Klepzig Working-Capital und Cash Flow

Finanzströme durch Prozessmanagement optimieren
2. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8587-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 180 Seiten, Web PDF

Reihe: Business and Economics (German Language)

Bei der Drucklegung der 1. Auflage dieses Buches zur Jahreswende 2007/2008 grummelte es wohl hier und da im Weltmarkt. Aber nur wenige ahnten die verh- rende Talfahrt der Weltwirtschaft voraus. Rund drei Wochen vor der Lehmann-Krise im Herbst 2008 stellte der Autor im controller magazin die Frage „Wäre Ihr Unt- nehmen gewappnet, einen schlagartigen Umsatzschwund von 30% zu überleben?“, und meinte, mit Umsatzeinbrüchen von 30 Prozent zum vergleichbaren Vorjahres- 1 wert eine Extremsituation zu skizzieren . Eine solche Frage wurde zu diesem Zeitpunkt von den meisten Managern noch als schwarz-seherisches worst-case-Szenario abgetan. Doch dann kam es in vielen Branchen und Unternehmen weitaus schlimmer! Zum Jahresbeginn 2010 stellt sich die Lage der Weltwirtschaft immer noch als höchst volatil dar. „Wir fahren auf Sicht“ hört man derzeit viele Unternehmer sagen, die vorsichtig die zukünftige Marktentwicklung abtasten. Die letzten Monate zeigen, dass kurzfristige Überraschungen „nach oben“ und „nach unten“ möglich sind! Doch egal, welche weitere Marktentwicklung uns bevorsteht: bei einem drastischen Umsatzschwund wie auch bei einer furiosen Umsatzsteigerung kann die Liquidität des Unternehmens schnell zum Engpass werden! Dies gilt insbesondere auch d- halb, weil die Kreditvergabe über Kreditinstitute aus nachvollziehbaren Gründen (z. B. Rating-Verfahren, Diskussion über Kernkapitalquote der Banken, generelle Risiko-Entwicklung der Märkte …) zunehmend schwieriger wird. Als maßgeblicher Ansatz zur Verbesserung der Liquiditätssituation in den Unternehmen ist konsequ- tes Working-Capital-Management erkannt worden. Das Thema „Working-Capital und Cash Flow“ bleibt also hochaktuell. Dies wird gegenwärtig auch in den Strategien der Unternehmen,in Workshops und in der Resonanz auf Vorträge zum Working-Capital-Management deutlich. Die .

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Klepzig, Heinz-Jürgen

Inhaltsverzeichnis

Einführung.- Working-Capital: Definition, Wirkungen, Relevanz.- Working-Capital-Defizite in der Unternehmenspraxis.- Working-Capital: Verbesserung durch Prozessmanagement.- Working-Capital: Veränderungsmanagement.- Working-Capital: Gestaltungsmodelle für Finanzierung und Cash-Management.- Projektkonzepte zur Working-Capital-Analyse und -Verbesserung.- Leitlinien.

Leseproben

(S. 13)

1.1 Hintergrund: Wandel und Unternehmenssicherung

Einige massive Veränderungen, die Unternehmen schon jetzt und erst recht in Zukunft zu schaffen machen, sind in Abbildung 3 als Einflüsse zusammengefasst. Diese Einflüsse wirken in unterschiedlichem Maße auf jeden Marktpartner ein.

In Abbildung 3 sind beispielhaft neben dem Unternehmen die Zulieferanten, die Wettbewerber und die Kunden im Absatzmarkt genannt. In der Praxis beschränkt sich das Unternehmen auf ein Zielmarktsegment, da die Bedienung des gesamten Marktes in aller Regel wirtschaftlich nicht sinnvoll oder auch ressourcenmäßig nicht machbar ist. Das Unternehmen will den Kunden mit Produkten und/oder Leistungen beliefern.

