Gerigk Die Kunst zu Delegieren - loslassen lernen

5 Schritte für mehr Eigenverantwortung
1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-7562-5052-3
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, Band 1, 200 Seiten

Reihe: Leadership Nuggets

Inspirierende Führungskräfte beherrschen die Kunst zu delegieren und die Fähigkeit, Mitarbeiter in ihren Stärken zu fördern. - Ihre Namen tauchen im Gespräch auf. - Sie ziehen die besten Mitarbeiter magisch an. - Sie erzielen bessere Ergebnisse. Anhand zahlreicher kurzweiliger praktischer Beispiele und Erfahrungen zeigt Leadership Coach Dagmar Gerigk, wie Sie als Führungskraft in fünf Schritten weniger hart arbeiten und mehr Einfluss haben. Dieses Buch zeigt Ihnen, wie Sie Aufgaben so delegieren, dass Ihre Mitarbeitenden motiviert und eigenverantwortlich arbeiten. So erhalten Sie mehr Freiraum, am statt im Unternehmen zu arbeiten. "Viel direkt umsetzbares Praxiswissen! Dabei ist nicht nur der Inhalt sehr lehrreich, sondern es macht Spaß, das Buch zu lesen. Kleine Geschichten, die im Gedächtnis bleiben, werden verbunden mit konkreten Tipps, die schnell und nachhaltig wirken." - Guido Pelzer, Online-Marketing Experte, Autor von Google Ads und Online Marketing Manager "Dieses Buch spiegelt unterschiedliche Blickwinkel und gibt ganz pragmatische Hilfestellung und Lösungsansätze. Ich hatte 20 Jahre eine Führungsposition und diese fünf Schritte, diese beruflichen Werkzeuge früher zu kennen, hätte mir manche Situation leichter gemacht." - Anouk Ellen Susan, Marketingexpertin, Autorin von Upgrade yourself und Mehr als Marketing

Dagmar Gerigk ist Leadership Coach, Autorin und Speaker. Die Expertin für (digitale) Führung hilft Führungskräften, inspirierend zu führen - vor Ort wie auf Distanz. Denn nichts motiviert mehr und liefert bessere Ergebnisse, als mit Leidenschaft zu arbeiten. Kunden schätzen ihren Praxisbezug aus 25+ Jahren Führungserfahrung in Dow Jones Konzern, Mittelstand und als selbstständige Unternehmerin. Seit 1999 ist Digitalisierung ihre Passion - angefangen von Online-Marketing über digitale Führung und Delegieren auf Distanz bis hin zu virtueller Moderation und digitalen Workshops.

Autoren/Hrsg.

