Kirbach / Demin Zukunft (mit) Personal

Was HR im digitalen Zeitalter erfolgreich macht
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-96267-286-7
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 272 Seiten

Neue Lösungen für eine neue Arbeitswelt Digitalisierung, Agilität und New Work: Was Unternehmen und Organisationen bisher oftmals nur als reine Buzzwords in der Theorie beschäftigte, wurde durch die Corona-Krise schlagartig zur gelebten Realität. Trotzdem verharren viele Personalverantwortliche noch in einer passiven Rolle und gestalten diesen Wandel nicht aktiv mit. Dabei bringt gerade das HR ein reiches Kompetenzspektrum mit, um ein »neues Normal« der Arbeitswelt zu definieren und zu entwickeln. Welche Kompetenzen für die neuen Personalstrukturen vonnöten sind, beschreiben Christine Kirbach und René Demin: Personaler müssen in den Unternehmen eine neue Rolle als Trusted Irritator, als Impulsgeber auf Augenhöhe, einnehmen. Sie belegen dies mit zahlreichen Praxisbeispielen aus unterschiedlichen Unternehmen wie Continental, Axel Springer, sennder und kununu.

Christine Kirbach ist Serial Entrepreneur, Transformations- und Leadership-Expertin mit langjähriger Erfahrung als Führungskraft im Konzernumfeld. Mit red lab unterstützt sie Unternehmen dabei, die Digitalisierung als Chance zu nutzen. Außerdem ist sie gern gesehene Rednerin auf Konferenzen. Von ihr erschien bereits 33 Werkzeuge für die digitale Welt im Redline Verlag. René Demin lernte in verschiedenen HR-Rollen zahlreiche Branchen und Unternehmensgrößen kennen und befasst sich seit Jahren mit der Frage, wie HR bei Veränderungen eine aktive Managementrolle einnehmen kann. Als systemischer Coach und Teamentwickler begleitet er Einzelpersonen und Organisationen durch Veränderungsprozesse.

Autoren/Hrsg.