Das Gleiche will der Wettbewerber. Das Unternehmen wird nur dann beim Kunden erfolgreich sein können, wenn es sich besser als die Konkurrenz auf die Bedürfnisse des Kunden einstellt. Ziel muss es sein, dem Kunden mehr Nutzen zu liefern als der Wettbewerber.

Anspruchsvolle Kunden messen die Leistungen des Unternehmens immer an den Leistungen der stärksten Wettbewerber. Grundsätzliche Aufgabe für das Unternehmen ist es also, sich bei solchen Aspekten positiv vom Wettbewerb abzuheben, die für den Kunden von Wert sind. Aufgrund der vielfältigen Veränderungen werden die Karten für die Marktteilnehmer andauernd neu gemischt: Chancen und Risiken insbesondere der Anbieter verändern sich daher ständig.

Nachfolgend werden die in Abbildung 3 beispielhaft aufgeführten Einflüsse und daraus resultierende Veränderungen kurz skizziert.

Bevölkerung

In den kommenden Jahren werden sich die Altersstruktur und auch das Bevölkerungsvolumen in den meisten westlichen Ländern, jedoch beispielsweise auch in den ehemaligen sozialistischen Staaten, spürbar verändern: Die Alters-„Pyramide“ wird in einem überschaubaren Zeitraum zur Alters-„Ulme“. Ergänzend dazu ist bei der Einkommensstruktur für diese Länder die Tendenz zu sehen, dass die bisher vorherrschende Pyramide mehr und mehr zur Eieruhr wird: Eine Polarisierung in die Gruppierungen „Habenichts“ und „Geldadel“ ist absehbar. Es kommen weiterhin neue Wettbewerber aus Korea, China, Indien sowie dem arabischen Raum hinzu, und es ergeben sich neue, teilweise äußerst einkommensstarke Käuferschichten in diesen Regionen.

Exchange Rates

Die Exchange Rates haben auf ein exportorientiertes Land, wie es Deutschland ist, großen Einfluss. Im Zeitraum 2006 bis 2008 wurde beispielsweise der Euro im Verhältnis zum US-Dollar um immerhin 25 Prozent teurer. Um im Geschäft zu bleiben, bedeutete dies konkret für Exporteure, dass die Herstellungskosten für Exporte in die USA erheblich gesenkt werden mussten.

Fashion/Trends

Fashion und Trends beeinflussen Unternehmen auf unterschiedliche Art: Bei Fashion ist nicht nur an Haute Couture aus Paris oder Design-Spielereien von Pkw-Schmieden zu denken. Es gibt beispielsweise auch betriebswirtschaftliche Modeerscheinungen: Konzepte, die vielfach nicht ausreichend hinterfragt zur einseitigen Heilslehre vieler Geschäftsführungen mutierten, wie:

Synergie-Effekte („1 + 1 = 3“)

Going-offshore („Wer als Kfz-Zulieferer keinen Standort in Osteuropa hat, ist für uns generell out“)

Lean-Management („Eine Methode, die die Europäer nachmachen, weil die Amerikaner annehmen, dass die Japaner sie verwenden“).

Digitalisierung/Globalisierung und Clusterbildung

Die Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte hat in den letzten Jahren großen Einfluss auf die Unternehmen ausgeübt. Die Entfernung als Barriere hat in vielen Geschäftsbeziehungen an Bedeutung verloren. So liegen die Transportkosten beispielsweise für eine Flasche Wein aus Südafrika nach Westeuropa bei Großabnahmen in der Größenordnung von nur 3 bis 5 Prozent des Verkaufspreises. Erleichtert wird die Globalisierung insbesondere durch die digitale Telekommunikation (z. B. für Tracking & Tracing).

Über Autor(innen)

Heinz-Jürgen Klepzig war Geschäftsführer und Interimsmanager. Als Hochschullehrer ist er an der Fachhochschule Augsburg im Fachbereich Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Material- und Fertigungswirtschaft tätig.