Hirzel / Geiser / Gaida Prozessmanagement in der Praxis

Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern
3., überarbeitete und erweiterte Auflage 2013
ISBN: 978-3-8349-4577-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 267 Seiten, eBook

Der Schwerpunkt dieses Buches richtet sich auf das Management von organisationsübergreifender Wertschöpfung. Die Betonung liegt auf 'Management', verstanden als eine permanente Aufgabe und auf 'Wertschöpfungskette', verstanden als das Zusammenspiel unterschiedlicher Fachbereiche zur Schaffung eines Kundennutzens. Diese Verknüpfung wird als Prozessmanagement bezeichnet. Es zielt darauf ab, die Schritte  der  Wertschöpfung kontinuierlich zu überdenken und zu verbessern. So entsteht über das fachlich orientierte Linienmanagement hinaus, eine zusätzliche Dimension; eine Disziplin, die nachhaltig und in hohem Maße zu Wettbewerbsfähigkeit der Organisation beiträgt.Für die 3. Auflage wurden die Inhalte überarbeitet und erweitert. Die Praxisbeispiele sind  aktualisiert. Die Themen IT-Unterstützung, Führung und Teamarbeit im Prozessmanagement werden ausführlicher behandelt. Der Aspekt der Nachhaltigkeit ist neu hinzugekommen.

Matthias Hirzel ist Mitbegründer und geschäftsführender Gesellschafter der HLP Management Connex GmbH in Frankfurt a. M.; Dr. Ingo Gaida verantwortet den Bereich Enabling Technologies bei der Bayer AG in Leverkusen; Ulrich Geiser ist Leiter des Operations Service Delivery der T-Systems International GmbH in Stuttgart.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Hirzel, Matthias

