E-Book, Deutsch, 120 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Heidbrink / Debnar-Daumler Selbstführung
3. aktualisierte und erweiterte Auflage 2023
ISBN: 978-3-648-17376-3
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Innere Klarheit für chaotische Zeiten
E-Book, Deutsch, 120 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-17376-3
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Dr. Marcus Heidbrink ist Dozent für Leadership, Kommunikation und Organisationskultur an der Executive School der Universität St. Gallen und an der International Academy der RWTH Aachen. Daneben arbeitet er als selbstständiger Berater und Coach für Organisationen in Fragen der Führungskräfte- und Kulturentwicklung.
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2.1 Die transaktionale Führung
Der Grundgedanke der transaktionalen Führung verrät sich bereits im Begriff. Die Transaktion, also der Deal oder Austausch, bestimmt demnach die Beziehung zwischen einem Mitarbeiter und ihrer Führungskraft. Es geht darum, dass der Mitarbeiter seine Arbeitskraft und Leistung einem Unternehmen zur Verfügung stellt und dafür eine Gegenleistung erwarten darf. Diese Gegenleistung kann in Geldeinheiten und in vielfältigen anderen Formen der Kompensation bestehen. Tatsächlich können wir davon ausgehen, dass unsere Wirtschaftswelt genau nach diesem Austauschprinzip funktioniert und erklärbar ist.
Das Prinzip des Austausches stellt den Wesenskern der transaktionalen Führung dar. Es bestimmt zum wesentlichen Teil unser Wirtschaftsleben.
Ein Arbeitsvertrag beispielsweise ist ein Instrument der transaktionalen Führung. Es wird geregelt, wie viel Arbeitszeit ein Mitarbeiter aufwenden muss und welche Vergütung er dafür erwarten darf. Die Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Mitarbeiter ist zweckrational und muss nicht persönlich oder gar freundschaftlich ausfallen. Will ein Unternehmen von einem Mitarbeiter mehr Leistung, als über den bestehenden Arbeitsvertrag geregelt ist, so muss es mehr Gegenleistung erbringen. Das Austauschprinzip bestimmt die Beziehung, wobei die beiden Waagschalen des Gebens und Nehmens grundsätzlich verhandelbar sind und zumindest für das Funktionieren einer langfristigen Beziehung im Mittel in der Balance sein müssen.
Alle Zielvereinbarungssysteme funktionieren nach dem Prinzip der Transaktion. Der Vorgesetzte als Vertreter der Organisation bespricht die Erwartungen an das Verhalten und/oder die gewünschten Ergebnisse mit dem Mitarbeiter in möglichst detaillierter Form und verspricht im Gegenzug im Fall der Erreichung des gewünschten Zielzustands eine Belohnung. Auch das Nicht-Eintreten eines möglicherweise negativen Effekts wie einer Kündigung oder eines Verlustes an Image, Prestige und Anerkennung in der Organisation wäre in diesem Sinne eine Belohnung.
Die Handelswaren auf dem Tauschmarkt für Führungskräfte und Mitarbeiter sind vielfältig. Sie reichen von verbalem Lob über das In-Aussicht-Stellen von Beförderungen bis hin zu materiellen Anerkennungen in Form von Boni, Provisionen, Gehaltserhöhungen, Sonderzahlungen oder einem größeren Firmenwagen. Dazu kommen individuelle Vergünstigungen, bessere Arbeitsbedingungen, ein gutes Arbeitszeugnis usw. Viele Vorgesetzte spielen auch mit Distanz und Nähe: Bei Wohlverhalten spüren Mitarbeiter mehr persönliche Nähe und Wertschätzung vom Vorgesetzten, bei Fehlverhalten kann man dann wiederum auf Distanz gesetzt werden.
Es gibt vielfältige Tauschwaren, die mehr oder weniger subtil sind, aber alle dem Führungsprinzip der Transaktion dienen.
Neben dem In-Aussicht-Stellen von Belohnung gibt es eine weitere Triebkraft in der Welt der transaktionalen Führung: die Bestrafung. Während das Belohnungsprinzip offen und transparent in der Unternehmenspraxis eingesetzt wird, bleibt das Bestrafungsprinzip eher im Verborgenen. Auch wenn der Chef nicht offen über die Möglichkeit einer Kürzung des Bonus, einer Strafversetzung oder einer Entlassung spricht, unterschwellig sind diese Drohszenarien im Raum, und kaum ein Mitarbeiter wird so naiv sein, sie nicht zu kennen und nicht danach zu streben, sie zu vermeiden. Das Bestrafungsprinzip ist daher ebenfalls maßgeblich bei der Verhaltenssteuerung von Mitarbeitern und ein zentrales Element der transaktionalen Führung.
Die beiden entscheidenden Antriebs- und Steuerungskräfte der transaktionalen Führung sind Belohnung und Bestrafung.
Im Rahmen der transaktionalen Führung sollten Führungskräfte einige Handlungsempfehlungen beherzigen, damit ihr Vorgehen die gewünschten Effekte erzielt. Kurz zusammengefasst sind dies die folgenden Verhaltensweisen:
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Die transaktionale Führungskraft muss ihre Erwartungen klar äußern. Je genauer die Beschreibung eines angestrebten Zielzustands erfolgt, desto fokussierter kann sich der Mitarbeiter auf genau dieses Ziel konzentrieren und desto eindeutiger kann am Ende der Grad der Zielerreichung festgestellt werden.
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Die Führungskraft oder das Unternehmen muss Klarheit schaffen über Strukturen, Rollen und Zuständigkeiten und sollte Verantwortung klar abgrenzen.
