Klein / Daumann / Faulstich Kulturbasierte Personalauswahl

Eine empirische Untersuchung am Beispiel der Siemens AG
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-7398-0080-6
Verlag: UVK
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 346 Seiten

Personalentscheidungen richtig treffen! Der Profifußball hat nicht nur in Deutschland, sondern in vielen Ländern eine große gesellschaftliche Bedeutung. Der sportliche Erfolg eines Profifußballklubs hängt national und international in hohem Maß von strategisch richtigen Personalentscheidungen ab, die sowohl Spieler, Trainer als auch Mitarbeiter betreffen. Frank Daumann und Sebastian Faulstich beleuchten deswegen die Besonderheiten des Personalmanagements in Profifußballklubs. Sie erläutern zunächst die wichtigsten Begriffe und Theorien des Personalmanagements und skizzieren das professionelle Klubmanagement. Darauf aufbauend setzen sie sich mit der Bedarfsplanung von Personal sowie der Personalbeschaffung im Profifußball auseinander. Zudem thematisieren sie die Handlungsfelder Personalentlohnung, -bindung, -entwicklung und -freisetzung. Das Buch zielt nicht nur darauf ab, einen Überblick über die Thematik Personalmanagement im Profifußball zu geben, sondern entwickelt auch Vorschläge, wie Trainer und Spieler sinnvoll entwickelt, gebunden und entlohnt werden sollten. Es ist deswegen gleichermaßen für Wissenschaft und Praxis sehr hilf- und aufschlussreich.

Prof. Dr. Frank Daumann ist Inhaber des Lehrstuhls für Sportökonomie und Gesundheitsökonomie an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Sebastian Faulstich (MBA, MA) ist externer Doktorand am Lehrstuhl für Sportökonomie und Gesundheitsökonomie der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Er berät Sport-, Kultur- und Freizeiteinrichtungen in strategischen Fragen des Personalmanagements, der Unternehmensführung, des Marketings sowie des Qualitäts- und Facility-Managements.

Autoren/Hrsg.

Klein,Birgit

Daumann, Frank

Faulstich, Sebastian

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management
• Sozialwissenschaften Soziologie | Soziale Arbeit Spezielle Soziologie Wirtschaftssoziologie, Arbeitssoziologie, Organisationssoziologie

Leseproben

3Personalmanagement im Kontext eines professionellen Klubmanagements

Was erwartet Sie in diesem Kapitel?

Das Kapitel vermittelt einen kurzen Einblick in den Gang der strukturellen und personellen Professionalisierung im Management von Fußballorganisationen. Davon ausgehend soll aufgezeigt werden, welche Rolle das Personalmanagement in diesem Kontext spielt.

Im Zentrum stehen die Fragen:

»Was bedeutet Professionalisierung?

»Welche Phasen durchlief der Prozess der Professionalisierung?

»Welche Ursachen liegen der Professionalisierung zu Grunde?

»Warum ist Personalmanagement im Profisport wichtig?

»Welche Grundformen der organisatorischen Einbindung des Personalmanagements in PFOs lassen sich unterscheiden?

3.1Der Weg zum professionellen Fußball-Klubmanagement

Als Professionalisierung wird die Verberuflichung einer Tätigkeit und damit deren bezahlte Ausübung, die einhergeht mit der Herausbildung eines qualifizierten Tätigkeitsbildes und einem intensiv und systematisch betriebenen Leistungsstreben, definiert (Wadsack 2004a, S. 119). Dies schließt die bezahlte Anstellung vorher ehrenamtlicher Führungskräfte aus.

Die Professionalisierung hat in unterschiedlichen Bereichen des Sports Einzug gehalten. So weisen bspw. Die amerikanischen Major Leagues und viele europäische Profifußballigen einen hohen Professionalisierungsgrad auf. Andere Bereiche des Sports – vor allem im Breitensport – sind kaum professionalisiert oder professionilisieren sich nur sehr zögerlich.

