Klepzig Working-Capital und Cash Flow
2. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8587-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Finanzströme durch Prozessmanagement optimieren
E-Book, Deutsch, 180 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8587-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Liquidität ist von vorrangiger Bedeutung für die Unternehmenssicherung. Dieses Buch stellt den Brückenschlag zwischen dem Working-Capital-Denken und der Prozessgestaltung her und zeigt konkret, wie Unternehmen ihre Zukunftsfähigkeit durch aktives Working Capital Management steigern können.
Heinz-Jürgen Klepzig war Geschäftsführer und Interimsmanager. Als Hochschullehrer ist er an der Fachhochschule Augsburg im Fachbereich Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Material- und Fertigungswirtschaft tätig.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Einführung;9
4;1. Working-Capital: Definition, Wirkungen, Relevanz;12
4.1;1.1 Hintergrund: Wandel und Unternehmenssicherung;12
4.1.1;Bevölkerung;13
4.1.2;Exchange Rates;13
4.1.3;Fashion/Trends;13
4.1.4;Digitalisierung/Globalisierung und Clusterbildung;14
4.1.5;Überkapazitäten;14
4.1.6;Vorschriften/Richtlinien;15
4.1.7;Ökologie/Ressourcenkosten;15
4.1.8;Fazit;15
4.2;1.2 Was ist Working-Capital?;17
4.3;1.3 Working-Capital-Management und wertorientierte Unternehmensführung;21
4.3.1;1.3.1 Wertsteigerungshebel: Wachstum;22
4.3.2;1.3.2 Wertsteigerungshebel: Operative Exzellenz;22
4.3.3;1.3.3 Wertsteigerungshebel: Finanz-/ Vermögensstruktur;23
4.3.4;1.3.4 Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung;24
4.3.5;1.3.5 Working-Capital und Geschäftswertbeitrag;25
4.4;1.4 Working-Capital und Basel II;26
5;2. Working-Capital-Defizite in der Unternehmenspraxis;28
5.1;2.1 Prozessverantwortliche;28
5.2;2.2 Zielabstimmung;29
5.3;2.3 Zielinhalte;31
6;3. Working-Capital: Verbesserung durch Prozessmanagement;33
6.1;3.1 Der Working-Capital-Zyklus;33
6.2;3.2 Die Kernprozesse des Working-CapitalManagements;34
7;4. Working-Capital: Veränderungsmanagement;39
7.1;4.1 Übersicht;39
7.2;4.2 Grundsätze des Veränderungsmanagements;41
7.3;4.3 Working-Capital-Reduzierung aus Prozesssicht;44
7.4;4.4 Kennzahlen und Indikatoren;47
7.5;4.5 Verbesserungshebel;49
7.5.1;4.5.1 Eliminieren;50
7.5.2;4.5.2 Standardisieren;52
7.5.3;4.5.3 Differenzieren;52
7.5.4;4.5.4 Integrieren;54
7.5.5;4.5.5 Stabilisieren;55
7.5.6;4.5.6 Qualifizieren;56
7.6;4.6 Werkzeugkasten;57
7.6.1;4.6.1 Strukturierung und Klassenbildung;58
7.6.1.1;ABC-Analyse;58
7.6.1.2;Fazit;61
7.6.1.3;XYZ-Analyse;64
7.6.1.4;Beispiel;65
7.6.1.5;Reichweitenanalyse;65
7.6.1.6;Spezifische Analysen/Forderungsmanagement;69
7.6.1.7;Spezifische Analysen/Einkaufsmanagement;69
7.6.2;4.6.2 Prozessuntersuchung;71
7.6.2.1;Unternehmensprozesse;72
7.6.2.2;Prozessmanagement: Aufgaben;75
7.6.2.3;Genauigkeit der Prozessbeschreibung;78
7.6.2.4;Untersuchungsziele;78
7.6.2.5;Prozesstyp;79
7.6.2.6;Grenzen der Untersuchung;80
7.6.2.7;Beeinflussung der Messung;81
7.6.3;4.6.3 Prozessbeschreibung/-erfassung;82
