Hellmann Methodik zur Vorbereitung eines Markteintritts in China

Ein Leitfaden für Unternehmen
1. Auflage 2007
ISBN: 978-3-8366-5357-2
Verlag: Diplomica Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 0 - No protection

E-Book, Deutsch, 144 Seiten

Reihe: China

Die Öffnung des gigantischen chinesischen Marktes regt viele Unternehmen zum träumen von phantastischen Umsatzmöglichkeiten an und hat Aktivitäten auf breiter Front ausgelöst. Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht über stattgefundene oder geplante Maßnahmen von Unternehmen im Rahmen eines China-Engagements berichtet wird. Kurz: China ist 'in'. Dabei wird sehr gerne vergessen, dass gerade in China die Umweltbedingungen stark vom gewohnten deutschen Umfeld abweichen und ein besonderes Erfolgsrisiko darstellen. Leider wird viel zu oft überstürzt und ohne eine grundlegende analytische Vorbereitung gehandelt, mit der Folge, dass nach einem Eintritt in China erwartete Gewinne nicht erzielt werden können oder hohe unerwartete Kosten entstehen. Dieses Buch setzt an dieser Problematik an und stellt ein methodisches Planungsschema vor, durch das ein China-Engagement vorbereitet werden kann. Es wird aufgezeigt, warum eine methodische Vorbereitung notwendig ist und eine Antwort auf die Frage gegeben, welche methodischen Schritte zu einer konsequenten Vorbereitung eines Auslandengagements gehören. Das Ergebnis ist ein Leitfaden, der einen Orientierungsrahmen über die wichtigsten Stufen zur Vorbereitung eines Auslandengagements gibt. Durch seinen allgemeingültigen Charakter kann der Leitfaden für den Markteintritt in China und auch für den Eintritt in andere Auslandsmärkte verwendet werden. Denn: Nicht für alle Unternehmen ist China geeignet, für viele können andere Auslandsmärkte attraktiver sein!

Andreas Hellmann, Dipl.-Betriebwirt, Master of Int. Business: Studium Betriebswirtschaftslehre in Darmstadt und Sydney; Studium International Business in Sydney; Promotion über 'Culture and Ethical Values in Accounting: A Cross Culture Comparison' in Sydney.

Autoren/Hrsg.

