Kasperk / Woywode / Kalmbach Erfolgreich in China

Strategien für die Automobilzulieferindustrie
1. Auflage 2006
ISBN: 978-3-540-29840-3
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 166 Seiten

Reihe: Business and Economics (German Language)

Der chinesische Automobilmarkt ist an einem Wendepunkt angelangt. In den letzten Jahren konnten in diesem Sektor Wachstumsraten von bis zu 25 % erreicht werden. Das Wachstum wurde von ausländischen Investoren getrieben, die trotz geringer Produktionszahlen von niedrigen Lohnkosten und protektionierten Märkten profitieren konnten. Nun entfallen infolge des WTO-Beitritts wesentliche Marktzutrittsbarrieren. Automobilproduzenten geben zunehmend Kostendruck an ihre Zulieferer weiter. Anstehende Konsolidierungen werden politisch stark forciert. Das Rennen um Marktanteile und nachhaltige Positionierung läuft. Jetzt müssen Unternehmen ihre Strategien für China an neue Herausforderungen anpassen. Dieses Buch zeigt die wesentlichen Erfolgsfaktoren und die Maßnahmen zur Marktbearbeitung, es ist deshalb ein 'Muss' für alle am Rennen um Marktanteile beteiligten Firmen und Manager. Es bietet neben neusten empirischen Daten auch zahlreiche Fallbeispiele.

Autoren/Hrsg.