Gerigk, Dagmar

Leseproben

1 LOSLASSEN LERNEN
Mitten in der Vorweihnachtszeit erhielt ich einen Anruf. Sie war kurz angebunden, kam direkt zum Punkt: »Können wir uns noch im Dezember treffen, Frau Gerigk? Meine Schwester und ich können nicht mehr. Wir arbeiten beide regelmäßig fünfzig bis sechzig Stunden pro Woche«, stöhnte sie. »So wollen wir einfach nicht mehr weitermachen. Es muss sich dringend etwas ändern.« Sie war kurzatmig und wirkte gehetzt. Gerade so wie jemand, die, während sie mit mir sprach, gedanklich bereits bei der nächsten Aufgabe war, die auf sie wartete. Wir vereinbarten einen Termin gemeinsam mit ihrer Schwester und dem Vater, in dem sie zwei Dinge besprechen wollten: Einerseits ging es um ihre persönliche Work-Life-Balance, die in den letzten Monaten komplett in Schieflage geraten war. Andererseits wollten sie zusammen mit ihrem Vater eine Strategie entwickeln, die Firmenübergabe an die beiden Töchter einzuleiten. Die Zeit fehlt Beide Frauen waren Anfang bis Mitte dreißig, unverheiratet und derzeit Single. Sie erzählten mir, dass sie seit Monaten quasi kein Privatleben mehr hätten. Urlaub sei ein Fremdwort. »Dafür haben wir keine Zeit. Wir sind ständig im Unternehmen, von morgens bis abends«, sagte die Jüngere. »Na, immerhin arbeiten wir jetzt nicht mehr am Sonntag«, entgegnete die Ältere. »Trotzdem gibt es unendlich viele Dinge, um die wir uns kümmern müssen. Und die Mitarbeiter stellen sich gefühlt immer blöder an«, übernahm die Jüngere wieder das Wort. Ihre Stimme wurde schärfer und man spürte ihre Empörung. »Dauernd machen sie dieselben Fehler. Ja, neuerdings laufen sogar Routineaufgaben, die bislang immer glatt liefen, komplett falsch. Als würden sie ihr Hirn nicht einschalten beim Arbeiten. Es ist zum Verzweifeln! Denn am Ende müssen wir es jedes Mal wieder richten.« Konsequenz fällt schwer Beide meinten, sie würden sich stets bemühen, ihre Mitarbeitenden zu eigenständigem Handeln anzuhalten. Allerdings seien sie gewiss nicht konsequent genug. Außerdem würde ihr Vater diese Versuche durch seine Art immer wieder ungewollt torpedieren. Der Vater seufzte. Im Prinzip wolle er den Töchtern freie Hand geben, meinte er. Dennoch könne er manchmal nicht aus seiner Haut. Schließlich sei er seit seinem elften Lebensjahr im Unternehmen und habe es mit aufgebaut, als sein eigener Vater frühzeitig verstarb. Bis heute kenne er jeden Winkel und jeden Prozess von der Pike auf. Selbstverständlich habe er ein persönliches Verhältnis zu jedem Mitarbeiter. Die beiden Schwestern meinten: »Ja, deshalb hältst du auch immer wieder eine schützende Hand über sie, wenn wir versuchen, konsequent zu sein.« Sie fuhren fort, dass er an vielen Stellen einfach zu viel Verständnis habe. Anstatt wirklich zu delegieren, packe er oft selbst mit an. Gestern noch habe er mit dem Möbelschreiner Schränke gerückt. »Das mag sein, aber ich kenne ihn schon seit über zwanzig Jahren und weiß, dass er es im Rücken hat«, entgegnete er. »Ihr könnt es ja anders machen, wenn ich mich aus dem Unternehmen zurückziehe.« Mentale Blockaden hemmen Zumindest verbal waren sich alle einig, gemeinsam eine Strategie für die Nachfolgeplanung und das weitere Vorgehen erarbeiten zu wollen. Dennoch passierte nach diesem eilig anberaumten Termin nichts. Immer wieder gab es Gründe, die sie daran hinderten. Mal war es die Inventur, die extrem viel Arbeit bedeutete, mal der Pandemie bedingte Lockdown und die ganzen Bestimmungen, die einen erheblichen Mehraufwand nach sich zogen. Dann wiederum waren viele Mitarbeiter krank, sodass die drei vermehrt selbst mit Hand anlegen mussten. Es gab immer etwas, das sie daran hinderte, den Plan zu verfolgen – jahrelang. Ja, der Leidensdruck blieb unverändert groß, vor allem bei den beiden Schwestern. Allerdings war er nicht groß genug, um tatsächlich loszulassen. Denn loslassen bedeutet immer zunächst Unsicherheit. Etwas Neues einzugehen ist stets mit dem Risiko behaftet, möglicherweise Fehler zu machen. Konnte der Vater sein »Baby« an die beiden Töchter abgeben? Waren sie schon soweit? Würde das Unternehmen dann weiter florieren? Jede Menge Unsicherheiten auf beiden Seiten, auf die es keine definitiven Antworten gibt, wenn man den ersten Schritt nicht wagt: Loslassen. Manchmal halten uns