Hoch / Carus AUFSCHIEBERITIS® bei Führungskräften

1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-948767-10-5
Verlag: Erfolgshoch Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 148 Seiten

In diesem Buch erkennen Sie Ursachen, Symptome und schwerwiegende Nebenwirkungen der 'Volkskrankheit Aufschieberitis bei Führungskräften'. Daniel Hoch und Christine Carus haben für Sie ihre Expertise zusammengetragen und unschlagbare Tipps und Tricks gesammelt. Nutzen Sie die Erfolgsrezepte der beiden Führungskräfte-Coaches für Ihren eigenen Führungsalltag. Bezwingen Sie mit tiefgreifenden Erkenntnissen und innovativen Rezepten Ihren Schweinehund und handeln Sie! Erwecken Sie Ihre und die Motivation Ihrer Mitarbeiter aufs Neue und schaffen Sie ein angenehmes und produktives Arbeitsklima. Auch wenn Sie als Führungskraft große Verantwortung für andere tragen - vergessen Sie nie die Verantwortung Ihnen selbst gegenüber. Auch dafür bekommen Sie spannende Tipps und Tricks! Nutzen Sie die langjährige Erfahrung und das geballte Fachwissen der beiden Führungskräfte-Coaches und bilden Sie sich auf den verschiedensten Ebenen weiter!

Daniel Hoch schafft es, dass Menschen und Organisationen 100 % Klarheit & Souveränität erlangen. Seit über 20 Jahren forscht und referiert der Life Coach auf höchstem Niveau in den Bereichen: Menschenkenntnis, Erfolg und gesellschaftliche Entwicklung. Er wurde ausgezeichnet vom Magazin Focus zum Coach des Jahres 2016, er war nominiert für den RED FOX AWARD 2019 & 2020 und ist Gewinner des Coaching Award 2020 für das beste Buch. Er hat inzwischen 20 Bücher veröffentlicht und mehr als 10.000 Teilnehmer besuchen jedes Jahr seine Workshops und Key-Notes. Auf faszinierende Weise verbindet er Wissen mit Entertainment und steht regelmäßig in Funk und Fernsehen vor der Kamera. Schöpfen Sie mit Hilfe von Daniel Hoch Ihr Potenzial bewusster und vollkommener aus und erleben Sie Tränen der Betroffenheit und Freude.

Autoren/Hrsg.