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Weiterhin müssen die Spielregeln festgelegt, Abläufe definiert und mittels Vorschriften detailliert die gewünschten Handlungen beziehungsweise Prozessschritte vorgegeben werden.
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Eine gute transaktionale Führungskraft schaut auf die vorhandenen Kompetenzen im Team und verteilt die Aufgaben gemäß der Stärken der Mitarbeiter. Auch sorgt sie sich um eine angemessene Ressourcenausstattung des Teams und schafft leistungsfördernde Rahmenbedingungen.
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Im Verlauf der Zielverfolgung sollte eine transaktionale Führungskraft den Arbeitsprozess überwachen und zeitnah im Falle einer Zielabweichung reagieren. Dieser Teil der transaktionalen Führung ist auch als Management-by-Exception bekannt, demnach die Führungskraft den Arbeitsprozess beobachtet und unmittelbar, aber eigentlich nur im Ausnahmefall, interveniert.
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Im Verlauf oder spätestens am Ende des Arbeitsprozesses muss die Führungskraft das Erreichte mit dem definierten Soll abgleichen und in Entsprechung der Zielerreichung die Belohnung oder Bestrafung anhand der im Vorfeld transparent gemachten Kriterien verteilen. Dieses Prinzip ist als Contingent Reward bekannt, demnach ein enger, für den Mitarbeiter direkt verständlicher Belohnungs- oder Bestrafungsmechanismus in Gang gesetzt wird in unmittelbarer Abhängigkeit des gezeigten Verhaltens oder des Erreichten.
Grundsätzlich gilt in der transaktionalen Führung, dass die Effekte umso positiver ausfallen, je eindeutiger das Ziel vorgegeben wird und je attraktiver die mögliche Belohnung ausfällt.
Tatsächlich zeigt sich in der empirischen Führungsstilforschung wie beispielsweise bei den beiden Wienern Forschern Johannes Steyrer und Michael Meyer, die 60 Jahre der empirischen Führungsstilforschung in einer Meta-Analyse ausgewertet haben (J. Steyrer & M. Meyer, 2010), dass die korrekt angewandten Prinzipien der transaktionalen Führung zu einem verbesserten Zielerreichungsgrad von Mitarbeitern und Teams führen. Kurzum: Mit transaktionaler Führung lassen sich Ergebnisse erzielen. Dies gilt insbesondere unter der Bedingung, dass das gewünschte Ziel eindeutig und klar ist, der optimale Weg zur Erreichung des Ziels bereits bekannt ist und die Rahmenbedingungen stabil bleiben.
In einer v.u.k.a.-Welt, wie wir sie im ersten Kapitel skizziert haben, hingegen stößt die transaktionale Führung an ihre Grenzen, weil sich die Ziele dynamisch verändern und sich oft nicht eindeutig definieren lassen, weil die Rahmenbedingungen volatil sind und weil der Weg der Zielerreichung nicht eindimensional und bekannt, sondern komplex, ambivalent und unbekannt ist.
Die transaktionale Führung stößt in einer v.u.k.a.-Welt an ihre Grenzen.
Mit korrekt angewandter transaktionaler Führung lässt sich ein definiertes Ziel erreichen, jedoch sollte man mit dieser Art der Führung weder eine außergewöhnliche Leistung noch Kreativität erwarten. Die transaktionale Führungskraft fokussiert ihre Aufmerksamkeit auf Fehler, Defizite und Abweichungen von Vorgaben und nicht auf die Potenziale eines Mitarbeiters oder Teams. Der Mitarbeiter hat im Rahmen der transaktionalen Führung genau das zu leisten, was von ihm gefordert wird, nicht mehr und nicht weniger. Ein gutes Pferd springt nur so hoch, wie es muss.
Die transaktionale Führung unterstellt in Bezug auf den Mitarbeiter, dass dieser ein kühl kalkulierender Nutzenmaximierer, ein rationaler homo oeconomicus mit langfristigem Planungshorizont und stabilen Motiven ist. In Wirklichkeit ist menschliches Verhalten keineswegs nur rational; die Motive der Mitarbeiter sind veränderbar, der Planungshorizont ist subjektiv begrenzt und man vollzieht bisweilen kurzsichtige Handlungen, ohne das Große und Ganze zu bedenken.
In Bezug auf die Führungskraft unterstellt die transaktionale Führung, dass sie zu jeder Zeit das richtige Ziel benennen kann, den adäquaten Zielerreichungsgrad einzuschätzen weiß und die Motive und Pläne jedes einzelnen Mitarbeiters kennt. Im heutigen v.u.k.a.-Alltag sind dies wohl nicht mehr vorauszusetzende Bedingungen. Wir haben es nur noch selten und in rein fabrikartigen Arbeitsumgebungen mit stabilen Rahmenbedingungen zu tun, bei denen ein optimaler Weg der Aufgabenerfüllung bekannt ist und die einzelnen Handlungsschritte detailliert vorgegeben und kontrolliert werden können. Zunehmend mehr Tätigkeiten in unserer dynamischen Informationsgesellschaft sind hingegen gekennzeichnet durch die Einzigartigkeit der Aufgabe, so wie es beispielsweise bei kreativen Problemlösungen, bei Innovationsaufgaben oder generell bei jeder Form der Projektarbeit gegeben ist.
Von einem transaktional geführten Team darf man sich keine außergewöhnliche Leistung oder kreative Problemlösungen erwarten.
Eine weitere Limitation der transaktionalen Führung ist in ihrem eigentlich wirkungsvollsten Element zu finden: dem Belohnungsprinzip. Während eindrücklich gezeigt werden kann, dass beispielsweise Akkordarbeit durch entsprechende Kontroll- und Belohnungsmechanismen erfolgreich gesteuert werden kann,...
