Haller Problemfaktor Minderleistung

Ursachen, Präventionsstrategien, Lösungsansätze
2. Auflage 2025
ISBN: 978-3-648-18347-2
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 192 Seiten, E-Book

Reihe: Haufe Fachbuch

Das Problemfeld Minderleistung wird häufig immer noch als Tabuthema behandelt. Dabei sind die Gründe für vorübergehende oder dauerhafte Minderleistung vielfältig und nicht immer von den Betroffenen selbst beeinflussbar. Reinhold Haller beleuchtet Ursachen und Ausprägungen von Minderleistung und zeigt Strategien zur Prävention und Gegensteuerung auf. Dabei geht es vor allem um Führung, Zusammenarbeit und Betriebliches Gesundheitsmanagement, unterstützt durch eine offene und lösungsorientierte Kommunikation. Die vorgestellten Ansätze basieren vor allem auf kommunikativen und verhaltensorientierten Methoden der Personalführung und nur am Rande auf arbeitsrechtlichen Aspekten. Mit zahlreichen Impulsen bietet das Buch praktische Wege, Minderleistung im Sinne aller Beteiligten effektiv und nachhaltig anzugehen. Inhalte: - Minderleistung: Definition und Auslegung - Arbeitsrechtliche Aspekte - Ursachen der Minderleistung: Gesundheit, Qualifikation, innere Haltung, Arbeitsbedingungen - Minderleistung als soziales Konfliktpotenzial - Handlungsfelder in Unternehmen - Betriebliches Gesundheitsmanagement als Präventions- und Lösungsansatz - Förderung der Resilienz als Schlüsselfaktor      

Dr. phil. Reinhold Haller hat nach seinem Studium und der anschließenden Promotion in Erziehungswissenschaften und der Psychologie als Fortbildungsreferent an der FU-Berlin gearbeitet. Anschließend war er als Leiter Organisations- und Personalentwicklung am Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt tätig. Seit 2000 ist er freiberuflicher Berater, Trainier und Coach.

Autoren/Hrsg.

Haller, Reinhold

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Leseproben

2.2 Empirische Daten zum Phänomen Minderleistung

Bereits in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts machte der Management-Guru Jack Welch mit dem Thema Low Performer auf sich aufmerksam. Welch, von 1981 bis 2001 CEO des US-amerikanischen Konzerns General Electric (GE), wurde 1999 vom Wirtschaftsmagazin »Fortune« zum »Manager des Jahrhunderts« ausgerufen. Seine auf Effizienz ausgerichteten Managementgrundsätze (»fix, close or sell«), sein konsequentes Qualitäts- und Prozessmanagement und seine Mit-Urheberschaft bei der Shareholder-Value-Ideologie trugen ihm den Beinamen »Neutronen Jack« ein – in Anlehnung an die Sprengkraft einer Neutronenbombe. Diesem Image gerecht werdend, gilt er als Urheber des Begriffs »Low Performer«.

Jack Welchs Formel zur Leistungsverteilung

Welch konstatierte, dass in Bezug auf die Leistungsbereitschaft bzw. -fähigkeit der Mitarbeitenden eines Unternehmens die Formel 20-70-10 gelte. Hiernach verfüge jedes Unternehmen über einen (mehr oder weniger) konstanten Anteil an High bzw. Low Performer.

