Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern
E-Book, Deutsch, 288 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9436-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Matthias Hirzel ist geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens HLP Hirzel Leder & Partner, Managementberater PartG in Frankfurt am Main. Das Beratungsspektrum umfasst Strategie- und Geschäftsfeldplanung, Organisation und Geschäftsprozessoptimierung, Innovations- und Projektmanagement sowie Führungs- und Teamkompetenz. Hirzel ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen im Gabler Verlag. Frank Kühn ist Partner bei HLP. Dr. Ingo Gaida ist verantwortlich für den Bereich Organization and Performance Development bei der Bayer MaterialScience AG, Leverkusen.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Erfolgsfaktor Prozessmanagement;10
3.1;1. Klassische Organisation ausgereizt;10
3.2;2. Wege zur dynamischen Organisation;11
3.3;3. Charakterisierung des Prozessmanagement;13
3.4;4. Anwendungsmöglichkeiten;16
3.5;5. Verknüpfung der Prozesse;17
3.6;6. Überblick: Methoden und Zuständigkeiten;18
3.7;7. Nutzen des Prozessmanagements;19
4;Teil I: Methoden/Systematik;22
4.1;Prozess-Konfiguration;23
4.1.1;1. Prozessverständnis;24
4.1.2;2. Ablauf und Wertschöpfung;25
4.1.3;3. Aufbau und Beschreibung;27
4.1.4;4. Analyse und Optimierung;29
4.2;Prozess-Positionierung;33
4.2.1;1. Leistungsspektrum erfassen;34
4.2.2;2. Kundengruppen erkennen;36
4.2.3;3. Angebot fokussieren;39
4.2.4;4. Wettbewerbsvorteile schaffen;41
4.3;Prozess-Zuständigkeit;44
4.3.1;1. Prozessstruktur und -organisation;46
4.3.2;2. Arten der Prozessorganisation;47
4.3.3;3. Festigung durch Prozessorgane;49
4.3.4;4. Durchführung und Leistungsvereinbarung;51
4.3.5;5. Nutzen der Prozessorganisation;53
4.4;Prozess-Steuerung;54
4.4.1;1. Blindflug mit klassischem Controlling;57
4.4.2;2. Erweiterung der Steuerungsdimensionen;58
4.4.3;3. Orientierung mit Steuerungscockpit;60
4.4.4;4. Zufriedenheit des Kunden;62
4.4.5;5. Qualität der Leistungserbringung;63
4.4.6;6. Produktivität der Leistungserstellung;64
4.4.7;7. Controlling der Performance;65
4.4.8;8. Handhabung der Steuerungsdaten;67
4.4.9;9. Nutzen der Prozesssteuerung;68
4.5;Prozess-Architektur;69
4.5.1;1. Haupt- und Subprozesse;70
4.5.2;2. Kern-, Stütz- und Steuerungsprozesse;71
4.5.3;3. Stringente und flexible Prozesse;73
4.5.4;4. Unternehmensübergreifende Prozesse;74
4.5.5;5. Referenz- und Masterprozesse;74
4.5.6;6. Anwendung und Nutzen;75
5;Teil II: Anwendungen/Praxisbeispiele;78
5.1;Design von Dienstleistungsprozessen;79
5.1.1;1. Merkmale modernen Prozessmanagements;79
5.1.2;2. Prozessorientierung in Dienstleistungs-organisationen;84
5.1.3;3. Kommunikationsstrukturanalyse;87
5.1.4;4. Prozessoptimierung im weiteren Sinne;89
