Keuchel Personalmanagement in der Cloud

10 Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung der Personalarbeit
1. Auflage 2019
ISBN: 978-3-648-13101-5
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 210 Seiten, E-Book

Reihe: Haufe Fachbuch

Im Zuge der Digitalisierung von Human Resources spielt das Thema Cloud-Computing eine immer wichtigere Rolle. Doch warum ist das so? Wo liegen die Vorteile der neuen HR-Software? Welche Hürden muss man überwinden? Peter Keuchel vermittelt fundiertes Praxiswissen zur Digitalisierung des HR-Managements. Er beschreibt, welche Chancen es Unternehmen bietet, die Software in die Cloud auszulagern. Kosten und Kapazitäten lassen sich einsparen, was die Konzentration auf die Kernprozesse ermöglicht. Das Buch bietet einen breiten Überblick zum Thema Softwareunterstützung und die damit verbundene Veränderung des kompletten Personalmanagements. Inhalte: - Digitalisierung der Personalarbeit mit der Cloud - Ist HR-Cloud für mein Unternehmen geeignet? - Die Cloud als Treiber der Device-Strategie - Implementierungshürden neutralisieren - Die HR-Cloud in Transformationsprojekten - Neue Chancen für die Unternehmens-IT - Den Change durch die Cloud antreiben - Lernen mit der Cloud - HR-Projekte in der Cloud steuern - Warum die Cloud erst der Anfang ist - Blick in die Zukunft 

Peter Keuchel studierte Betriebswirtschaftslehre und Informatik und arbeitete in verschiedenen Positionen in Unternehmen, baute u.a. den HR-Consulting-Bereich von Ernst& Young auf. Mit Keuchel HR-Consulting ist er seit über 20 Jahren Personalberater für Mittelstand und Großunternehmen. Zu seinen Kunden zählen u.a. Nestle, e.on, Lanxess, Pfeifer & Langen, Fresenius, BP, Lekkerland, Malteser.

Autoren/Hrsg.

Keuchel, Peter

Fachgebiete

• Mathematik | Informatik EDV | Informatik Computerkommunikation & -vernetzung Cloud-Computing, Grid-Computing
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einleitung

Erfolgsfaktor 1: Digitalisierung mit der Cloud
- Hype Cloud Computing
- Kostensenkungspotenziale
- HR-Digitalisierungswellen
- Leichtere Handhabung, mehr Spaß und Effektivität
- Fazit

Erfolgsfaktor 2: Ist HR-in-der-Cloud für mein Unternehmen geeignet?
- Warum treibt HR-in-der-Cloud das HR Management an?
- HR-IT-Strategie in Abhängigkeit von der HR-Strategie
- Macht die Unternehmensgröße einen Unterschied?
- Eignungsfähigkeit einer neuen HR Software prüfen
- Alternativen zur klassischen Punktebewertung bei der Software-Auswahl
- Offensichtliche Entscheider und potenzielle Beteiligte in die Auswahlphase einbinden
- In neun Schritten zu einem erfolgreichen Abschluss
- Fazit

Erfolgsfaktor 3: Attraktive Lösungen der Anbieter
- Interview: Cornerstone OnDemand (CSOD)
- Interview: PeopleDoc HR Service Delivery
- Interview: Workday
- Fazit

Erfolgsfaktor 4: Die Cloud als Treiber der Device-Strategie
- Beteiligung benötigt Self Services
- Einbindung aller Beschäftigten in digitale Prozesse
- Mehr Produktivität mit Bring Your Own Device (BYOD)
- Vermeidung von Gefahren durch Nutzung privater Geräte
- Mobile-HR und Kundenorientierung
- Grenzen der HR Digitalisierung überwinden
- Customer First als Dogma
- Fazit

Erfolgsfaktor 5 Implementierungshürden neutralisieren
- Interessen der Unternehmensleitung
- Interessen der Arbeitnehmervertreter
- Perspektive der Mitarbeiter und Führungskräfte
- Interessen von Human Resources
- Veränderungsbereitschaft einfordern
- Fazit