Hoch, Daniel

Carus, Christine

Leseproben

2 Zur Dynamik innerer Antreiber 2.1 Es war einmal … Claudia ist eine Führungskraft. Sie war immer eine Vertriebskanone. Mit guter Kommunikation, großartigem Verkaufsgeschick und Empathie hat sie alle Ziele erreicht und sie war jahrelang DIE Vorzeigevertriebsfrau in einem Großkonzern. Sie wurde befördert und wurde so Führungskraft. Das war der logische Karriereschritt. Dachte sie … Bei Ihren Mitarbeitern und verbleibenden Kunden ist sie als Person geschätzt, sie ist beliebt, mit ihr kann man lachen und feiern. Claudia ist ein liebenswerter Mensch. In der Führung läuft aber so Einiges schief und Erfolge ihrer Abteilung bleiben aus. Die Organisation ist nicht so, wie sie sein sollte. Sie findet kaum mehr Zeit für sich selbst und fühlt sich häufig erschöpft. Ihre Tür ist stets offen und sie unterstützt die Mitarbeiter, wo sie nur kann. Diese fragen viel bei ihr nach und sie hat auch immer eine Lösung. Claudia fühlt sich gebraucht. So versteht Claudia ihren Auftrag als Führungskraft. Mit Misserfolgen der Mitarbeiter, die sie bei sich selbst nie kennengelernt hat, zu leben, macht sie unzufrieden. Was läuft hier nicht richtig? Sie tut doch alles für Ihre Menschen! Warum klappt es nicht so, wie sie es sich vorstellt? Ok, manche Dinge lässt sie liegen. Strukturierte und geplante Seminarvorbereitung hat sie früher auch nicht gebraucht, die lässt sie weg. Diese Gespräche führt sie einfach nicht gerne – und da gibt es auch noch ein paar andere Dinge, die ihr schon mal durchgehen. Vor allem das strategische Planen ist ihr ein Gräuel. Das schiebt sie bis zum Abgabetermin und quält sich dann damit ab. Oft fehlen ihr Unterlagen oder Daten, sie ist ungenau und hat wenig Detailkenntnis, weil sich Claudia damit einfach nicht gerne auseinander setzt. Letztens bekam sie den ersten echten Rüffel der Konzernleitung. Kennen Sie solche Situationen? Erleben Sie Führungskräfte, die ähnliches erfahren oder haben Sie etwas Vergleichbares vielleicht schon selbst erlebt? Hochengagiert und doch wenig erfolgreich bzw. unzufrieden trotz hohen persönlichen Arbeitspensums? Die ganze Geschichte ist sicherlich kein Hirngespinst und auch kein Einzelfall. Vielleicht haben Sie ja schon mal von dem Peter-Prinzip gehört?! Dieses Prinzip schildert genau den Karriereablauf von Claudia. Ganz knapp erklärt: durch hierarchische Strukturen werden sehr gute Mitarbeiter zur völligen Unfähigkeit getrieben. Die Beförderung bringt nicht den erwünschten Aufstieg, sondern Überforderung und Unzufriedenheit. Claudia kann sich z. B. nicht mehr ihren Kollegen und Kunden widmen, um vertrieblichen Erfolg zu generieren, sondern muss sich stattdessen u. a. mit Organisationsaufgaben herumschlagen, die überhaupt nicht ihr Ding sind. Die Übernahme einer Führungsaufgabe mag hierarchisch eine Beförderung sein, aber sicherlich wäre für sie eine Fachkarriere angemessener gewesen, als die Führungskarriere. Das ist das Peter-Prinzip. Woher kommt so ein Verhalten? Was treibt diese Frau an? Sie ist doch eine Gute. Da sollte sie Erfolg haben. Der ist gegönnt. Warum unterlässt sie denn auch wichtige Dinge und schiebt Dringliches auf? Jetzt hat sie die Konsequenz und den Ärger. Was muss sie tun, um Ihren Erfolgsweg weiter laufen zu lassen? Sie können jetzt sagen, sie soll andere Prioritäten setzen und die dann einfach umsetzen. Sie soll einfach handeln. Ok. Da haben Sie Recht. Leider ist das leichter gesagt als getan. Claudia weiß selbst, dass sie manches anders machen sollte. Das kriegt sie aber nicht hin. Sie bräuchte hier eine Zwillingsschwester, die den Part übernimmt, der ihr nicht gelingt … Ist die Führungsaufgabe eigentlich ihr Ding? Sollte sie nicht lieber wieder zurück in den Vertrieb? Kann sie an ihrem Verhalten so viel ändern, dass sie alles alleine hinbekommt? Und dann noch Spaß daran hat? Woher kommt der Spaß an bestimmten Aufgaben und warum fallen andere Aufgaben schwer? Bei manchen Verhaltensänderungen benötigen wir Menschen unglaublich viel Kraft, denn es geht meistens um die Änderung der Geisteshaltung. Da geht es nicht um das WAS soll ich ändern, sondern um das WIE ändere ich etwas. Wofür ändere ich es? Wo will ich eigentlich hin? Was