Leistungskategorie

Anteil der Beschäftigten

Bezeichnung im Welch-Jargon

High Performer

20?%

»stars« oder »top 20«

Effektiv leistende Mitarbeitende

70?%

»vital 70«

Low Performer

10?%

»bottom 10« oder »lemmons«

Tab. 1: Leistungs- bzw. Effizienzkategorien nach Jack Welch

Das Hire-and-Fire-Prinzip von Jack Welch

Nach Welch’s Doktrin sollte sich jedes Unternehmen konsequent und in zyklischen Intervallen von der dritten Gruppe der »bottom 10« trennen. Eben dies praktizierte GE dann auch, allerdings mit Ausnahme der deutschen Niederlassungen, weil aufgrund des deutschen Arbeitsrechts ein solch frühkapitalistisches Vorgehen nicht möglich war. Dieses Dogma zeigt im Übrigen, wie häufig Guru-Phänomene mit intellektueller Armut einhergehen können. Denn praktisch perpetuiert sich eine 20-70-10-Formel beständig aufs Neue. Wer permanent Leistung misst und vergleicht, hat logischerweise immer einen bestimmten Prozentwert am unteren Ende der Skala oder am Rand der Gauß’schen Kurve. Ein darauf abgestimmtes Hire-and-Fire-Prinzip hätte somit – selbst, wenn dies mit dem Arbeitsrecht kompatibel wäre – eine entsprechend beständige Personalfluktuation zur Folge. Diese unvermeidbare Konsequenz kann weder personalwirtschaftlich noch sozialpolitisch gewollt sein. Eine solch stoische Vorgehensweise erspart zudem die Mühe, die kausalen Ursachen des Phänomens Minderleistung erkennen zu wollen und systematisch anzugehen.

Aber die Theorien von einem simplen mechanistischen Weltbild sterben nicht aus. Gerade jenseits des Atlantiks treiben sie stets neue Blüten. So berichteten am 15.01.2025 zahlreiche Onlinemedien, dass der CEO des Social-Media-Konzerns »Meta«, Mark Zuckerberg, die vermeintlich Leistungsschwächsten und damit 5?% der Mitarbeitenden seines Konzerns per Kündigung aussortieren werde.

In einem treffenden Kommentar titelte dazu ZEIT-ONLINE am gleichen Tag (Jacobs 2025):

Es kann nicht nur High Performer geben

Mark Zuckerberg will in seinem Konzern Meta, der hinter Facebook, Instagram und WhatsApp steht, künftig die Leistungslatte höher hängen und die schwächsten fünf Prozent aller Beschäftigten aussortieren. Rund 3.600 Angestellte will er auf diese Weise entlassen. […]

Auch der Streamingdienst Netflix setzt seit mehr als zehn Jahren ausschließlich auf Highperformer. Mit dem sogenannten Keeper’s Test werden Mitarbeitenden aussortiert, die nicht zu den allerbesten gehören. Die entscheidende Frage lautet: Würde ich alles dafür tun, um diese Person zu halten? Verneinen Führungskräfte das, muss sie gehen.

Nun ist auch Mark Zuckerberg überzeugt davon: Einen weniger guten Mitarbeiter feuern, um einen fantastischen einzustellen, führt zu Spitzenleistungen. Kurzfristig mag das stimmen, langfristig schaden Unternehmen damit vor allem den Angestellten, die bleiben dürfen – und sich selbst. […]

Eine solche Unternehmenskultur führt vor allem zu mehr Stress. Schon heute fühlt sich fast die Hälfte aller Arbeitnehmerinnen oft hohem Druck und Belastungen ausgesetzt, das hat eine Forsa-Umfrage im Auftrag der Kaufmännischen Krankenkasse ermittelt. Wer nun Angestellte noch stärker kontrolliert und fordert, übermäßig zu performen, erhöht den Druck. Und der führt im schlimmsten Fall dazu, dass Mitarbeiter krank werden oder freiwillig gehen. […]

Und Geld kostet das ständige hire and fire von Mitarbeitern, die mal ein paar Monate unter dem Durchschnitt performen, ohnehin. Experten schätzen, dass eine Kündigung ein Unternehmen im Schnitt 43.000 Euro kostet. Statt also leichtfertig Kollegen gehen zu lassen, die noch in ihre Rolle reinwachsen können, sollten Chefinnen und Chefs Angestellte fördern und weiterbilden. Das führt auch dazu, dass Mitarbeitende loyal sind und langfristig bleiben – in Zeiten des Fachkräftemangels ist das viel wert.

Da der Konzern Meta in verschiedenen Städten Deutschlands, insbesondere in Berlin und München, Niederlassungen besitzt, bleibt abzuwarten, wie er dieses Vorhaben dort unter den Maßgaben des deutschen Arbeitsrechts umsetzen will und wird. Es dürfte jedenfalls – anders als in den USA – nicht einfach werden.