Kasperk, Garnet

Woywode, Michael

Kalmbach, Ralf

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Einführung;10
3;Teil 1: Rahmenbedingungen für die Automobil- und Automobilzulieferindustrie;14
3.1;1 Wirtschaftliche und soziale Entwicklung – der Weg aus der Isolation zur Integration in die Weltwirtschaft;16
3.1.1;1.1 Auf konsequentem Modernisierungskurs zu rasantem Wachstum;16
3.1.2;1.2 Ein Land der Gegensätze – Bevölkerungsdichte, Arbeitsmarkt und Kaufkraft;18
3.1.3;1.3 Blick in die Zukunft – Risikofaktoren für die wirtschaftliche Stabilität;23
3.2;2 Rechtsstruktur der VR China und der Beitritt zur WTO;24
3.2.1;2.1 Das chinesische Rechtssystem – schwer durchschaubar für ausländische Investoren;24
3.2.2;2.2 Der WTO-Beitritt und seine Folgen für nationale Gesetze und Regelungen;25
3.3;3 Die Politik setzt die Vorgaben: der 10. Fünfjahresplan (2001-2005);27
3.4;4 Die Automobil- und Automobilzulieferindustrie sowie der Verkehrssektor im Rahmen des 10. Fünfjahresplans;29
3.4.1;4.1 Automobilproduktion;30
3.4.2;4.2 Automobilzulieferer;31
3.4.3;4.3 Verkehrssektor;35
4;Teil 2: Die Automobilindustrie in China – Status quo und Perspektiven;41
4.1;5 Der Automobilmarkt in China von 1953 bis zur Gegenwart;42
4.1.1;5.1 Die großen Player im chinesischen Automobilsektor;45
4.1.1.1;5.1.1 Einheimische Automobilkonzerne;45
4.1.1.2;5.1.2 Akteure aus dem Ausland und ihre Kooperationspartner;48
4.1.2;5.2 Standorte der Automobilhersteller;50
4.1.3;5.3 Struktur des chinesischen Automobilsektors;51
4.1.3.1;5.3.1 Wachstumsperspektiven durch steigende Nachfrage;51
4.1.3.2;5.3.2 Angebotsseite: Verschärfter Kampf um Marktanteile;55
4.1.3.3;5.3.3 Preisentwicklung im Abwärtstrend;59
4.1.4;5.4 Chancen und Risiken des chinesischen Automobilmarktes;59
4.2;6 Überblick über den Autozuliefermarkt in China;68
4.2.1;6.1 Marktentwicklung: Wachstum und Konsolidierung als dominierende Trends;68
4.2.2;6.2 Die Struktur des Zuliefermarktes;69
4.2.2.1;6.2.1 Lokale Produzenten;70
4.2.2.2;6.2.2 Ausländische Zulieferer;72
4.2.3;6.3 Kosten und Preise im Zuliefersektor;73
4.2.4;6.4 Nachfrage: Der Ersatzteilmarkt wächst rasant;76
4.2.5;6.5 Aktuelle Herausforderungen des chinesischen Automobilzuliefermarktes;78
5;Teil 3: Erfolgsfaktoren für den chinesischen Automobilzuliefermarkt;82
5.1;7 Schritt für Schritt zum Erfolg: Position bestimmen, Risiken erkennen, Potenziale ausschöpfen;84
5.2;8 Die passenden Markt- und Produktstrategien als Schlüssel zum Erfolg;85
5.2.1;8.1 Was ist das Motiv des China-Engagements?;85
5.2.2;8.2 Was ist die strategische Positionierung des Unternehmens?;87
5.2.3;8.3 Nach welchem Konzept ist das Wertschöpfungsnetzwerk konfiguriert?;90
5.2.4;8.4 Unternehmensstrategie und Konfiguration von Wertschöpfungsumfängen;91
5.2.4.1;8.4.1 Technologieführer;92
5.2.4.2;8.4.2 Aussichtsreiche Hybrid-Strategien für Unternehmen vor Ort;95
5.2.5;8.5 Maßnahmen zu Stärkung der Wettbewerbsposition in China;101
5.3;9 Mögliche Formen des Markteintritts im Überblick;102
5.3.1;9.1 Export – die Option für Nischenanbieter jenseits der Preiskonkurrenz;105
5.3.2;9.2 Repräsentanzen – die Möglichkeit des indirekten Markteintritts;106
5.3.3;9.3 Lizenzvergabe und Franchising – Markteintritt mit überschaubaren Investitionen;107
5.3.4;9.4 Direktinvestitionen – Geduld und genaue Kalkulation als Voraussetzung für den Erfolg;109
5.3.4.1;9.4.1 Joint Ventures – Varianten und deren Vor- und Nachteile in der Praxis;112
5.3.4.2;9.4.2 Wholly Foreign Owned Enterprises (WFOE);122
5.3.4.3;9.4.3 Mergers & Acquisition (M&A) – eine neue Option des Markteintritts;124
5.4;10 Gewusst wo – die Wahl des richtigen Standortes;126
5.4.1;10.1 Lohnniveau und Qualifikation von Arbeitskräften;127
5.4.2;10.2 Ballungszentren versus Hinterland;130
5.4.3;10.3 Sonderwirtschaftszonen;130
5.5;11 Marketing und Vertrieb als Erfolgsfaktoren für ausländische Investoren;133
5.5.1;11.1 Kampf gegen Kopien und Verbesserung der Logistik – Herausforderungen an den Vertrieb im Ersatzteilmarkt;133
5.5.2;11.2 Der Zusammenhang von starken Marken und einer starken Vertriebsorganisation;134
5.5.3;11.3 Zuverlässigkeit und intensiviertes Key Account Management – Herausforderungen für den Vertrieb an Automobilhersteller;137
5.5.3.1;11.3.1 Präzise Logistik wird wichtiger;137
5.5.3.2;11.3.2 Key Account Management gewinnt an Bedeutung;138
5.6;12 Gewerbliche Schutzrechte – Risiken des Technologieabflusses begrenzen;139
5.6.1;12.1 Rechtliche Rahmenbedinungen;140
5.6.2;12.2 Praktische Hinweise zum Schutz gewerblicher Rechte;143
5.7;13 Management der kulturellen Besonderheiten oder: der menschliche Faktor;146
5.7.1;13.1 Soziokulturelle Besonderheiten;146
5.7.2;13.2 Interkulturelle Kommunikation;148
5.7.3;13.3 Die „7 Gs“ als Brücke zwischen den Kulturen – Hinweise zumVerhandlungsstil;150
5.7.4;13.4 Personalmanagement – die richtigen Mitarbeiter gewinnen und richtig führen;155
6;Fazit;162
7;Anhang;164
7.1;1 Wichtige Gesetze der Volksrepublik China;164
7.2;2 Inhalt des Equity-Joint-Venture-Vertrags;166
7.3;3 Inhalt der Articles of Association;167
8;Literatur;170

Leseproben

8.2 Was ist die strategische Positionierung des Unternehmens? (S. 78-79) ,

Obwohl Märkte in China eigenen Regeln zu folgen scheinen, gibt es grundlegende Erkenntnisse im Bereich der Unternehmensstrategie, die langfristig in der Lage sein werden, auch den Erfolg oder Misserfolg der in China tätige Unternehmen zu erklären. Mögliche generische Strategien, die von Unternehmen verfolgt werden können, sind Kostenführerschaft oder Technologieführeschaft/Differenzierung.