Kirbach, Christine

Demin, René

Leseproben

Kapitel 3:
Kompetenzen selbstbewusst nutzen!
»HR hat das notwendige Handwerkszeug und die Kompetenz, die Transformation des Business zu begleiten und soziale Systeme zu gestalten. Die Coronakrise war aus meiner Sicht ein großer »Türöffner« für HR in unserer Positionierung. Um dieses Gestaltungsmoment voll auszuschöpfen, gilt es auch bei HR, »neue Muskeln« zu trainieren.« –Carmen Rex, Director Group Human Resources, HeidelbergCement Wir haben nun viel gehört über neue Methoden, den Druck in Unternehmen, neue Formen der Zusammenarbeit zu etablieren und sich der Digitalisierung zu stellen. Farsana Burmeister hat uns eindrücklich vor Augen geführt, wie wichtig die Rolle von HR in diesem Zusammenhang ist. Schaut man genau hin, sind die meisten Personalabteilungen reich gesegnet mit Kompetenzen, die für die Entwicklung von Organisationen und das Begleiten menschlicher Verhaltensänderung fundamental wichtig sind. 10 Skills für fundierte HR-Expertise
Natürlich hängen die vorhandenen Kompetenzen immer auch sehr stark von den aktuellen Stelleninhabern und den vorhandenen Teams sowie der Reife und Entwicklung des HR-Bereichs ab und können daher in der Praxis schwanken. Oft werden HR-Funktionen auch von unterschiedlichen Fachbereichen wahrgenommen – gerade in kleinen oder sehr jungen Personalbereichen. An dieser Stelle wollen wir ein generelles Skill-Set aufführen, das – in unterschiedlicher Ausprägung – beispielhaft für zahlreiche HR-Organisationen ist. Nicht jeder einzelne Mitarbeitende verfügt notwendigerweise über das gesamte Spektrum, jedoch HR als Bereich in Summe schon. Uns ist bewusst, dass auch andere Abteilungen wertvolle und hochgradig businessrelevante Kompetenzen haben. Es geht uns nicht um einen Wettstreit, welche Abteilung die größere Relevanz hat. Uns ist wichtig – im Sinne eines ressourcenorientierten Blicks auf die aktuelle Situation, herauszuarbeiten, welche Stärken in dieser Kombination nur die »Profession HR« nutzen und fürs Unternehmen einbringen kann. Analog dem Ansinnen zu Kapitel 2, agile Prinzipien und Vorgehensweisen mit HR-Brille zu betrachten und in bereits bei HR vorhandene Kompetenzen zu übersetzen, soll dieser Blick dazu ermutigen, sich als HR-Verantwortliche der eigenen Potenziale bewusst zu werden und diese dann – siehe nächstes Kapitel – zu nutzen und zu entwickeln. HR-Kompetenzen (Demin/Kirbach 2021) 1. HR verfügt über einzigartiges Organisations-Know-how
Es gibt nur wenige Abteilungen, die das Unternehmen und seine unterschiedlichen Organisationsteile so gut kennen wie HR. Oft hat nur der Finance-Bereich ein ähnlich tiefes Organisations-Know-how. HR kennt jedes Organigramm im Unternehmen, alle Berichtslinien, Stellenbewertungen und Eingruppierungen und führt die Diskussionen mit Betriebsräten. Welche Abteilung welche Zuständigkeiten hat, weiß HR in der Regel sehr genau. Schnittstellenprobleme mit anderen Abteilungen kommen häufig in Austrittsgesprächen zutage. Im Recruiting erleben Personaler*innen die Herausforderungen der betroffenen Bereiche hautnah. Wenige Organisationseinheiten sind es wie HR gewohnt, sich in allen Unternehmensteilen und Hierarchiestufen zu bewegen und Netzwerke zu bilden. Und wenige können so gut Menschen über verschiedene Bereiche hinweg zusammenbringen wie HR. Neben den Strukturen der Organisation kennt HR auch in besonderem Maße die Menschen hinter den Rollen und vor allem die offiziellen und inoffiziellen Entscheidungsträger und Stimmungsmacher, Schlüsselpersonen und Influencer. Netzwerke und Seilschaften mit all ihren Vor- und Nachteilen hat HR oft auf dem Schirm und ein Teil guter Personalarbeit besteht darin, zu wissen, wann wer in welcher Reihenfolge und mit welchen Argumenten »abgeholt« werden will. HR kann vor der Geschäftsführung ebenso wie vor dem Betriebsrat Positionen vertreten und verhandeln. Dieses Querschnittswissen ist einzigartig und viel wert, wenn es darum geht, tief greifende Veränderungen in einer Organisation zu ermöglichen. 2. HR agiert souverän in politischen Gemengelagen
Es geht aber nicht nur um Organisations-Know-how. Auch die politische Komponente spielt eine wichtige Rolle. Personalentscheidungen und Personalkonzepte finden meist in einem Spannungsfeld verschiedener Interessen statt. Selten sprechen alle Stakeholder mit einer Stimme. Kompromisse finden, Lösungen verhandeln, Widerstände erkennen und ihnen begegnen, nötige Multiplikatoren und Sponsoren zu kennen und zu aktivieren, ist für den Erfolg oft entscheidend. Unterschiedliche Parteien befrieden, sich zu positionieren oder diplomatisch im Hintergrund zu bewegen – was anderen Professionen oft »zu politisch« erscheint, gehört für HR-Verantwortliche zum ganz normalen Arbeitsumfeld. 3. HR kann sich schnell auf eine neue Strategie ausrichten