Erfolgsfaktor 6: HR Cloud in Transformationsprojekte
- Schluss mit Selbstbeschäftigung
- Vorbildfunktion von HR
- Änderungsbedarf Führungskultur
- Änderungsbedarf hinsichtlich der Verantwortung
- Transparenz und neue Regeln
- Zu viel des Guten
- Fazit

Erfolgsfaktor 7: Chance für Ihre Unternehmens-IT
- IT - Nur ein Kostenfaktor?
- Treiber der IT-Umorganisation
- IT als Enabler
- Aufbau neuer Kompetenzen
- Verzahnung von HR- und IT-Initiativen
- Fazit

Erfolgsfaktor 8: Change durch die Cloud antreiben
- Das HR-Cloud-Interaktionsmodell
- Methode 1: Nutzen Sie ein positives Vorbild
- Methode 2: Finden Sie die richtigen Experten
- Methode 3: Wählen Sie den richtigen Kanal
- Methode 4: Achten Sie auf essenzielle Kompetenzen
- Methode 5: Seien Sie sparsam mit Buzzwords
- Methode 6: Sprechen Sie Ignoranz an
- Methode 7: Setzen Sie Impulse
- Fazit

Erfolgsfaktor 9: Lernen mit der Cloud
- Etablierung einer neuen Lernkultur
- Die Lerntechnologie
- Sieben Lernansätze
- Kontinuierlicher Lern-Verbesserungsprozess
- Fazit

Erfolgsfaktor 10: HR-Projekte in der Cloud steuern
- HR Cloud im Dienstleistungssektor
- HR Cloud Implementieren: Vorstudie - ja - nein - warum?
- HR Cloud implementieren: Welche Vorgehensweise eignet sich für Ihr Unternehmen?
- HR Cloud implementieren: Erfolg sicherstellen
- Fazit

Warum die Cloud erst der Anfang ist - Blick in die Zukunft
- HR Digitalisierungswellen II
- Technologische Treiber können die Arbeitswelt angenehmer machen
- Beispielhafte Entwicklung von Prozessen
- Lässt sich HR vollständig digitalisieren?
- Potenziale

Schlusswort
Der Autor
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis

Leseproben

4 Erfolgsfaktor 2: Ist HR-in-der-Cloud für mein Unternehmen geeignet?

Wenn wir über einen neuen Begriff sprechen, braucht es zunächst einmal einer Beschreibung, die Missverständnissen zu dem Thema vorbeugt: HR-in-der-Cloud sind IT-Dienstleistungen, die Kunden (Führungskräften, Mitarbeitern, HR-Verantwortlichen) als vollständiges System mit standardisierten Prozessen per Web-Browser und Internet-Verbindung zur Verfügung gestellt werden. Das Wort »Cloud« dient hierbei als Metapher für das Internet und dafür, dass Datenzentren sowie damit verbundene Dienstleistungen für den Anwender nicht mehr klar greifbar und mit den bestehenden Begriffen »eigenes Rechenzentrum«, »eigenes Betriebspersonal« vergleichbar sind.

Führungskräfte fragen nach mehr Unterstützung strategischer Prozesse – die Technologie gibt den HR-Verantwortlichen bessere Tools, um auf diese Fragen zu antworten. Inwiefern Sie die Technologie in Ihrem Unternehmen einsetzen, ist viel weniger eine technische Frage als eine Frage nach der Modernisierungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Interessieren sich Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte für die neuen Möglichkeiten oder halten sie das für neumodischen IT-Kram? Sind sie bereit für einen Wechsel und eine Re-Fokussierung auf ihre HR-Kernaufgaben?