Betrachtet man dieses Phänomen im Bereich des deutschen Fußballs, so lassen sich drei Phasen identifizieren:

»Phase 1

Der Beginn der Professionalisierung wird durch steigende TV-Einnahmen und den Einstieg privater TV-Sender am Ende der 1980er-Jahre markiert. Hierdurch sahen sich die Klubs gezwungen, ihren kaufmännischen Bereich durch die Rekrutierung von einschlägigem Personal aus der Wirtschaft zu professionalisieren und teilweise hauptamtliche Vorstände einzusetzen. Konflikte zwischen ehrenamtlichen und hauptamtlichen Kräften prägten diese Phase.

»Phase 2

Die zweite Phase wurde 1995 durch die Forderung des DFBs zur Installation eines Aufsichtsrates eingeleitet.

»Phase 3

Die Öffnung der Bundesliga für Kapitalgesellschaften im Jahr 1998 löste die dritte Phase aus. Die Möglichkeit zur Ausgliederung des Profibereichs hebelte das Primat des Ehrenamts (Weisungsrecht über die hauptamtlichen Kräfte) aus, verkürzte die Entscheidungswege in den Profiklubs und erhöhte deren Innovationsfähigkeit. Die Phase 3 beendete zudem die Zeit, in der die Präsidenten als „Ein-Mann-Show“ agierten und ehemalige Profis als Manager beschäftigt wurden, zumal deren Fähigkeiten nicht mehr ausreichten, um ein derart komplexes Unternehmen zu führen.

Die Professionalisierungstendenzen führen Gaede & Mahlstedt (2003, S. 89-93) auf die gestiegenen Anforderungen an die PFOs und deren Entwicklung zu Dienstleistungsunternehmen zurück. So erzielte der FC Bayern München in der Saison 2000/01 als Champions-League-Sieger etwa 40 Mio. € Umsatz, während er heute ca. 700 Mio. € umsetzt. Ähnliche Entwicklungen lassen sich auch bei den anderen PFOs beobachten.

Mit dem Umsatz sind die PFOs personell gewachsen und beschäftigen heute jeweils mehrere hundert Personen. Dabei scheint die Größe, gemessen am Umsatz einen positiven Einfluss auf die Spezialisierung des Managements zu haben. Größere PFOs verfügen über „Spezialisten“, um die mit dem Unternehmenswachstum überproportional steigende Komplexität zu bewältigen (Gaede & Mahlstedt 2003, S. 93). Dies zeigt sich bspw. Im Marketing, da ein hoher Grad an Vermarktungsaktivitäten, die Spezialisierung des Managements und das Umsatzwachstum der PFO positiv korrelieren.

Selbstverständlich haben nicht alle PFOs die Professionalisierung in der gleichen Geschwindigkeit durchlaufen und die Entwicklung ist auch international noch nicht abgeschlossen. So werden die hohen Verbindlichkeiten der Bundesligisten häufig als Indiz dafür gewertet, dass die Professionalisierung des Managements nicht mit der Professionalisierung des spielanalytischen und trainingswissenschaftlichen Bereichs schritthält (Schubert 2003, S. 162 f.; Neubauer 2009, S. 3 f.). Zudem zeigen Studien, dass die fehlende und die zu spät erfolgte Professionalisierung des Managements und Marketings ein Grund dafür ist, dass viele Traditionsvereine heute nicht mehr Teil der höchsten Spielklasse sind (Neubauer 2009, S. 3 f.).

3.2Das strategische Personalmanagement im Sport

An dieser Stelle stellt sich die Frage der Anwendbarkeit des strategischen Personalmanagements auf den Sport. Dies wirft zugleich die Frage auf, welche organisatorischen Strukturen dafür zu schaffen sind, bzw. wie das vorhandene und das zukünftige Personal in die Organisationsstruktur eingebaut werden können.

