Hutzschenreuter Scharfstellen.

Mit wenigen Strategieprinzipien den eigenen Weg finden.
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-86774-848-3
Verlag: Murmann Publishers
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 216 Seiten

Ob im Beruf, beim Sport, in der Politik oder wichtigen Lebensentscheidungen: Wenn Menschen sich im Wettbewerb befinden, benötigen sie gute Strategien, um ihr Ziel zu erreichen und erfolgreich zu sein. Das Problem ist nur: oft fehlt angesichts ausufernder Komplexität und gefühlt immer steigender Unsicherheit der Durchblick. Wie stellt man also die richtigen Fragen? Wie fokussiere ich auf ein Zielbild? Wie stellt man sicher, dass man den für sich richtigen Weg findet? Und wie behält man Klarheit im Strategiewirrwarr? Thomas Hutzschenreuter, Wirtschaftswissenschaftler an der TU München und Strategiecoach, bleibt gelassen. Es gebe, so sein Credo, einige wenige Grundsätze, auf die immer und überall Verlass ist. Seine sieben bewährten Strategieprinzipien vereinfachen das Leben ungemein - ganz egal, vor welcher Entscheidung man steht. Wohin man will, was man ändern kann und was man hoffen darf, muss keineswegs nur Rätsel oder unscharf bleiben. Kurzum: In diesem Buch zeigt der Strategieexperte, wie man mit wenig viel bewirken kann. Das menschliche Gehirn, das jede unnötige Energieverschwendung meidet, wird es dankbar zur Kenntnis nehmen.

 Thomas Hutzschenreuter lehrt und forscht als Professor und Lehrstuhlinhaber an der Technischen Universität München. Er hat in führenden internationalen Zeitschriften publiziert, zahlreiche Preise gewonnen und war für führende große und mittelständische Unternehmen verschiedener Branchen tätig. Seine Klienten schätzen an ihm die bedingungslose Unabhängigkeit, die ungefärbte Ehrlichkeit sowie seine praktische Kreativität. Mit diesem Buch wendet er sich erstmals an ein breiteres Publikum von Praktikern, Machern und Umsetzern in Wirtschaft, Sport, Politik und Gesellschaft.

Autoren/Hrsg.

Hutzschenreuter, Thomas

Leseproben

»Durch den Nebel sehen« – woher Strategie und Strategieprinzipien kommen

Konkurrenz als Ursprung von Strategie

Was ist der Ursprung von Strategie? Eines der ersten Bücher zu Strategie ist das bereits erwähnte von Sunzi. Noch einmal 2500 Jahre zuvor wurden die Sagen, Epen und Hymnen als Teile der griechischen Mythologie überliefert. Hierin werden neben anderen Phänomenen Auseinandersetzungen zwischen Akteuren beschrieben. Man denke an Athene, die neben anderen Dingen für Weisheit und Planung steht, an Odysseus, dem Athene eine strategische Beraterin ist, oder an das Trojanische Pferd, das List und Taktik symbolisiert. In nahezu jeder Kultur finden sich Symbole für Eigenschaften und Vorgehensweisen, die in Auseinandersetzungen hilfreich sind, Strategie verdeutlichen oder mit Strategie in einen Zusammenhang gebracht werden.

Kern aller dieser Symbole sind das überlegte Handeln, die kluge Vorgehensweise und die weise Entscheidung. Strategie wird mit dem Gegenteil des spontanen, impulsiven, unüberlegten, reflexartigen und blindwütigen Reagierens assoziiert. Aber warum überhaupt Strategie? Strategie ist ein Instrument, den Intellekt für die Erfüllung des eigenen Willens einzusetzen – also das, was man unter planvollem Vorgehen versteht.2Ich konzentriere mich hier auf das planvolle Vorgehen, wenn Wille gegen Wille steht, sprich: wenn der Erfüllung des Willens eines Akteurs der Wille eines anderen Akteurs im Wege steht. Wenn Wille nicht gegen Wille steht und der Intellekt für die Erfüllung des Willens eingesetzt wird, ist dies durchaus auch ein planvolles Vorgehen. Zum Beispiel könnte ich versuchen, einen Zauberwürfel mit möglichst wenigen Zügen in die richtige Stellung zu bringen. Auch dies kann man als Strategie betrachten, wird aber von mir hier nicht weiter behandelt. Ich konzentriere mich stattdessen auf Strategie als ein Kind der Konkurrenz.3