Hellmann, Andreas

Inhaltsverzeichnis

1;Der Autor;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Abbildungsverzeichnis;10
4;Tabellenverzeichnis;11
5;Abkürzungsverzeichnis;12
6;1 Einleitung;13
7;2 Generelle Bedeutung einer methodischen Planung;16
8;3 Kurze Darstellung mittelständischer Unternehmen in derdeutschen Wirtschaft;19
8.1;3.1 Definition mittelständischer Unternehmen;19
8.2;3.2 Bedeutung des Mittelstands für die deutsche Wirtschaft;20
9;4 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen;22
9.1;4.1 Motive für eine Internationalisierung;24
9.2;4.2 Anforderungen an mittelständische Unternehmen;27
9.3;4.3 Unternehmensanalyse als Ausgangspunkt für die Initiierunginternationaler Aktivitäten;29
9.4;4.4 Zurückhaltung deutscher Mittelständler beim Eintritt in ausländische Märkte;35
10;5 Länderauswahl bei Auslandsengagements;38
10.1;5.1 Filterprozess;39
10.2;5.2 Auswahlkriterien;41
10.3;5.3 Auswahltechniken;44
11;6 Marktanalytische Kriterien zur Chancen- und Risikenevaluation;48
11.1;6.1 Systematisierung der marktanalytischen Kriterien;48
11.2;6.2 Informationsbeschaffung;53
11.3;6.3 Wirtschaftshistorie;56
11.3.1;6.3.1 Markt- und Wirtschaftsentwicklung der VR China seit 1979;57
11.3.2;6.3.2 Außenwirtschaftliche Entwicklung;59
11.4;6.4 Der Wirtschaftsraum der VR China;60
11.4.1;6.4.1 Geographie;60
11.4.2;6.4.2 Klima;63
11.4.3;6.4.3 Topographische Bedingungen und Ressourcenausstattung;64
11.4.4;6.4.4 Bevölkerung;65
11.5;6.5 Kulturelle Besonderheiten;67
11.6;6.6 Politisch-rechtliche Bedingungen;72
11.6.1;6.6.1 Politische Bedingungen;73
11.6.2;6.6.2 Rechtliche Bedingungen;76
11.7;6.7 Ökonomische Daten;79
11.7.1;6.7.1 Marktpotenzial: BIP und Pro-Kopf-Einkommen;79
11.7.2;6.7.2 Währung und Inflation;82
11.7.3;6.7.3 Außenhandel;83
11.7.4;6.7.4 Arbeitsmarkt;84
11.8;6.8 Wettbewerbssituation;85
11.9;6.9 Infrastruktur;90
11.10;6.10 Auswertung der marktanalytischen Kriterien;92
12;7 Methodik der strategisch-operativen Planung eines China-Engagements;97
12.1;7.1 Zielbestimmung;99
12.2;7.2 Marktsegmentierung;101
12.2.1;7.2.1 Segmentierungskriterien;101
12.2.2;7.2.2 Segmentierung der VR China;103
12.3;7.3 Angleichung der Unternehmensprozesse undUnternehmensleistungen an marktspezifische Besonderheiten;104
12.3.1;7.3.1 Angleichung der Unternehmensprozesse;104
12.3.2;7.3.2 Angleichung der Unternehmensleistungen;107
12.4;7.4 Kooperationen;108
12.4.1;7.4.1 Suche nach potenziellen Kooperationspartnern;110
12.4.2;7.4.2 Auswahl der Kooperationspartner;111
12.5;7.5 Markteintrittsformen;113
12.5.1;7.5.1 Exportgeschäft;114
12.5.2;7.5.2 Lizenzierung und Franchising;115
12.5.3;7.5.3 Repräsentanz;116
12.5.4;7.5.4 Joint Venture;116
12.5.5;7.5.5 Gründung einer Tochtergesellschaft;120
12.6;7.6 Standortwahl;122
12.7;7.7 Finanzierung des Auslandengagements;124
12.7.1;7.7.1 Ermittlung des Kapitalbedarfs;124
12.7.2;7.7.2 Möglichkeiten zur Außenhandelsfinanzierung;125
12.7.3;7.7.3 Möglichkeiten der Inanspruchnahme staatlicher Fördermittel;126
12.7.4;7.7.4 Absicherung gegen Währungs- und Zahlungsrisiken;128
13;8 Fazit;130
14;Literaturverzeichnis;133
15;Anhang;139
16;Reihe China;145

Leseproben

Kapitel 6.1, Systematisierung der marktanalytischen Kriterien

Anhand von marktanalytischen Kriterien lässt sich ein fundierter Ländervergleich nur vornehmen, wenn die relevanten Informationen nicht nur gesammelt, sondern auch miteinander verglichen werden können. Eine wahllose und länderübergreifend uneinheitliche Aneinanderreihung von Fakten lässt einen Vergleich zwischen Ländern nur mit erhöhtem Aufwand zu.

Für einen systematischen Vergleich müssen die Auswahlkriterien für jedes Land einheitlich gegliedert werden. Dazu werden sie zu einem so genannten „Country Notebook“ zusammengefasst. Hierbei handelt es sich um ein Gliederungsschema, durch das alle auswahlrelevanten Informationen methodisch aufbereitet werden. Man erhält dadurch eine gegliederte Informationssammlung, die einen profunden Einsatz der Länderauswahltechniken ermöglicht. Das Gliederungsschema kann zwar individuell gestaltet werden, muss aber, um einen Vergleich zwischen mehreren Ländern einfach und schnell vornehmen zu können, für jedes betrachtete Land gleichermaßen gültig sein. Um das „Country Notebook“ überschaubar zu halten und den Kosten- und Zeitaufwand nicht explodieren zu lassen, ist es notwendig, die Menge der Informationen knapp und klar zu halten.

Bei den zusammengetragenen Informationen soll es sich deshalb um Basisinformationen handeln, aus denen Chancen und Risiken abgeleitet werden können und die erst zu einem späteren Zeitpunkt, nach erfolgter Entscheidung für die Bearbeitung eines Landes, eingehender analysiert und für die Marktsegmentierung und Unternehmensanpassung verwendet werden.