Geiser, Ulrich

Gaida, Ingo

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;7
2;Erfolgsfaktor Prozessmanagement;10
2.1;1. Klassische Organisation ausgereizt;10
2.2;2. Wege zur dynamischen Organisation;11
2.3;3. Charakterisierung des Prozessmanagement;13
2.4;4. Anwendungsmöglichkeiten;15
2.5;5. Verknüpfung der Prozesse;16
2.6;6. Überblick: Methoden und Zuständigkeiten;17
2.7;7. Nutzen des Prozessmanagements;18
3;Teil I: Methoden/Systematik;21
3.1;Prozess-Konfiguration;22
3.1.1;Ein Fall „Anspruch und Realität“;22
3.1.2;Die Methodik;23
3.1.2.1;1. Prozessverständnis;23
3.1.2.2;2. Ablauf und Wertschöpfung;24
3.1.2.3;3. Aufbau und Beschreibung;27
3.1.2.4;4. Analyse und Optimierung;28
3.2;Prozess-Positionierung;32
3.2.1;Ein Fall „Angebot und Nachfrage“;32
3.2.2;Die Methodik;33
3.2.2.1;1. Leistungsspektrum erfassen;33
3.2.2.2;2. Kundengruppen erkennen;34
3.2.2.3;3. Angebot fokussieren;37
3.2.2.4;4. Wettbewerbsvorteile schaffen;40
3.3;Prozess-Verantwortung;42
3.3.1;Ein Fall „Prozessoptimierung ohne Management“;42
3.3.2;Die Methodik;44
3.3.2.1;1. Prozessstruktur und -organisation;44
3.3.2.2;2. Arten der Prozessorganisation;45
3.3.2.3;3. Festigung durch Prozessorgane;46
3.3.2.4;4. Durchführung und Leistungsvereinbarung;49
3.3.2.5;5. Nutzen der Prozessorganisation;50
3.4;Prozess-Steuerung;51
3.4.1;Ein Fall „Steuerung ohne Prozess“;51
3.4.2;Die Methodik;53
3.4.2.1;1. Blindflug mit klassischem Controlling;53
3.4.2.2;2. Erweiterung der Steuerungsdimensionen;54
3.4.2.3;3. Orientierung mit Steuerungscockpit;56
3.4.2.4;4. Zufriedenheit des Kunden;58
3.4.2.5;5. Qualität der Leistungserbringung;59
3.4.2.6;6. Produktivität der Leistungserstellung;60
3.4.2.7;7. Controlling der Performance;61
3.4.2.8;8. Handhabung der Steuerungsdaten;62
3.4.2.9;9. Nutzen der Prozesssteuerung;64
3.5;Prozess-Architektur;65
3.5.1;Ein Fall „Bauen ohne Bebauungsplan“;65
3.5.1.1;1. Haupt- und Subprozesse;66
3.5.1.2;2. Kern-, Stütz- und Steuerungsprozesse;67
3.5.1.3;3. Stringente und flexible Prozesse;68
3.5.1.4;4. Unternehmensübergreifende Prozesse;69
3.5.1.5;5. Referenz- und Masterprozesse;70
3.5.1.6;6. Anwendung und Nutzen;71
4;Teil II: Anwendungen/Praxisbeispiele;73
4.1;Prozessorientierung in der Dienstleistungsorganisation;74
4.1.1;1. Merkmale modernen Prozessmanagements;74
4.1.2;2. Prozessorientierung in Dienstleistungsorganisationen;79
4.1.3;3. Kommunikationsstrukturanalyse;81
4.1.4;4. Prozessoptimierung im weiteren Sinne;83
4.1.5;5. Unternehmerische Zielsetzungen;84
4.1.6;6. Fazit;85
4.2;Handelshaus setzt auf Prozessmanagement;86
4.2.1;1. Ein Organisationsprojekt wird aufgesetzt;86
4.2.2;2. Prozessmanagement ist angesagt;87
4.2.3;3. Akzeptanzprobleme und Störmanöver;89
4.2.4;4. Die Situation eskaliert;90
4.2.5;5. Nachspiel;90
4.2.6;6. Fazit;92
4.3;Prozessmanagement und Qualitätsmanagement;93
4.3.1;1. Von Begriffen und Irritationen;93
4.3.2;2. Über Sinn und Zweck von ISO;94
4.3.3;3. ISO gibt Prozesse vor?;95
4.3.4;4. Qualitätsmanagement - als technisches Thema verkannt;97
4.3.5;5. Die Norm als Ausgangspunkt?;98
4.3.6;6. Für ISO und Qualität haben wir eine Abteilung;100
4.3.7;7. ISO generiert Formulare?;101
4.4;Aufbruch in die Zukunft;103
4.4.1;1. Ausgangssituation und Projektdefinition;103
4.4.2;2. Rahmenbedingungen und Ansatz;104
4.4.3;3. Optimierung der Geschäftsprozesse;109
4.4.4;4. Anpassung der Organisationsstruktur;111
4.4.5;5. Merkmale der Teamorganisation;112
4.4.6;6. Bewertung der Prozessorganisation;115
4.4.7;7. Wirtschaftlichkeit in Stufen;117
4.5;Masterprozess für Großinvestitionen;120
4.5.1;1. Investitionen als Führungsaufgabe;120
4.5.2;2. Systematischer Prozessaufbau;122
4.5.3;3. Umsetzung in die Praxis;128
4.5.4;4. Kritische Erfahrungen;130
4.5.5;5. Fazit;132
4.6;Elektronisch gesteuerter Prozess einer Geschäftsbeziehung;133
4.6.1;1. Collaborative Business Scenarios - ein Begriff;133
4.6.2;2. Vendor Managed Inventory (VMI) - der Ansatz;134
4.6.3;3. Ein Beispiel - die Implementierung;135
4.6.4;4. Management des Prozesses;138
4.7;Prozessorientierte Verwaltung;139
4.8;Modellierung von Prozessen;142