7.6.3.1;Wertkette;83
7.6.3.2;Funktionsmatrix;83
7.6.3.3;Organisationsnetzanalyse;86
7.6.3.4;Prozessablaufdiagramm;86
7.6.3.5;Prozessstrukturübersicht;88
7.6.3.6;Layoutgerechter Materialflussplan;90
7.6.3.7;Wertstromanalyse;91
7.6.4;4.6.4 Prozessdiagnose;93
7.6.4.1;Muda;94
7.6.4.2;Verlustmatrix;96
7.6.4.3;Fallbeispiel Wertschöpfung;97
7.6.4.4;Leistungsarten;98
7.6.4.5;Sankey-Diagramm;99
7.6.4.6;Schnittstellenmanagement;101
7.6.5;4.6.5 Prozessmodellierung;103
7.6.5.1;Qualität;105
7.6.5.2;Zeit;108
7.6.5.3;Kosten;110
7.6.5.4;Wertzuwachsanalyse;111
7.6.5.5;Flexibilität;114
7.6.6;4.6.6 Basiswerkzeuge des Prozessmanagements;115
7.6.6.1;Die 7-Q;115
7.6.6.2;5W1H-Methode;118
7.6.6.3;Risikoanalyse;119
7.6.6.4;SWOT-Analyse;119
7.6.6.5;Durchlaufzeitanalyse;120
7.6.6.6;Checklisten;121
7.6.6.7;Umsetzung;123
7.6.6.8;7-Felder-Matrix;123
7.6.6.9;Zielvereinbarung;125
7.6.6.10;Die Basiswerkzeuge im Überblick;126
8;5. Working-Capital: Gestaltungsmodelle für Finanzierung und Cash-Management;127
8.1;5.1 Vorräte/Bestände;127
8.1.1;5.1.1 Bestandszurechnung/inbound;127
8.1.1.1;Konsignationslager;127
8.1.1.2;Lieferanten-Logistik-Zentrum (LLZ);128
8.1.1.3;Vendor Managed Inventory(VMI: Verkäufer-geführtes Bestandsmanagement);128
8.1.1.4;Supplier Managed Inventory(SMI: Lieferanten-geführtes Bestandsmanagement);129
8.1.2;5.1.2 Bestandszurechnung/outbound;130
8.1.3;5.1.3 Bestandsreduzierung durch schlanke Prozesse;131
8.1.3.1;2-Behälter-System;131
8.1.3.2;3-Behälter-System;131
8.1.3.3;Kanban-System;131
8.1.3.4;Just-in-Sequence-(JiS-)Systeme;133
8.1.3.5;Just-in-Time-(JiT-)Systeme;133
8.1.3.6;Betreibermodell;135
8.1.3.7;Engpassmanagement;136
8.1.3.8;Komplexitätsreduzierung;137
8.1.4;5.1.4 Bestandsreduzierung durch Vor-Ort-Management;139
8.1.4.1;Kommunikation vor Ort und Visualisierung;139
8.1.4.2;5-S-Regeln/5-A-Regeln;142
8.1.4.3;Poka yoke;143
8.1.4.4;Sich selbststeuernde Regelkreise;144
8.1.4.5;TPM (Total Productive Maintenance);145
8.2;5.2 Forderungen;146
8.2.1;Forderungseinzug/Systematik des Inkasso;147
8.2.2;Fallbeispiel:;147
8.2.3;Factoring;149
8.2.4;Asset-Backed Securities (ABS);149
8.3;5.3 Verbindlichkeiten;149
8.4;5.4 Kassenbestand;151
9;6. Projektkonzepte zur Working-Capital-Analyse und -Verbesserung;155
9.1;6.1 Projektkonzept zum Working-Capital-Management;155
9.2;6.2 Fallbeispiel Beständemanagement;157
9.2.1;Analyse;157
9.2.2;Diagnose;159
9.2.3;Maßnahmen;160
9.3;6.3 Fallbeispiel Auftragsabwicklung;161
9.3.1;Analyse;161
9.3.2;Diagnose;162
9.3.3;Maßnahmen;162
9.4;6.4 Fallbeispiel Beschaffungsmanagement;162
10;7. Leitlinien;165
11;Abkürzungsverzeichnis;168
12;Literaturverzeichnis;169
13;Stichwortverzeichnis;171
14;Der Autor;175
Einführung.- Working-Capital: Definition, Wirkungen, Relevanz.- Working-Capital-Defizite in der Unternehmenspraxis.- Working-Capital: Verbesserung durch Prozessmanagement.- Working-Capital: Veränderungsmanagement.- Working-Capital: Gestaltungsmodelle für Finanzierung und Cash-Management.- Projektkonzepte zur Working-Capital-Analyse und -Verbesserung.- Leitlinien.