Das Management erhält durch ein „Country Notebook“ alle Informationen, um die Länderattraktivität und die vorhanden Marktbarrieren für die Länderauswahl abschätzen zu können. Die Länderattraktivität umfasst alle Chancen, die einen ausländischen Markt für eine Bearbeitung als lohnend erscheinen lassen. Als Marktbarrieren können alle Bedingungen bezeichnet werden, deren Erfüllung zur bedarfsgerechten Marktbearbeitung notwendig ist und die sich für das Unternehmen als hemmend erweisen. Dazu gehören vor allem Markteintrittsbarrieren wie z.B. Zölle, aber auch Marktaustrittsbarrieren wie z.B. Vertragsstrafen bei einer Auflösung der Absatzmittlerbindung.

Aus den Marktbarrieren lassen sich Hinweise für eine notwendige Unternehmens- bzw. Produkt- und Marketinganpassung nach erfolgter Entscheidung für das entsprechende Land ableiten. Aus Informationen über klimatische Barrieren lassen sich z.B. Verpackungsanpassungen absehen, die aufgrund eines tropischen Klimas notwendig werden. Sind die Unterschiede der Marktbedingungen, verglichen mit dem Heimatmarkt, zu groß und können mit den vorhandenen Ressourcen nicht überbrückt werden, neutralisieren die Marktbarrieren die Marktattraktivität und das entsprechende Land muss ausselektiert werden.

Marktbedingungen von Ländern sind nicht konstant und verändern sich im Zeitablauf ständig. Um nach erfolgter Entscheidung für ein Engagement in einem Land diese Tatsache zu berücksichtigen, ist das „Country Notebook“ auch nach der Länderauswahl ständig zu aktualisieren und als Informationsquelle heranzuziehen, z.B. bei Entscheidungen über Produktinnovationen oder neuen Werbekampagnen. Durch ständige Beobachtung der Märkte wird außerdem sichergestellt, dass kein zukünftiger Trend missachtet wird.

In einem „Country Notebook“ werden alle entscheidungsrelevanten Faktoren aufgelistet, die Marktgeschehen und Investitionen beeinflussen. Dazu gehören z.B. der gesellschaftspolitische Rahmen, der volkswirtschaftliche Entwicklungsstand und das Wachstumspotenzial, das soziokulturelle Umfeld, der Stand der technischen und infrastrukturellen Entwicklung, die Qualität der Beschaffungsmärkte, sowie der Produktions- und Absatzbedingungen innerhalb der Wertschöpfungskette. Zu jedem Faktor werden allgemeine und aussagefähige Informationen präsentiert, die eine Interpretation hinsichtlich Marktattraktivität und Marktbarrieren erlauben müssen. Zum Beispiel ist nicht nur die Tatsache entscheidend, das China von Deutschland geographisch weit entfernt ist, sondern die Konsequenz daraus für das Unternehmen, also ein hoher Transportaufwand.

Zur Strukturierung der Länderanalyse werden wesensähnliche Kriterien zu übergeordneten Gruppen zusammengefasst. Diese Gruppen bauen aufeinander auf und beeinflussen sich gegenseitig. Die Abgrenzung der einzelnen Gruppen untereinander erfolgt anhand der Marktbarrieren, die aus den Umweltbedingungen hervorgehen. Diese lassen sich in strukturelle und in strategische Marktbarrieren einteilen107. Strukturelle Marktbarrieren sind ursprünglicher Natur. Zu ihnen gehört etwa der Wirtschaftsraum mit den Kriterien „Geographie“ und „Klima“. Strategische Marktbarrieren werden von anderen Marktparteien bewusst aufgebaut. Zu ihnen gehören etwa die politisch-rechtlichen Bedingungen oder die Wettbewerbssituation. Die Gliederung des „Country Notebook“ erfolgt anhand dieser Zweiteilung, indem erst die strukturellen und danach die strategischen Marktbarrieren untersucht werden. Die strukturellen Marktbarrieren sollten zuerst analysiert werden, da sie vom Unternehmen nicht verändert werden können108. Sind diese nicht zielkonform oder übersteigt die Anpassung des Unternehmens die vorhandenen Ressourcen, kann die Analyse vorzeitig abgebrochen werden. Außerdem begründen die strukturellen Bedingungen die strategischen, z.B. ist das politische Umfeld ein Resultat der Landeshistorie und der Kultur.