ist meine Mission, meine Vision, meine Leidenschaft? Sicherlich wäre es für Claudia hilfreich zu wissen, woran es liegt, dass sie immer wieder in die gleichen Selbstmanagement-Fallen tappt. Wenn sie ihren Motivator bzw. ihr Hemmnis erkennen würde, dann könnte sie auch etwas dagegen tun. Die Verhaltensänderung liegt bei ihr. Es ist einzig und allein IHR persönliches Selbstmanagement. Aus dem Grund erklären wir hier im ersten Schritt, woher ein solches Verhalten kommt. Wir lassen Sie erkennen, welcher Motivator Claudia antreibt und doch gleichzeitig hemmt. Sie werden sich selbst – oder auch Kolleginnen und Kollegen – entdecken und Lösungen erkennen und Ideen bekommen, wie Sie Ihren Antreiber maximal erfolgreich – hilfreich und nützlich – einsetzen können. Dies werden bekannte und neue Ideen und Anregungen sein, die über die platten Motivationsfloskeln hinausgehen, die wahrhaftig helfen und nicht am Symptom herumdoktern. Im zweiten Schritt beschreiben wir konkrete Rezepte, wie Sie Ursachen und Symptome bekämpfen und eliminieren. 2.2 Der erste Schritt Also nun zum ersten Schritt – und damit zu Ihnen, liebe Leserinnen und Leser. Wie ist es bei Ihnen? Was treibt Sie an? Was ist Ihnen besonders wichtig? Bringt Sie DAS, was Sie gerade tun, Ihrem Ziel näher? Und was ist eigentlich Ihr Ziel? Weshalb und wofür handeln Sie so, wie Sie handeln? Hoffnungen, Wünsche und Erwartungen, Belohnungen, die Sie anspor- nen, Bestrafungen, die Sie fürchten … Ihre Werte und Ihre Bedürfnisse haben viel Einfluss auf Ihr WOFÜR! Und Ihr WOFÜR hat genauso Einfluss auf Ihre Bedürfnisse. Wenn es im Zeitmanagement und damit im Selbstmanagement Optimie- rungen gibt, dann haben diese Optimierungsansätze häufig etwas mit den Antreibern bzw. Motivatoren zu tun. Unmittelbar oder mittelbar. Dies unterstellt, dass JEDER von Ihnen nach bestem Wissen und Gewis- sen arbeitet. Es hilft Ihnen wahrscheinlich, erst einmal zu verstehen, warum Sie genau so handeln oder eben nicht. Warum lassen Sie sich ablenken? Aus welchem Grund erledigen Sie etwas nicht? Wofür schieben Sie eine Aufgabe auf? Zugunsten welcher Aktivität tritt diese immer wieder in den Hintergrund? Klarheit und das Verständnis für Ihre eigenen Hemmnisse oder Treiber ermöglichen es, dass Sie daran nachhaltig etwas verändern werden. Innere Antreiber sind unbewusste Verhaltensmuster und verinnerlichte Lebensregeln. Diese arbeiten wie automatische Steuerungen, die unser Denken, Fühlen und Verhalten bestimmen. Somit bestimmen diese auch die präferierten Strategien in Ihrem Selbstmanagement. Mit den inneren Antreibern reagieren die Menschen auf ausgesprochene wie unausgesprochene Ansprüche äußerer Umstände. Bereits frühkindlich werden die Erwartungen der Bezugspersonen, die Sie hatten und wahrscheinlich immer noch haben (Eltern, Lehrer, Freunde oder Verwandte), so sehr verinnerlicht, dass sie auch Ihr Verhalten als Erwachsener bestimmen. Wenn Sie z. B. früher oft gehört haben: „Trödele nicht so rum! “ „Beeil dich mal! “ „Komm, schneller! “ … und Sie damit stets zur Eile getrieben wurden, dann haben Sie diese Aufforderung sehr wahrscheinlich verinnerlicht. Sie werden auch als Erwachsener noch nach diesem Credo leben. Auch nach 20 oder 30 Jahren mahnen Sie sich unbewusst: „Ich muss das schnell machen. “ „Das darf nicht so langsam sein. “ „Ich mach das eben schnell. “ „Hast du mal eine Sekunde? “ Ähnlich ist es mit: „Weine nicht schon wieder! “ „Schreib schöner! “ „Ein Indianer kennt keinen Schmerz. “ Als Erwachsener stehen Sie natürlich nicht ununterbrochen unter dem Diktat von Antreibern, aber vor allem in bestimmten Konstellationen, vornehmlich in Stress und Belastungssituationen, treten diese Antreiber teils unangenehm und teilweise störend in den Vordergrund. Kennen Sie das? Wenn alles gut, entspannt und sortiert ist, dann reagieren Sie ganz anders, als wenn Sie nicht wissen, was Sie zuerst tun sollen. In Stresssituationen sind die Antreiber dominant und präsent. Kaum steuerbar. Das Aufschieben ist ja meistens dann ein Problem, wenn Sie als Führungskraft erkennen, dass Sie die Prioritäten unbedacht gesetzt haben oder einfach gar nicht über Konsequenzen nachgedacht haben. Sie haben durch die Vielzahl der...