Demokratisierung von Organisationen

Philosophie, Ursprünge und Perspektiven der Metaplan®-Idee Für Eberhard Schelle
1996
ISBN: 978-3-409-18922-4
Verlag: Gabler Verlag

Buch, Deutsch, 288 Seiten, Format (B × H): 170 mm x 244 mm, Gewicht: 508 g

Metaplan-Kärtchen kennt heute fast jeder, was steckt hinter dieser Idee? Die Autoren stellen Zusammenhänge der Entwicklung moderatorischer Methoden vor, und beschreiben die vielfältigen Schwierigkeiten der Durchsetzung. Sie zeigen, welchen Stellenwert moderatorische Arbeitsformen für die Veränderung hierarchischer Machtstrukturen haben.

Mit "Die Metaplan-Idee" zollen die Autoren dem Lebenswerk des Metaplan-Mitbegründers Eberhaard Schnelle Respekt. Er war an der Entwicklung und Verbreitung moderatorischer Gruppenarbeit und damit demokratisierter Unternehmenskulturen maßgeblich beteiligt. Das Buch zeichnet die Entwicklungen der letzten 25 Jahre nach.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Freimuth, Joachim

Straub, Fritz

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Organisationstheorie, Organisationssoziologie, Organisationspsychologie

Inhaltsverzeichnis

Institutionelle Phantasie und Demokratisierung der Wirtschaft.- 1. Entwicklungsbedingungen und Ursprünge.- Wirtschaftliche Demokratie und moderatorische Beteiligungskultur — Ausgangspunkte in den sozialen und ökonomischen Bedingungen der 60er Jahre.- „Du gehst los und verkaufst die Werkstatt des Wandels …“.- 2. Diskurse über die Methode.- Über das allmähliche Verfertigen der Methode beim Arbeiten.- Die Ästhetik des Stolperns, Stotterns und Schielens — Institutionelle Be- und Entgrenzung durch Sprachspiele.- Die ästhetische Dimension der Moderation.- Moderation in philosophischer Perspektive.- Moderation: Führung im intermediären Raum.- 3. Erste Anwendungen und Erfahrungen.- Der große Basar — Die ersten Kommunikationsmärkte bei Siemens und ihre Bedeutung für die Unternehmensentwicklung.- Kommunikation durch Sprachlosigkeit — Es begann mit Hausbesetzern.- Die Theorie des Planens — Klavierspielen ohne Klavier? Erfahrungen mit Moderation in der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung.- 4. Widerstände und Probleme.- Die Angst des Tormanns vorm Elfmeter — Widerstände in großen Organisationen gegen die moderatorische Arbeitskultur.- Der dornige Weg des Umlernens in den Führungsetagen — Erfahrungen und Selbsterfahrungen.- 5. Akzeptanz, Ausbreitung und Anwendung in verschiedenen institutionellen Themenfeldern.- Der diskrete Charme des Designs oder Reifephasen von Prozeß-und Projektkommunikation.- Der Weg als Ziel — Moderatorisches Arbeiten in der strategischen Unternehmensplanung.- Anarchisches versus institutionelles Denken — Erfahrungen mit Moderation im Innovations- und Projektmanagement.- Von der Zirkelarbeit zu TQM-Konzepten — Die Einbeziehung der wertschöpfenden Basis.- Die Institutionalisierung des Wandels.- ModeratorischeFormen zur Bürgerbeteiligung und Entwicklung von Stadtkultur.- 6. Perspektiven und künftige Entwicklungen.- Fuzzy oder fraktal? Auf dem Wege zur entgrenzten Organisation.- Demokratie, Wirtschaft und langfristige Leitbilder — Wann und warum sollten Unternehmen welche neuen externen Kooperationspotentiale erschließen?.- Frischer Wind in der Schule.- Die Gestaltung der Phase „0“ bei der Planung von Industrie- und Bürobauten: Erfolgsfaktor höchsten Ranges.- Räume: Handlungsspielräume und Kommunikationsarchitektur — Räume als Foren der Begegnung und Stätten des Wandels.- Von der Expertenkultur zur Kooperation — Beratung im Wandel.- Die Autoren.

Über Autor(innen)

Dr. Joachim Freimuth verfügt über mehrjährige Erfahrung in der Industrie und als Berater und ist Professor für Führung und Organisationspsychologie. Dr. Freimuth war Mitarbeiter von Eberhard Schnelle. Fritz Straub hat mehrjährige Managementerfahrungen im In- und Ausland; er ist jetzt Geschäftsführer eines renommierten Möbelherstellers. Die Autoren sind ehemalige Kollegen, die mit Eberhard Schnelle gearbeitet haben, und Schlüsselkunden, die in ihren Organisationen den Mut zu neuen Wegen hatten.