4.8.1;1. Aufbauorganisation und Prozesse;143
4.8.2;2. Ansatz der Modellierung;144
4.8.3;3. Techniken und Tools;146
4.8.4;4. Auswahl der Modellierungsmethode;150
4.8.5;5. Best Practices in T-Systems;152
4.9;Prozessteuerung mit Kennzahlen;153
4.9.1;1. Ausgangssituation;153
4.9.2;2. Festlegung von Prozesszielen;154
4.9.3;3. Messung der Zielerreichung;156
4.9.4;4. Umsetzung und Prozesssteuerung;158
4.10;Groupware für Prozessmanagement;159
4.10.1;1. Situation wie erlebt;159
4.10.2;2. Gemeinsamer elektronischer Prozessordner;160
4.10.3;3. Frei gestaltbare Datenbank;162
4.10.4;4. Vorstrukturierte Prozessdatenbanken;163
4.10.5;5. Datenbank als Kommunikationsplattform;164
4.10.6;6. Verknüpfung von Prozess- und Wissensmanagement;165
5;Teil III: Implementierung;167
5.1;Beteiligung bei der Prozesseinführung;168
5.1.1;1. Der Prozessbegriff wird interpretiert;168
5.1.2;2. Ein Projekt zur Einführung der Prozessorganisation wird aufgesetzt;169
5.1.3;3. Das Konzept der Prozessorganisation rüttelt an Positionen;170
5.1.4;4. Das Prozessmodell wird in die Praxis übersetzt;171
5.1.5;5. Die Einführung gelingt mit Transparenz und Partizipation;173
5.1.6;6 Fazit;174
5.2;Einführung eines neuen Strategieprozesses;175
5.2.1;1. Zwei Planungswelten stoßen aufeinander;175
5.2.2;2. Neuausrichtung mit Analyse und Konzept;177
5.2.3;3. Strategieentwicklung: „Top-Down“ und „Bottom-Up“;180
5.2.4;4. Strategischer und operativer Plan im Einklang;182
5.2.5;5. Erkenntnisse und Konsequenzen;183
5.2.6;6. Zwischenzeitliche Weiterentwicklungen;184
5.3;Projekt: „Optimierung der Beschaffungsprozesse“;185
5.3.1;1. Ausgangssituation;185
5.3.2;2. Projektplanung und -controlling;186
5.3.3;3. Prozesserhebung und Analyse;191
5.3.4;4. Ganzheitliche Prozessoptimierung;193
5.3.5;5. Aufbau neuer Geschäftsfelder;198
5.4;Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation;199
5.4.1;1. Projektanschub - Vom Vorbehalt zum Engagement;199
5.4.2;2. Projektvorgehen - Vom Ablauf zum Prozessmodell;204
5.4.3;3. Prozessinitiative mit „Innovation Expert Teams“ als Turbo;205
5.4.4;4. Prozessrealisierung mit dem „New Product Launch“-Modell;207
5.4.5;5. Prozess-Organisation mit „Global Innovation Management“;209
5.5;Risiko- und Kontrollanforderungen in Prozessen realisieren;211
5.5.1;1. Anspruchsvolles Unterfangen;211
5.5.2;2. Prozesse in mehreren Ebenen;212
5.5.3;3. Verankerung in der Organisation;216
5.5.4;4. Fazit;218
5.6;Think Limbic;219
5.6.1;1. Prozessmanagement im Spannungsfeld limbischer Instruktionen;219
5.6.2;2. Dominanz, Stimulanz, Balance: Das Spiel der Emotionen;222
5.6.3;3. Prozessoptimierung - Zerreißprobe im Unternehmen;223
5.6.4;4. Think Limbic: Erfolgreiche Positionierung von Prozessmanagement;226
5.6.5;5. Fazit;227
5.7;Der Post-Merger-Integration-Prozess;228
5.7.1;1. Übersicht;228
5.7.2;2. Relevanz des Themas;229
5.7.3;3. Einordnung der PMI in den M&A-Prozess;230
5.7.4;4. Grundprinzipien für das Integrationsdesign;231
5.7.5;5. Struktur und Organisation des Integrations-projektes;232
5.7.6;6. Synergiemanagement;235
5.7.7;7. Change Management;236
5.7.8;8. Integration und weiterführende Optimierung;237
5.7.9;9. Zusammenfassung;238
5.8;Über nachhaltiges Prozessmanagement;239
5.8.1;1. Von der Nachhaltigkeit zum Prozessmanagement;239
5.8.2;2. Nachhaltigkeit im Prozess;244
5.8.3;3. Anwendungen und Praxisbeispiele;246
5.8.4;4. Ausblick;251
5.9;Die richtige Beratung?;252
5.9.1;1. Dimensionen der Veränderung;252
5.9.2;2. Typische Beratungsstile;254
5.9.3;3. Adäquate Beratung;256
5.9.4;4. Auftrags- und Rollenklärung;258
5.10;Literaturverzeichnis;260
5.11;Die Autoren;262

Erfolgsfaktor Prozessmanagement.- Methoden und Systematik des Prozessmanagement.- Anwendung und Praxisbeispiele.- Implementierung des Prozessmanagement.

Über Autor(innen)

Matthias Hirzel
ist Mitbegründer und geschäftsführender Gesellschafter der HLP Management Connex GmbH in Frankfurt a. M.;
Dr. Ingo Gaida
verantwortet den Bereich Enabling Technologies bei der Bayer AG in Leverkusen;
Ulrich Geiser
ist Leiter des Operations Service Delivery der T-Systems International GmbH in Stuttgart.