Motivation als Indikator

Vor allem rund um den Beginn des 21. Jahrhunderts haben sich zahlreiche Studien damit befasst, die Motivation, Identifikation, Leistungsbereitschaft oder das Commitment der Mitarbeitenden zu messen. Auch wenn bei diesen Studien mitunter verschiedene Kriterien vermischt wurden, wie etwa Identifikation oder Leistungsbereitschaft, zeigten sie mit ihren zum Teil unterschiedlichen und im Einzelfall durchaus angreifbaren Methoden oder Designs ähnliche Ergebnisse wie Jack Welch’s Formel zur Leistungsverteilung.

Die seit 2001 jährlich und international durchgeführte Studie »Engagement-Index« des Meinungsforschungsinstituts Gallup kommt etwa zu der Erkenntnis, dass sich allein in Deutschland 24?% der Beschäftigten ihren Aufgaben in bedenklichem Umfang entziehen (Gallup 2024). Bezogen auf die Erhebungsdaten von 2023 kommt Gallup in der Analyse der erhobenen Daten zu folgendem Ergebnis:

Kategorie

Definition nach Gallup

Merkmale

Anteil

Mitarbeitende mit hoher emotionaler Bindung

Die Mitarbeitenden sind ihrem Arbeitgeber emotional verpflichtet.

loyal, produktiv, wenige Fehltage, geringe Fluktuation, niedrigerer Schwund

13?%

Mitarbeitende mit geringer emotionaler Bindung

Die Mitarbeitenden leisten »Dienst nach Vorschrift«. Sie sind zwar produktiv, aber dem Unternehmen nur eingeschränkt emotional verpflichtet.

mehr Fehltage, höhere Fluktuation

69?%

Mitarbeitende ohne emotionale Bindung

Die Mitarbeitenden arbeiten aktiv gegen die Interessen des Unternehmens, haben vielleicht auch schon die innere Kündigung vollzogen.

physisch präsent – psychisch jedoch nicht; sind mit ihrer Arbeitssituation unglücklich und lassen die Kollegen dies wissen.

18?%

Tab. 2: Engagement-Index nach Gallup (2024)

Wer sich bewusst macht, dass Gallup nicht nur Meinungsforschung betreibt, sondern auch Beratung anbietet, mag geneigt sein, diese Zahlen als sehr hoch gegriffen anzusehen. Schließlich muss man nicht unbedingt solchen Überbringern schlechter Nachrichten Glauben schenken, die gleichzeitig Dienstleistungen zur Vermeidung schlechter Nachrichten im Gepäck führen; was für Gallup tatsächlich zutrifft. Dass aber das Phänomen Minderleistung gesamtwirtschaftliche Auswirkungen haben dürfte, ist ebenso schlüssig wie bekannt und wird zudem auch durch zahlreiche andere Studien belegt. Gallup selbst beziffert den durch Minderleistung entstandenen gesamtwirtschaftlichen Schaden in Deutschland allein für das Jahr 2024 mit rund 150 Milliarden Euro (s.?o.).

Andere Studien mit anderen Ansätzen kommen zu indirekt vergleichbaren Ergebnissen. So verweist eine das Beratungsunternehmen Towers Watson darauf, dass 26?% der Beschäftigten in Deutschland »unterdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert« und von dieser Gruppe 6?% schlichtweg »nicht engagiert« seien (Towers Watson 2017).

Kategorie

Beschreibung

Anteil

nachhaltig...

Über Autor(innen)

Haller, Reinhold
Dr. phil. Reinhold Haller hat nach seinem Studium und der anschließenden Promotion in Erziehungswissenschaften und der Psychologie als Fortbildungsreferent an der FU-Berlin gearbeitet. Anschließend war er als Leiter Organisations- und Personalentwicklung am Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt tätig. Seit 2000 ist er freiberuflicher Berater, Trainier und Coach.

Reinhold Haller

Dr. phil. Reinhold Haller hat nach seinem Studium und der anschließenden Promotion in Erziehungswissenschaften und der Psychologie als Fortbildungsreferent an der FU-Berlin gearbeitet. Anschließend war er als Leiter Organisations- und Personalentwicklung am Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt tätig. Seit 2000 ist er freiberuflicher Berater, Trainier und Coach.