1. Working-Capital: Definition, Wirkungen, Relevanz (S. 13)
1.1 Hintergrund: Wandel und Unternehmenssicherung
Einige massive Veränderungen, die Unternehmen schon jetzt und erst recht in Zukunft zu schaffen machen, sind in Abbildung 3 als Einflüsse zusammengefasst. Diese Einflüsse wirken in unterschiedlichem Maße auf jeden Marktpartner ein.
In Abbildung 3 sind beispielhaft neben dem Unternehmen die Zulieferanten, die Wettbewerber und die Kunden im Absatzmarkt genannt. In der Praxis beschränkt sich das Unternehmen auf ein Zielmarktsegment, da die Bedienung des gesamten Marktes in aller Regel wirtschaftlich nicht sinnvoll oder auch ressourcenmäßig nicht machbar ist. Das Unternehmen will den Kunden mit Produkten und/oder Leistungen beliefern.
Das Gleiche will der Wettbewerber. Das Unternehmen wird nur dann beim Kunden erfolgreich sein können, wenn es sich besser als die Konkurrenz auf die Bedürfnisse des Kunden einstellt. Ziel muss es sein, dem Kunden mehr Nutzen zu liefern als der Wettbewerber.
Anspruchsvolle Kunden messen die Leistungen des Unternehmens immer an den Leistungen der stärksten Wettbewerber. Grundsätzliche Aufgabe für das Unternehmen ist es also, sich bei solchen Aspekten positiv vom Wettbewerb abzuheben, die für den Kunden von Wert sind. Aufgrund der vielfältigen Veränderungen werden die Karten für die Marktteilnehmer andauernd neu gemischt: Chancen und Risiken insbesondere der Anbieter verändern sich daher ständig.
Nachfolgend werden die in Abbildung 3 beispielhaft aufgeführten Einflüsse und daraus resultierende Veränderungen kurz skizziert.
Bevölkerung
In den kommenden Jahren werden sich die Altersstruktur und auch das Bevölkerungsvolumen in den meisten westlichen Ländern, jedoch beispielsweise auch in den ehemaligen sozialistischen Staaten, spürbar verändern: Die Alters-„Pyramide“ wird in einem überschaubaren Zeitraum zur Alters-„Ulme“. Ergänzend dazu ist bei der Einkommensstruktur für diese Länder die Tendenz zu sehen, dass die bisher vorherrschende Pyramide mehr und mehr zur Eieruhr wird: Eine Polarisierung in die Gruppierungen „Habenichts“ und „Geldadel“ ist absehbar. Es kommen weiterhin neue Wettbewerber aus Korea, China, Indien sowie dem arabischen Raum hinzu, und es ergeben sich neue, teilweise äußerst einkommensstarke Käuferschichten in diesen Regionen.
Exchange Rates
Die Exchange Rates haben auf ein exportorientiertes Land, wie es Deutschland ist, großen Einfluss. Im Zeitraum 2006 bis 2008 wurde beispielsweise der Euro im Verhältnis zum US-Dollar um immerhin 25 Prozent teurer. Um im Geschäft zu bleiben, bedeutete dies konkret für Exporteure, dass die Herstellungskosten für Exporte in die USA erheblich gesenkt werden mussten.
Fashion/Trends
Fashion und Trends beeinflussen Unternehmen auf unterschiedliche Art: Bei Fashion ist nicht nur an Haute Couture aus Paris oder Design-Spielereien von Pkw-Schmieden zu denken. Es gibt beispielsweise auch betriebswirtschaftliche Modeerscheinungen: Konzepte, die vielfach nicht ausreichend hinterfragt zur einseitigen Heilslehre vieler Geschäftsführungen mutierten, wie:
Synergie-Effekte („1 + 1 = 3“)
Going-offshore („Wer als Kfz-Zulieferer keinen Standort in Osteuropa hat, ist für uns generell out“)
Lean-Management („Eine Methode, die die Europäer nachmachen, weil die Amerikaner annehmen, dass die Japaner sie verwenden“).
Digitalisierung/Globalisierung und Clusterbildung
Die Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte hat in den letzten Jahren großen Einfluss auf die Unternehmen ausgeübt. Die Entfernung als Barriere hat in vielen Geschäftsbeziehungen an Bedeutung verloren. So liegen die Transportkosten beispielsweise für eine Flasche Wein aus Südafrika nach Westeuropa bei Großabnahmen in der Größenordnung von nur 3 bis 5 Prozent des Verkaufspreises. Erleichtert wird die Globalisierung insbesondere durch die digitale Telekommunikation (z. B. für Tracking & Tracing).