4.1 Warum treibt HR-in-der-Cloud das HR Management an?

In den letzten zehn Jahren haben wir gesehen, mit welcher Geschwindigkeit sich unsere (Arbeits-)Gewohnheiten – dienstlich oder privat – ändern, in dem wir das Smartphone zücken und damit unsere Geschäfte erledigen, Kontakte einsehen, Adressen nachschlagen, Meetings einberufen, jegliche Infos auf Webseiten recherchieren usw. Die Liste ließe sich beliebig erweitern. Es zeigt sich, dass der Spruch aus dem Thema Digitalisierung »Alles, was sich digitalisieren lässt, wird digitalisiert«11 auch das HR Management nicht unberührt lässt. Die nächste Generation wird für nicht aufgefundene Informationen oder altmodische, papierbasierte Vorgänge kein Verständnis mehr aufbringen. Aus diesem Grund sollte der HR-in-der-Cloud-Umsetzungsplan fest in der HR-Strategie verankert sein. Möglicherweise stehen bei einigen Unternehmen Talentsuche und Mitarbeiterbindung im Vordergrund. Diese Unternehmen werden versuchen, die Prozesse Recruiting, Onboarding, Learning, Performance Management, Compensation und Succession Planning optimal zu unterstützen. »Besser am Business ausgerichtet sein«, wird gerne als unspezifisches Argument für die Cloud-Umsetzung genannt. Daraus resultiert die Frage, was das Business erwartet? Geht es ausschließlich um Tools »Information on your fingertips« und effiziente Prozesse? Überlagern nicht kulturelle Themen und Fragen zur Rolle von HR dieses Argument? Gerade das HR Management denkt häufig komplex und besitzt nicht die Fähigkeit, HR und IT zu verbinden. Personaler benötigen in zunehmendem Maße Kompetenzen, die IT-Kenntnisse mit Fachkenntnissen in einen Zusammenhang setzen. Mit IT-Kenntnissen ist keinesfalls spezielles Wissen zur Programmierung von Systemen gemeint. Nein, es geht vor allem um die Verknüpfung von digitaler Kommunikation, wie die Kollaboration über Plattformen, die Nutzung von vorhandenen Workflows sowie die Akzeptanz, dass Papier bis auf wenige gesetzlich geregelte Ausnahmen überflüssig ist. Die Kenntnisse sind auf einer höheren Ebene gefordert: Kenntnisse der Funktionen von HR Software, Bedienungsabläufe und die Verwendung der Endgeräte. Allein die Beharrung der Personaler an Altbewährtem ist schon ein Hinderungsgrund, was sich am Beispiel der digitalen Personalakte zeigt. Hier wird immer noch angezweifelt, welchen Mehrwert dieses Instrument hat und ob es denn sicher wäre, die Dokumente wiederzufinden. Statt Beharrung zu üben, müssen Personaler den Führungskräften erklären können, warum die konsequente Nutzung einer Cloud-Lösung sinnvoll ist. Und dabei auch erklären, warum die eine oder andere Extra-Leistung (Sonderlocke) in einer hochstandardisierten HR-Cloud-Lösung nicht mehr möglich ist. Gerade an dieser Stelle ist erneut ein Verständnis der Informationstechnologie und die Denkweise in Lösungen gefragt. Anstatt eines platten »gibt’s nicht mehr«, können Lösungen erarbeitet werden, die Extra-Leistungen in anderer Form ermöglichen, dabei den Gesamtnutzen jedoch erhalten.

4.2 HR-IT-Strategie in Abhängigkeit von der HR-Strategie

Das aus einer Unternehmensstrategie eine HR-Strategie abgleitet sein soll, ist eine Binsenweisheit. In vielen Unternehmen ist dieses Thema jedoch Fehlanzeige. Was tun, wenn dem nicht so ist? Wichtig ist es, zu erkennen, welche Muster uns treiben und wie wir uns unabhängig von fehlenden Strategien weiterentwickeln können.

Sofern eine HR-Strategie besteht, sind mindestens zwei Elemente vorhanden: erstens Stärkung der Arbeitgeberattraktivität und zweitens die Verbesserung der Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation (siehe auch Abb. 8). Zum ersten Thema sind sich Unternehmenslenker und HR-Verantwortliche nahezu immer einig. Sowohl auf dem Markt möchte das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden, vom Image her aber auch in der Wahrnehmung von Produkten und Dienstleistungen. Im Innenverhältnis nimmt vor allem das Personalmanagement die Verantwortung für die Attraktivität in Richtung Mitarbeiter und Führungskräfte wahr. Das geht sowohl über interne Leistungen, wie z. B. Vergütungssysteme als auch durch Sozialleistungen, wie attraktive Arbeitsmöglichkeiten mit eigenen Speiserestaurants, eigenem Kindergarten etc.

