspunkte für Fehlerquellen und nicht ideale Prozesse liefern, z.B. bei KVP-Teams in der Produktion: Reports über Fehlproduktionen (qualitativ mangelhafte Chargen etc.). Statistiken aus der unternehmensinternen Warenausgangskontrolle. Mündliche Aussagen z.B. von Maschinenbedienern. Konkrete Reklamationen von Kunden. Statistiken aus ggf. eingesetzten Quality Gates. Ergebnisse von Qualitätsaudits. Für eine Entscheidung über die aktive Anwendung von KVP-Empfehlungen der Teams ist i.d.R. der fachlich zuständige Abteilungsleiter oder je nach Auswirkung von Änderungen die Geschäftsleitung einzubeziehen. Mit der Umsetzung werden wiederum die KVP-Teams beauftragt, welche nach Erfolgskontrolle die Dokumentation und das Reporting an die Entscheidungsebene zur Aufgabe haben. Sollte man sich als Unternehmen die Einführung von KVP nicht selbst zutrauen, so gibt es die Möglichkeit, erfahrende KVP-Coaches zu beauftragen, die die Einführung planen und strukturieren, erste ausgewählte Mitarbeiter für einen späteren Multiplikatoreffekt schulen und dem Einführungsprozess für einen gewissen Zeitraum beratend zur Seite stehen. Sehr gute Basisinformationen finden Sie hierzu unter www.kvp.me. Abschließend ist festzuhalten, dass natürlich auch bei KVP die Akzeptanz aller Beteiligten der größte Erfolgsfaktor ist. Zwar gibt es nicht wie beim BVW ein entgeltliches Anreizsystem, allerdings sollte das Unternehmen seinen Mitarbeitern und insbesondere den KVP-Teams die hohe Priorität und direkte Einflussnahme auf den Unternehmenserfolg kommunizieren, um die Teameffekte und die Motivation so hoch wie nur möglich zu gestalten.