Egal, ob eine Firma wächst, schrumpft oder sich neu ausrichtet: Strategische Entscheidungen führen oftmals unmittelbar zu Veränderungen der Personalstrategie. Hierbei ist HR oft sehr frühzeitig in Entscheidungen eingebunden, die aufgrund der Vertraulichkeit anderen noch unbekannt sind, und kann daher vorab Weichen stellen. Neues Personal muss gefunden oder vorhandenes reduziert werden. Vorhandene Skills müssen weiterentwickelt, nicht vorhandene aufgebaut oder eingekauft werden. HR ist es gewohnt, die eigene Ausrichtung schnell und flexibel an die strategischen Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen. Personalbeschaffungsprozesse werden angepasst, Personalentwicklungsinstrumente geschärft und ergänzt und administrative Abläufe neu justiert. Diese schnelle Anpassungsfähigkeit bei eher prozessual ausgerichteten Themen ist ein wertvolles Asset, das HR anderen Abteilungen voraushat. Dies in gleichem Maße für die stärker gestalterisch strategisch ausgerichteten Themen zu nutzen, ist ein großes Potenzial. 4. HR kennt wichtige Instrumente zur Steuerung der Performance im Unternehmen
Blickt man auf das Portfolio von HR, so findet sich hier ein besonders wirkungsvolles Instrument. Es liegt in der Hoheit von HR, finanzielle und nichtfinanzielle Performance-Anreize zu setzen. Ob Zugang und Angebote zu Weiterbildung und Fortbildung, Gehaltsrunden oder Bonusmodelle, Zielvereinbarungen und Feedbackgespräche, Low-Performance-Prozesse und Incentivierung: Kaum ein performanceabhängiges Instrument läuft nicht über HR. Von der Einstellung über die Entfristung, Beförderung und Kompensation bis zur Trennung von Mitarbeitenden stellt HR wichtige Sanktions- und Belohnungsinstrumente zur Verfügung. Dabei ist wichtig, im Kopf zu behalten, dass es sich nicht um HR-Prozesse handelt, sondern Managementprozesse, die HR mit seiner Expertise erstellt – insbesondere Performance ist eines der hoch relevanten Managementthemen. Die inhaltlichen Schwerpunkte, die HR dabei setzt, gehen eventuell manchmal in der prozessualen Ausgestaltung unter, bieten jedoch ein großes Potenzial für Businessimpact. Diesen Aspekt hebt auch Simon von Hertzberg in seinem Interview hervor: »Hier zeigt sich aus meiner Sicht ein fundamentales Missverständnis. Bei uns gibt es keine HR-Prozesse, sondern Business- oder Management-Prozesse. Diese Haltung ist extrem hilfreich. Wir machen zum Beispiel Performance Management ja nicht, weil wir das Business beschäftigen wollen. Das Business hat ein starkes Eigeninteresse daran, Performance zu managen und zu optimieren.« 5. HR sitzt auf einem unvergleichlichen Datenschatz
HR ist in umfangreiche Prozesse eingebunden und verwaltet eine Vielfalt von Aufgaben. Das führt dazu, dass HCM-Systeme Unmengen an Daten sammeln. Ob Daten aus dem Recruiting oder der Zeitwirtschaft, ob Informationen aus der Weiterbildung oder dem Talentmanagement, ob Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen oder Feedbackprozessen: Die Datenlandschaft von HR reicht von harten Fakten bis hin zu soften Indikatoren. Nur wenige Personalbereiche nutzen diese Ressource strukturiert. Oft fehlt es an der Vernetzung von Systemen oder den Analysefähigkeiten der Zuständigen. Dennoch liegt dieser Schatz an Daten in der Hand von HR und könnte deutlichen Mehrwert in Veränderungsprozessen stiften. 6. HR ist Berater und Anlaufstelle Nummer 1 bei schwierigen Themen
Aber nicht nur Daten, Verwaltung und Prozesse bilden den Kern von HR. Auch die eher »soften« und kniffeligen Herausforderungen werden mit HR in Verbindung gebracht. Ob Expertenberatung oder Hilfestellung bei Team- und Führungsthemen: Personaler*innen, gerade Generalisten, sind es gewohnt, mit verschiedenen Partnern zu sprechen, Bedürfnisse und Anliegen zu hinterfragen, Erwartungen zu managen und Möglichkeiten und Alternativen aufzuzeigen. Gerade im Personalbereich stehen oft schwierige Themen im Fokus von Beratungen. Trennungen, Krankheitsthemen, vertrauliche Compliance-Vorfälle und schwierige Entscheidungen: Personaler*innen sitzen oft am Tisch, wenn es menschliche Probleme zu lösen gilt, und geben hierbei anderen Orientierung und Rat. 7. HR ist Experte für komplexe soziale Systeme
Das gilt nicht nur für die zwischenmenschlichen Themen bei Einzelpersonen. Über das soziale System der Organisation als solches hat HR ebenfalls ein tiefes Wissen. Auch wenn nicht jeder HR-Bereich einen Organisationspsychologen beschäftigt: HR verfügt oftmals über ein gutes, häufig sogar tief greifendes Verständnis über die Wirkweisen innerhalb von Organisationen und sozialen Systemen. Was man Systemen zumuten kann, wie sie auf Veränderung reagieren und wie man sie im Prozess begleitet, gehört zum Basiswissen eines jeden Managers, der Change-Projekte steuern möchte. 8. HR ist erfahren im Managen von Veränderung
Umorganisationen, Neuausrichtungen, Expansionen,...

Über Autor(innen)

Christine Kirbach ist Serial Entrepreneur, Transformations- und Leadership-Expertin mit langjähriger Erfahrung als Führungskraft im Konzernumfeld. Mit red lab unterstützt sie Unternehmen dabei, die Digitalisierung als Chance zu nutzen. Außerdem ist sie gern gesehene Rednerin auf Konferenzen. Von ihr erschien bereits 33 Werkzeuge für die digitale Welt im Redline Verlag.

René Demin lernte in verschiedenen HR-Rollen zahlreiche Branchen und Unternehmensgrößen kennen und befasst sich seit Jahren mit der Frage, wie HR bei Veränderungen eine aktive Managementrolle einnehmen kann. Als systemischer Coach und Teamentwickler begleitet er Einzelpersonen und Organisationen durch Veränderungsprozesse.