Im professionellen Sport haben sich die Akteure zu global agierenden Unternehmen weiterentwickelt, die aufgrund der hohen Bedeutung des Faktors Arbeit auf ein strategisches Personalmanagement angewiesen sind. So müssen gerade vor dem Hintergrund des intensiven Wettbewerbs um Talente besonders umsatzschwächere Ligen und PFOs Chancen identifizieren und strategisch nutzen, um durch strategisches Vorgehen ihre finanziellen Nachteile gegenüber den Branchengrößen ausgleichen zu können (Keller 2008, S. 216). Dies mögen folgende Beispiele anekdotisch verdeutlichen:

Praxis | Oakland Athletics, FC Midtjylland, SC Freiburg

Oakland Athletics: Billy Beane, der General Manager der finanzschwachen Oakland A’s suchte nach einer Möglichkeit, sich gegen seine potenten und finanziell überlegenen Gegner in der Major League Baseball durchzusetzen. Dabei wurde er auf den Statistiker Paul DePodesta aufmerksam und verpflichtete diesen.

DePodesta hatte ein auf den Theorien Bill James’ basierendes Spielerbewertungssystem entwickelt, mit dem er Spieler identifizieren konnte, die den Leistungsanforderungen eines Meisterteams entsprachen und gleichzeitig bezahlbar waren. Eine auf DePodestas Ansatz beruhende Spielerrekrutierung bescherte den A’s einen strategischen Vorteil, da man es verstand, Spieler mit vom Markt offenbar unerkanntem hohen Potential zu günstigen Konditionen zu verpflichten. Die A’s erreichten die Play-offs und stellten sogar den Rekord für die längste Siegesserie in Regular-Season-Spielen auf.

FC Midtjylland: Der dänische Erstligist FC Midtjylland schaffte es, durch den Einsatz von Big Data zur Spielerbewertung und Spielersuche trotz eines sehr kleinen Budgets eine Mannschaft zusammenzustellen, mit der er seit der Jahrtausendwende einmal Meister und viermal Vizemeister wurde und sich dadurch mehrfach für die internationalen Wettbewerbe qualifizieren konnte.

SC Freiburg: Anders als bei den Oakland A’s und dem FC Midtjylland kommt den Trainern und dem Management des SC Freiburg eine besondere Bedeutung zu. Die Freiburger Klubführung verfolgt ihr Geschäftsmodell außerordentlich konsequent und lässt sich auch von sportlichen Misserfolgen nicht beirren, sondern hält an ihrer Unternehmens- und Personalstrategie fest. Seit den 1980er-Jahren beschäftigte der Klub erst vier Trainer für die erste Mannschaft, mit denen der Klub auch nach Abstiegen in die zweite Liga weiterarbeitete und stets den Wiederaufstieg schaffte. Nach einer beinahe 20-jährigen Amtszeit von Volker Finke und einem kurzen Intermezzo von Robin Dutt sowie Marcus Sorg folgte der ehemalige Nachwuchstrainer des Klubs, Christian Streich, auf den Cheftrainerposten.

Durch diese Personalpolitik konnte man die Werte des Klubs wie Konsistenz und Bodenständigkeit aus der Unternehmenspolitik über das Personalmanagement in die Klubmarkenführung übertragen und ein Nachwuchssystem aufbauen, dass über alle Altersklassen einem gemeinsamen Ziel folgt und nicht nur Nachwuchsspieler ausbildet, sondern über einen internen Karriereweg auch eigene Führungskräfte für die verschiedenen Unternehmensbereiche ähnlich einem Trainee-Programm ausbildet, wie die nachfolgende Abbildung verdeutlicht.

Abbildung 3: Freiburger Modell der Personalentwicklung.
Quelle: Eigene Darstellung

Bezüglich der Spieler verfolgt man seit über 30 Jahren eine Strategie der Spielerausbildung. Aufgrund der geringen Budgets war es dem Klub nie möglich, Stars zu verpflichten. Stattdessen mussten sehr junge Spieler aus der eigenen Akademie an die Bundesliga herangeführt werden, von deren...

Über Autor(innen)

Dr. Birgit Klein ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Soziologie und empirische Sozialforschung der Universität Hohenheim.