Aus Erkenntnissen der klassischen Strategieforschung (Porter 1980) geht hervor, dass Unternehmen dann erfolgreich sind, wenn sie entweder die Strategie Kostenführerschaft oder die Strategie der Technologieführerschaft verfolgen und das gesamte Unternehmen dem gewählten Ziel nach ausgerichtet wird. Kostenführer bedienen in ihren Märkten den Massenmarkt, woraus niedrige Margen und ein hohes Absatzvolumen resultieren. Umgekehrt bedienen Technologieführer das Premium-Segment und erzielen damit hohe Margen und niedriges Absatzvolumen.

Als spezielle Strategie der Technologieführerschaft lässt sich – speziell für den Automobilzulieferbereich – die Position des Systemanbieters identifizieren. Durch eine zunehmende Integration einzelner Bauteile oder Komponenten zu gesamten Systemen (zum Beispiel Bremssysteme, Bordnetz-Systeme usw.) werden Zulieferer für OEMs zu unersetzlichen Partnern mit einer festen Rolle in der Supply Chain. Innerhalb der zunehmenden Optimierung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit der Automobilindustrie können sich Zulieferer so eine starke Verhandlungsposition vis-a-vis den OEMs erarbeiten – was im Idealfall mit hohen Margen trotz hoher Absatzvolumina belohnt wird.

Ein Risiko ist hier allerdings die steigende gegenseitige Abhängigkeit von Zulieferer und Abnehmer durch hohe partnerspezifische Investitionen. Dies ist in jüngster Vergangenheit bereits einigen Zulieferern, wie beispielsweise Visteon oder Delphi, zum Verhängnis geworden. Die organisatorische Ausrichtung der beiden generischen Strategietypen Technologieführer oder Kostenführer weist starke Unterschiede auf: Da Technologieführer zum Erhalt der „Unique Selling Position" ihre Leistungen kontinuierlich durch Innovationen oder neue Konzepte der Leistungserbringung steigern müssen, sind hohe Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, Marketing oder ähnliche Overhead-Funktionen notwendig. Kostenführer dagegen versuchen diesen Overhead so weit wie möglich zu reduzieren, da nur das absolute Kostenniveau des Leistungsbündels zählt. Hier wird vorwiegend auf Vorsprung durch Skalen- und Lerneffekte gesetzt.

Eine Kombination beider Ausrichtungen, die bei hohen Mar gen und zugleich großem Absatzvolumen zu dem absolut höchsten Unternehmensgewinn führen würde, ist demnach nur schwer möglich. Über die letzten Jahre hinweg wurden jedoch einige Konzepte entwickelt, die den beschriebenen Trade-off relativieren. Diese als hybride Strategien bezeichneten Strategien wurden teilweise erst durch moderne Produktionstechnologien ermöglicht (zum Beispiel Mass Customization, siehe Pine 1994) oder setzen überlegenes Management voraus. Abbildung 32 (nicht in der Leseprobe enthalten) zeigt eine Typologie hybrider Wettbewerbstrategien nach Fleck (1995).

Es wird danach unterschieden, auf welche Weise eine Unternehmensstrategie Kostenführerschaft und Technologieführerschaft/Differenzierung miteinander verbindet. Bei so genannten entkoppelten Hybridstrategien werden entweder verschiedene Ansprüche zur selben Zeit, jedoch an unterschiedlichen Orten verfolgt (multilokale Hybridstrategie), oder aber am gleichen Ort, jedoch zu unterschiedlichen Zeitpunkten (sequenzielle Hybridstrategie). Bei beiden Formen wird zu einem gegebenen Zeitpunkt oder an einem einzelnen Ort jeweils nur eine Basisstrategie verfolgt. Ein Beispiel für eine multilokale Hybridstrategie ist die Bearbeitung von unterschiedlichen Marktsegmenten in verschiedenen Ländern durch ein Unternehmen.

Ein Beispiel für eine sequenzielle Hybridstrategie ist das Outpacing: Produkte, die zunächst technologisch überlegen sind, werden beim Auftreten von Wettbewerb preislich angepasst, dann werden sie durch Innovation erneut überlegen usw. (Gilbert/Strebel 1989). Oft zitiertes Beispiel ist hier Toyota, das mit dem Toyota Production System über viele Jahre hinweg erfolgreich Kostenführerschaft und Technologieführerschaft verbinden konnte. Schließlich werden Strategien als simultane Hybridstrategien bezeichnet, bei denen zeitgleich und in sich schlüssig Kosten- und Differenzierungsziele verfolgt werden. Prominentes Beispiel ist hier der Ansatz der Mass Customization nach Pine (1994), bei dem ein den Kundenwünschen angepasstes Produkt mit Massenproduktionsmethoden hergestellt wird.