Konkurrenz unter Menschen4 hatte und hat viele Formen. Konkurrenz kann beispielsweise um Nahrung oder um die Beanspruchung eines Territoriums entstehen. Es kann eine Konkurrenz unter Einsatz oder dem Verzicht von Gewalt sein. Es kann eine Konkurrenz sein, in der sich die Akteure an zuvor vereinbarte Regeln halten oder diese Regeln brechen. Oder aber in der solche Regeln gar nicht explizit vereinbart, sondern nur implizit angenommen werden. Für das Vorliegen von Strategie kommt es nicht darauf an, welcher Mittel sich die Akteure in ihrem Handeln bedienen, sondern darauf, ob und wie sie ihren Intellekt zur Erfüllung ihres Willens nutzen. Tun sie dies klug, überlegt und weise, betreiben sie Strategie. Strategie hilft dem Akteur, dem guten wie dem bösen. Sie gibt keine Werte oder Motive vor, sondern dient diesen.

Das Kluge, Überlegte und Weise von Strategie geht immer davon aus, dass jede Konkurrenz mit Unsicherheit verbunden ist. Die Unsicherheit bewirkt ein Rauschen in den Bildern, auf die der Stratege schaut. Es ist, als ob man in den Nebel schaut. Helmut von Moltke, einer der bedeutendsten Militärstrategen, sprach davon, dass es für den Strategen immer darum geht, »durch den Nebel der Unsicherheit zu sehen«.5 Das erste Scharfstellen, das ein Stratege deshalb vornimmt, ist, sich in der Konkurrenz zu verorten.

ARTEN VON KONKURRENZ

Strategien in Bereichen mit Konkurrenz finden sich zum Beispiel im Sport, in der Politik, im Militär, auf Märkten etc. Die Wirksamkeit von Strategien in Bereichen mit Wettbewerb beinhaltet stets einen Vergleich zu anderen – konkurrierenden – Akteuren. Für die Anwendung der Strategieprinzipien sind zwei Dimensionen dieses Vergleichs entscheidend: Erstens kommt es darauf an, ob es sich um einen direkten oder indirekten Wettbewerb handelt. Zweitens macht es einen Unterschied, ob sich entweder zwei oder mehrere einzelne Akteure oder Gruppen6 im Wettbewerb gegenüberstehen.7 Die folgende Abbildung 1 zeigt die vier resultierenden Fälle.

(1) Beim direkten Wettbewerb zwischen Einzelakteuren sind Vor- und Nachteile der Akteure komplementär zueinander. Führt ein Judoka mit einer kleinen Wertung, liegt sein Gegner eine kleine Wertung zurück. Organisationsprobleme in den konkreten Wettbewerbshandlungen, wie sie bei Gruppen existieren, gibt es bei Einzelakteuren nicht.8 Typische Anwendungsfelder dieser Art der Konkurrenz sind Kampfsportarten, Formel-1-Rennen oder auch Poker.

Abbildung 1: Arten von Konkurrenz

(2) In einem indirekten Wettbewerb zwischen Einzelakteuren treten die Akteure nicht direkt gegeneinander an, sondern es existiert ein subjektiver oder objektiver Entscheider, der über den Ausgang der Konkurrenz befindet. Eine solche Konkurrenz findet sich beispielsweise in Sportarten, in denen es maßgeblich auf Wertungsrichter (subjektiver Entscheider) ankommt, wie dies beim Eiskunstlaufen der Fall ist. Oder die Akteure treten gegen die Zeit, beispielsweise beim Bobsport oder Sprint, eine Höhe (Hochsprung), Weite (Diskuswerfen) etc. als »neutralem« Gegner (objektiver Entscheider) an. Auch ein Gesangs- oder Schönheitswettbewerb ist ein Beispiel für indirekten Wettbewerb zwischen Einzelakteuren.

(3) Im Falle des direkten Wettbewerbs zwischen Gruppen spielen die Organisationsprobleme innerhalb der jeweiligen Gruppe eine bedeutende Rolle. Hier kommt es auf die Motivation und Koordination der einzelnen Organisationsmitglieder an. Aus der direkten Konfrontation zwischen den Gruppen ergibt sich, dass die einzelnen Organisationsmitglieder ein direktes Feedback unmittelbar aus dem Wettbewerb erhalten. Dies kann helfen, Motivations- und Koordinationsprobleme zu lösen, oder aber zu deren Verschärfung beitragen. Typische Anwendungsfelder solcher Wettbewerbe sind militärische Auseinandersetzungen oder Teamsportarten.