5.1.5;5. Unternehmerische Zielsetzungen;90
5.2;Handelshaus setzt auf Prozessmanagement;92
5.2.1;1. Ein Organisationsprojekt wird aufgesetzt;92
5.2.2;2. Prozessmanagement ist angesagt;93
5.2.3;3. Akzeptanzprobleme und Störmanöver;95
5.2.4;4. Die Situation eskaliert;96
5.2.5;5. Nachspiel;97
5.3;Prozessmanagement und Qualitätsmanagement;99
5.3.1;1. Von Begriffen und Irritationen;99
5.3.2;2. Über Sinn und Zweck von ISO;100
5.3.3;3. ISO gibt Prozesse vor?;101
5.3.4;4. Qualitätsmanagement – als technisches Thema verkannt;103
5.3.5;5. Die Norm als Ausgangspunkt?;105
5.3.6;6. Für ISO und Qualität haben wir eine Abteilung;107
5.3.7;7. ISO generiert Formulare?;108
5.4;Investitionsprozesse im Großunternehmen;110
5.4.1;1. Investitionen als Führungsaufgabe;110
5.4.2;2. Systematischer Prozessaufbau;112
5.4.3;3. Umsetzung in die Praxis;119
5.4.4;4. Kritische Erfahrungen;121
5.5;Elektronisch gesteuerter Prozess einer Geschäftsbeziehung;124
5.5.1;1. Collaborative Business Scenarios – ein Begriff;124
5.5.2;2. Vendor Managed Inventory (VMI) – der Ansatz;125
5.5.3;3. Ein Beispiel – die Implementierung;126
5.5.4;4. Management des Prozesses;129
5.6;Modellierung von Prozessen;131
5.6.1;1. Aufbauorganisation und Prozesse;131
5.6.2;2. Ansatz der Modellierung;133
5.6.3;3. Techniken und Tools;135
5.6.4;4. Auswahl der Modellierungsmethode;140
5.6.5;5. Best Practices in T-Systems;141
5.7;Groupware für Prozessmanagement;143
5.7.1;1. Situation wie erlebt;143
5.7.2;2. Gemeinsamer elektronischer Prozessordner;144
5.7.3;3. Frei gestaltbare Datenbank;146
5.7.4;4. Vorstrukturierte Prozessdatenbanken;148
5.7.5;5. Datenbank als Kommunikationsplattform;149
5.7.6;6. Verknüpfung von Prozess- und Wissens-management;150
6;Teil III: Implementierung;153
6.1;Beteiligung bei der Prozesseinführung;154
6.1.1;1. Der Prozessbegriff wird interpretiert;154
6.1.2;2. Ein Projekt zur Einführung der Prozess-organisation wird aufgesetzt;155
6.1.3;3. Das Konzept der Prozessorganisation rüttelt an Positionen;157
6.1.4;4. Das Prozessmodell wird in die Praxis übersetzt;158
6.1.5;5. Die Einführung gelingt mit Transparenz und Partizipation;159
6.2;Einführung eines neuen Strategieprozesses;161
6.2.1;1. Zwei Planungswelten stoßen aufeinander;161
6.2.2;2. Neuausrichtung mit Analyse und Konzept;163
6.2.3;3. Strategieentwicklung:;167
6.2.4;„Top-Down“ und „Bottom-Up“;167
6.2.5;4. Strategischer und operativer Plan im Einklang;169
6.2.6;5. Erkenntnisse und Konsequenzen;169
6.2.7;6. Zwischenzeitliche Weiterentwicklungen;171
6.3;Projekt: „Optimierung der Beschaffungsprozesse“;172
6.3.1;1. Ausgangssituation;172
6.3.2;2. Projektplanung und -controlling;173
6.3.3;3. Prozesserhebung und Analyse;179
6.3.4;4. Ganzheitliche Prozessoptimierung;181
6.3.5;5. Aufbau neuer Geschäftsfelder;186