Abbildung 8: Kernelemente einer HR-Strategie (Quelle: Keuchel Consulting)

Zum zweiten Pflichtelement der HR-Strategie – Stärkung der Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation – gehen die Vorstellungen weit auseinander. Sowohl individueller auf den Mitarbeiter einzugehen als auch standardisierter und damit effizienter zu werden, sind häufig genannte Schlagworte. Das Begriffsverständnis dahinter ist ein grundlegender Bedeutungswandel – weg von der Personalarbeit als eine administrative und verwaltende Disziplin (rein operative Aufgaben) hin zum Verständnis des Personalmanagements als strategischem Erfolgsfaktor der Unternehmensführung.

Neben dem Anspruch des Managements, Personalmanagement unternehmerischer auszurichten, sollen auch die Wünsche der aktiven und der zukünftigen Mitarbeiter nach individualisierten Dienstleistungen berücksichtigt werden. Fraglich ist, ob dies ein Widerspruch ist. Wer behauptet, dass die aktuellen Tools zu starr sind und individualisierten Ansprüchen der Mitarbeiter nicht genügen, irrt gewaltig. Es fehlt heute nicht an leistungsfähigen Tools, sondern an dem konsequenten Einsatz ebendieser. Die Vorbehalte bestehen eben genau gegen die leistungsfähigen Funktionen der Tools, die oft mehr erlauben als Kultur und Regeln der Firmen zuzulassen. Mehr dazu unter Kapitel 5 »Erfolgsfaktor 3: Attraktive Lösungen der Anbieter«.

Ob Sie HR Cloud Software nutzen wollen oder nicht, ist nicht mehr die Frage. Die Software-Industrie hat den Tod der On-Premise-Systeme eingeläutet (beispielsweise bietet SAP ein bis zum Jahr 2030 limitiertes On-premise-Produkt an12), Prozesse sind ohne Digitalisierung einfach nicht mehr wirtschaftlich abbildbar. Wer möchte schon weiterhin seinen Unternehmenslenkern erklären, dass zwei Drittel der Kapazitäten von der Administration verschlungen werden? Wo doch ein Großteil dieser Kapazitäten eher für die Transformation des ganzen Unternehmens, also in Projekten und für Beratung, benötigt wird. Nehmen wir nur allein den Trend, agile Organisationformen zu etablieren.13 Hier ist HR gefragt, entweder als Unterstützer der Veränderung zu wirken oder zumindest die Umsetzung der Transformation in operative HR-Arbeit, wie Organisationsplanung, interdisziplinäre Zusammenarbeit und Performance Management durchzuführen. Es muss demnach ein Umsetzungsplan – sofern nicht bereits vorhanden – in die HR-Strategie verankert werden. Das hat vor allem auch Auswirkungen auf die HR-IT und den Bereich Informationstechnologie insgesamt. Diskussionen und Vorbehalte gegenüber einer generellen Speicherung von Daten in einem externen Rechenzentrum (Cloud) werden möglicherweise durch das Vorbild HR gemildert. Nach dem Motto »wenn HR sich das schon traut …« und die entsprechenden Argumente vorbringt, können auch andere Unternehmensbereiche Informationstechnologie aus der Cloud nutzen. Weitere Informationen finden sich im Kapitel 9 »Erfolgsfaktor 7: Chance für Ihre...

Über Autor(innen)

Keuchel, Peter
Peter Keuchel studierte Betriebswirtschaftslehre und Informatik und arbeitete in verschiedenen Positionen in Unternehmen, baute u.a. den HR-Consulting-Bereich von Ernst& Young auf. Mit Keuchel HR-Consulting ist er seit über 20 Jahren Personalberater für Mittelstand und Großunternehmen. Zu seinen Kunden zählen u.a. Nestle, e.on, Lanxess, Pfeifer & Langen, Fresenius, BP, Lekkerland, Malteser.

Peter Keuchel

Peter Keuchel studierte Betriebswirtschaftslehre und Informatik und arbeitete in verschiedenen Positionen in Unternehmen, baute u.a. den HR-Consulting-Bereich von Ernst& Young auf. Mit Keuchel HR-Consulting ist er seit über 20 Jahren Personalberater für Mittelstand und Großunternehmen. Zu seinen Kunden zählen u.a. Nestle, e.on, Lanxess, Pfeifer & Langen, Fresenius, BP, Lekkerland, Malteser.