(4) Der indirekte Wettbewerb zwischen Gruppen ist zum einen durch die bereits angesprochenen Organisationsprobleme, zum anderen durch die Bedeutung eines Entscheiders geprägt, der über den Ausgang des Wettbewerbs befindet. Der Wettbewerb zwischen Unternehmen ist ein typisches Anwendungsfeld solcher Wettbewerbe. Hierbei ist jeder (potenzielle) Kunde ein Entscheider, indem er wählt, ob und, wenn ja, bei welchem Unternehmen er einkauft.

Mit Strategie ist es möglich, sich in allen vier Konkurrenzarten gegenüber Gegnern durchzusetzen und Erfolg zu erzielen. Allerdings muss Strategie ernst genommen werden und darf nicht zur Worthülse verkommen.

»CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST!«

Strategie ist eines der meistgebrauchten Worte unserer Zeit. Im beruflichen, aber zunehmend auch im privaten Alltag wird vieles Strategie genannt, was tatsächlich gar keine ist. Jeder hat und braucht Strategien. Alles und jedes ist eine Strategie. Die Folge: Strategie ist ein Modewort – häufig inhaltsleer und völlig überflüssig. Es wird etwas bezeichnet, das entweder mit Strategie gar nichts zu tun hat oder nur Bruchstücke einer Strategie enthält. Durch den Zusatz »-strategie« oder das Vorstellen des Adjektivs »strategisch« wird versucht, einer Sache vorab eine höhere Bedeutung beizumessen, als sie aus sich heraus hat. Man möchte mit dem Wort Strategie einen Anschein erzeugen. Die Bezeichnung soll dazu dienen, das Publikum zu beeindrucken. Oder aber es wird versucht, einem Ergebnis im Nachhinein eine geplante Ursache beizugeben, die in der Strategie bestanden haben soll. »Das war Strategie!«, wird verschleiernd gesagt, wenn glückliche Umstände ein überraschend positives Ergebnis haben entstehen lassen.

Beide Missbräuche, sowohl die Überhöhung als auch die falsche Verantwortlichkeit, nützen nur kurzfristig. Das zunächst beeindruckte Publikum wird sich irgendwann abwenden, wenn der Schein so transparent geworden ist, dass er die Inhaltsleere nicht mehr überdeckt. Sich mit Erfolgen zu schmücken, die angeblich auf die Strategie zurückgehen, wird einem genau dann auf die Füße fallen, wenn der Strom des Glücks versiegt und der Erfolg ausbleibt. Inhaltsleere und Erklärungsbeliebigkeit sind letztlich Ausdruck der Minderschätzung der Adressaten dieser sogenannten Strategien und damit Ausdruck der Selbstüberhöhung von selbst ernannten Strategen. Aber sie bleiben eben nicht folgenlos. Sie stellen infrage, ob Strategie überhaupt einen Nutzen und damit überhaupt eine Berechtigung hat.

»Culture eats strategy for breakfast.« Dieses Zitat von Peter F. Drucker, dem wohl wichtigsten Vordenker und Pionier der modernen Managementwissenschaft und -praxis, kann missverstanden werden und wird tatsächlich missverstanden. Die Kritiker von Strategie nutzen es, um auszudrücken, dass Strategie keinen Nutzen und damit keine Berechtigung habe. Ironischerweise wäre jedoch Drucker der Letzte gewesen, der den Nutzen von Strategie sowie ihre Bedeutung relativiert hätte.

Ihm ging es mit diesem Zitat gerade nicht darum, die Bedeutung von Strategie zu leugnen. Ihm ging es um etwas ganz anderes. In concreto hebt er die Bedeutung der Kultur für das Gelingen einer Strategie hervor. In abstracto reicht sein Ausspruch aber noch viel weiter. Drucker spricht mit seinem berühmt gewordenen Zitat zwei entscheidende Fehler an, die verhindern, dass eine Strategie überhaupt wirken...

Über Autor(innen)

Hutzschenreuter, Thomas
Thomas Hutzschenreuter lehrt und forscht als Professor und Lehrstuhlinhaber an der Technischen Universität München. Er hat in führenden internationalen Zeitschriften publiziert, zahlreiche Preise gewonnen und war für führende große und mittelständische Unternehmen verschiedener Branchen tätig. Seine Klienten schätzen an ihm die bedingungslose Unabhängigkeit, die ungefärbte Ehrlichkeit sowie seine praktische Kreativität. Mit diesem Buch wendet er sich erstmals an ein breiteres Publikum von Praktikern, Machern und Umsetzern in Wirtschaft, Sport, Politik und Gesellschaft.