derartige mentale Blockaden davon ab, den entscheidenden ersten Schritt zu tun. Dann erscheint es uns das geringere Übel zu sein, die aktuelle Qual weiter auszuhalten – zumindest solange, bis sich der Druck ein anderes Ventil sucht und es zu gesundheitlichen Einbußen kommt. Der erste Schritt zum Delegieren ist also unsere eigene mentale Hürde, die wir nehmen müssen. Nämlich den ersten Schritt zu tun, loslassen zu wollen. Wir müssen uns von alten Verhaltensmustern verabschieden. Das betrifft vor allem die Vorstellung, wir könnten alles selbst und alleine erledigen. Denn heutzutage sind wir alle sehr beansprucht. Die Zeit wird gefühlt immer knapper und die Aufgaben werden immer mehr. Vor allem dann, wenn wir die nächste Hierarchiestufe erklimmen, müssen wir zwingend die Arbeit auf mehrere Schultern verteilen. Das klingt einfach, dennoch tun sich Führungskräfte häufig schwer damit. Denn es erfordert ein Umdenken und eine Verhaltensänderung. Wir müssen alte gewohnte Reaktionsmuster ablegen und uns neue angewöhnen. Das ist anfangs ungewohnt und wirft Fragen auf: »Was soll ich an wen delegieren? Und wie?« »Wer kann die Aufgabe genauso gut erledigen wie ich?« »Was passiert, wenn es schief geht? Schließlich bin ich verantwortlich.« »Wie kann ich sicherstellen, dass meine Leute es nicht vermasseln?« »Und wenn doch, was heißt das für mich und meinen Ruf?« Diese Bedenken hindern viele Menschen daran, es überhaupt zu versuchen. Allerdings dreht sich das Rad im Geschäftsumfeld heute so schnell, dass wir ohne zu delegieren nicht mehr mithalten können. Delegieren bedeutet zum einen Loslassen und zum anderen auf seine Mitmenschen zu vertrauen. Konsequenz von Nicht-Loslassen Viele Novizen in einer Führungsposition versuchen anfangs durch Mehrarbeit, den Mehraufwand zu kompensieren. Das hat gleich zwei fatale Folgen: 1. Die Chance, sich zu überfordern, steigt. Denn wer mehr Aufgaben bewältigen will, als er Zeit zu deren Erledigung zur Verfügung hat, gerät in Stress, und zwar den sogenannten Disstress. So wird der belastende, schädliche Stress bezeichnet. Er macht uns nervös, gereizt und kostet viel Energie, die uns an anderer Stelle fehlt. 2. Die Mehrarbeit schadet außerdem unserem Ansehen. Sie wird uns im Kollegenkreise nicht etwa gedankt. Im Gegenteil, sie gereicht uns insofern zum Nachteil, da wir immer häufiger der Engpass sind, weshalb Projekte nicht vorankommen oder Deadlines nicht gehalten werden. Im Zweifel werden wir bei spannenden Prestige-Aufgaben erst gar nicht mehr gefragt, weil es heißt: »Die ist ja ohnehin überlastet.« Das Schwierige am Loslassen Warum ist Loslassen so schwer? Nun, wir verlassen damit unsere Komfortzone. Nämlich die bewährte Art, wie wir in der Vergangenheit gearbeitet haben. Die Herangehensweise, die uns dahin gebracht hat, wo wir heute auf der Karriereleiter stehen. Demnach muss diese Methode ja erfolgreich gewesen sein. Schließlich sind wir in der Vergangenheit genau dafür gelobt und befördert worden. Jetzt soll es auf einmal anders laufen? Und das soll genauso gut funktionieren? Das fühlt sich zunächst unsicher an und ist durchaus mit dem Risiko behaftet, womöglich zu versagen. Derartige Gedanken sind ganz normal. Sie gehen mit jeder Veränderung einher – beim einen mehr, bei der anderen weniger. Verstärkt werden derartige Bedenken noch durch die Tatsache, dass andere Menschen Aufgaben anders als wir bearbeiten. Das löst verständlicherweise Unbehagen aus. Denn wenn unser Vorgehen in der Vergangenheit zum Erfolg geführt hat, wie soll es denn ein anderes Verfahren gleichermaßen tun? Dazu mehr im nächsten Kapitel 2. Alternativen akzeptieren. Außerdem schlägt uns unser menschliches Bedürfnis nach Anerkennung beim Delegieren gerne einmal ein Schnippchen. Jeder Mensch braucht sogenannte Strokes4, wie es in der Fachsprache heißt, um sich körperlich und seelisch wohlzufühlen. Mit Strokes werden jegliche Art von Aufmerksamkeit bezeichnet. Eines der psychologischen Grundbedürfnisse ist das Bedürfnis, Aufmerksamkeit geschenkt zu bekommen. Das gilt für Führungskräfte wie für Mitarbeiter. Je höher wir auf der Karriereleiter steigen, desto seltener erhalten wir Lob und Anerkennung. Deshalb sind wir besonders anfällig für Schmeicheleien unserer Mitarbeiter wie: »Chef, du kannst das doch...