6.4;Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation;187
6.4.1;1. Projektanschub – Vom Vorbehalt zum Engagement;187
6.4.2;2. Projektvorgehen – Vom Ablauf zum;192
6.4.3;Prozessmodell;192
6.4.4;3. Prozessinitiative mit „Innovation Expert Teams“;194
6.4.5;als Turbo;194
6.4.6;4. Prozessrealisierung mit dem „New Product;197
6.4.7;Launch“-Modell;197
6.4.8;5. Prozess-Organisation mit „Global Innovation;198
6.4.9;Management“;198
6.5;Risiko- und Kontrollanforderungen in Prozessen realisieren;200
6.5.1;1. Anspruchsvolles Unterfangen;200
6.5.2;2. Prozesse in mehreren Ebenen;201
6.5.3;3. Verankerung in der Organisation;204
6.6;Think Limbic;208
6.6.1;1. Prozessmanagement im Spannungsfeld limbischer Instruktionen;208
6.6.2;2. Dominanz, Stimulanz, Balance: Das Spiel der Emotionen;211
6.6.3;3. Prozessoptimierung – Zerreißprobe im Unternehmen;213
6.6.4;4. Think Limbic: Erfolgreiche Positionierung von Prozessmanagement;216
6.7;Der Post-Merger-Integration-Prozess;218
6.7.1;1. Übersicht;218
6.7.2;2. Relevanz des Themas;219
6.7.3;3. Einordnung der PMI in den M&A-Prozess;220
6.7.4;4. Grundprinzipien für das Integrationsdesign;222
6.7.5;5. Struktur und Organisation des Integrations-projektes;222
6.7.6;6. Synergiemanagement;225
6.7.7;7. Change Management;227
6.7.8;8. Integration und weiterführende Optimierung;228
6.7.9;9. Zusammenfassung;229
6.8;Prozess im Prozess;231
6.8.1;1. Der Kontext;232
6.8.2;2. Erster Kontakt;232
6.8.3;3. Weitere Informationen ergänzen das Bild;236
6.8.4;4. Ziele werden geklärt;238
6.8.5;5. Ein Workshop-Design wird vereinbart;239
6.8.6;6. Beteiligung bringt Akzeptanz und Qualität;241
6.8.7;7. Der Workshop findet statt;245
6.8.8;8. Dynamik mit Erfolg;251
6.9;Die richtige Beratung?;254
6.9.1;1. Dimensionen der Veränderung;254
6.9.2;2. Typische Beratungsstile;257
6.9.3;3. Adäquate Beratung;259
6.9.4;4. Auftrags- und Rollenklärung;261
7;Literaturverzeichnis;263
8;Die Autoren;265
0.- Erfolgsfaktor Prozessmanagement.- Methoden/Systematik.- Prozess-Konfiguration.- Prozess-Positionierung.- Prozess-Zuständigkeit.- Prozess-Steuerung.- Prozess-Architektur.- Anwendungen/Praxisbeispiele.- Design von Dienstleistungsprozessen.- Handelshaus setzt auf Prozessmanagement.- Prozessmanagement und Qualitätsmanagement.- Investitionsprozesse im Großunternehmen.- Elektronisch gesteuerter Prozess einer Geschäftsbeziehung.- Modellierung von Prozessen.- Groupware für Prozessmanagement.- Implementierung.- Beteiligung bei der Prozesseinführung.- Einführung eines neuen Strategieprozesses.- Projekt: „Optimierung der Beschaffungsprozesse“.- Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation.- Risiko- und Kontrollanforderungen in Prozessen realisieren.- Think Limbic.- Der Post-Merger-Integration-Prozess.- Prozess im Prozess.- Die richtige Beratung?.
Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation (S. 201-202)
Praxisbeispiel Konsumgüter
Clemens Frowein
Inhalt:
1. Projektanschub – Vom Vorbehalt zum Engagement
2. Projektvorgehen – Vom Ablauf zum Prozessmodell
3. Prozessinitiative mit „Innovation Expert Teams" als Turbo
4. Prozessrealisierung mit dem „New Product Launch"-Modell
5. Prozess-Organisation mit „Global Innovation Management"
1. Projektanschub – Vom Vorbehalt zum Engagement
„Schon wieder" denkt Sarah und blickt aus ihrem Bürofenster im 7. Stock auf das düster wirkende Firmengelände. Anspannung mischt sich mit milder Wut. Niemand hatte sich bisher mal die Mühe gemacht, sie nach ihrer Meinung zu fragen. Und jetzt das: Ein neues Projekt mit dem fast lächerlich wirkenden Titel IPM („Innovation Process Management"). Wer sich so etwas bloß ausdenkt? Und was für ein Zauber verbirgt sich dahinter nun wieder?
In der Einladung zum Kick-off-Meeting ist von Verbesserung der Innovation und Prozessen die Rede – alles nichts Neues. Sieben Jahre ist sie nun in der Firma und gerade in diesem Bereich wurde die eine oder andere Initiative gestartet. Time to Market, Simultaneous Engineering und ähnliche Programme mit tollen Namen. Die Ansätze schienen immer ziemlich sinnvoll und die Berater, die zu den jeweiligen Vorhaben kamen, waren definitiv kompetent! Aber irgendwie hat sich nicht wirklich was verändert. Natürlich wurden großartige Ziele definiert, die Teams befragt und eine Sitzung nach der anderen abgehalten. Abläufe wurden analysiert, diskutiert und wieder und wieder neu aufgemalt. Prozesse hießen sie dann und sollten etwas ganz was Neues darstellen. Doch auf die tägliche Arbeit hatte das Ganze so gut wie keinen Einfluss.
Die Probleme sind die gleichen wie von Anbeginn, daran scheint sich nie etwas zu ändern. Im Gegenteil, mit dem Wachstum und der Fluktuation der letzten Jahre wird alles noch schlimmer. „Und Probleme haben wir genug, da müsste man nur mal an die richtigen Stellen gucken" brummt Sarah vor sich hin, packt ihren Block und einen Stift ein und macht sich auf den Weg zum Projekt-Kick-off IPM. Seit über 120 Jahren ist die Firma S. im Bereich Konsumgüter (FMCG) im Geschäft. Der Name ist bekannt, einige Produkte sind echte Stars. Ein starkes deutsches mittelständiges Unternehmen eben, stolz auf den Erfolg und die Unternehmenskultur. Aber erst vor etwa 15 Jahren kam der richtig große Schub, die internationale Expansion. Vertretungen in 43 Ländern wurden aufgebaut, eine Produktionsstätte in Asien und acht große Vertriebsniederlassungen weltweit haben sich bis heute etabliert. Die Umsätze kletterten stetig auf zuletzt über 2,2 Mrd. Euro. Mittlerweile hat das Unternehmen die Dimensionen eines Konzerns erreicht und es scheint auch weiterhin noch großes Wachstumspotential zu geben.
Um die mit dem Wachstum einher gehenden Veränderungen etwas aufzufangen, wurde die Organisationsstruktur bereits mehrfach an die neuen Anforderungen und Gegebenheiten angepasst. In den letzten Jahren häuften sich Strukturänderungen sogar. Das Grundmuster – sicher eine Grundlage für den großen Erfolg des Unternehmens – blieb jedoch bestehen: Eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten nach unterschiedlichen Funktionen. So setzt sich unterhalb des Vorstands das Leitungsteam der zweiten Ebene aus den Verantwortlichen der Funktionsbereiche Marketing, Operations, Research &, Development, Production, Sales und Quality Management (QM) zusammen. Außer bei QM sind das alles alte Hasen, die das Unternehmen geprägt haben und auch heute noch die wichtigen Entscheidungen treffen. „Ich begrüße Sie zum ersten Treffen des Projektes IPM" beginnt Herr Reinhard S., Leiter des Bereichs QM schwungvoll. „Wir haben die Leiter der Bereiche und ausgewählte Manager der nächsten Ebene eingeladen, um zwei wichtige Dinge mit ihnen zu besprechen".
