Köhler Manager und Mensch

Werte und Tugenden auf dem Prüfstand
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-7543-6323-2
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 336 Seiten

Was ist das Geheimnis des Erfolgs im Management und im Leben? Es sind nicht nur Kompetenz, Erfahrung und politisches Gespür. Es sind Werte wie zum Beispiel Vertrauen, Integrität und Wertschätzung, die unser Verhalten steuern. Werte prägen, was wir tun und wer wir sind. Die Autorin beleuchtet den Unterschied zwischen den Werten eines Sustainable Leaders und jenen, die einen Toxic Leader anleiten. Es geht u.a. um Macht versus Autorität, Haltung oder Opportunismus, Duckmäusertum oder Rebellendasein, um den allgemeinen Konformitätsdruck bis hin zur Bedeutung von Freiheit als gesellschaftlichen Wert. Dabei blickt sie über den Management-Tellerrand hinaus ins Alltagsleben: Werte enden nicht an der Bürotür. Am Beispiel einiger zentraler Werte zeigt sie, wie sich Werte auf Erfolg und Zufriedenheit eines Menschen auswirken und wie man die beste Version von sich selbst werden kann. Und: Wie vermeiden wir es, im Stress von Management, Familie und Alltag selbst toxisch zu werden? Jeder Mensch hat seinen Werte-Kompass. Dieses Buch gibt Gelegenheit, sich mit den eigenen Werten zu beschäftigen und sie , vor allem in Krisensituationen, zu überdenken, zu verändern oder neu zu priorisieren.

Wiebke Köhler arbeitete viele Jahre in den Strategieberatungen McKinsey & Co. und Roland Berger. Als Headhunterin begleitete sie multinationale Konzerne bei der Besetzung von Vorstandsmandaten und bekleidete zuletzt die Position als Personalvorständin bei einem internationalen Versicherungskonzern. Sie ist Gründerin und CEO der Top Management Strategieberatung impactWunder und unterstützt Unternehmen in Fragen des Kultur- und Machtwandels und bei der Führungskräfteentwicklung.

Autoren/Hrsg.

Köhler, Wiebke

Leseproben

„Tut mir leid, wenn ich deine Erwartungen
nicht erfülle. Meine eigenen
sind mir wichtiger.“ Erstes Kapitel Giftige Chefs Toxic versus Sustainable Leadership Schon mal einen toxischen Chef gehabt? Seltsam, nicht? Das Schlagwort „Toxic Leader“ ist relativ neu, doch jeder weiß sofort, was damit gemeint ist und noch seltsamer: Jeder und jede hatte schon (mindestens) einen toxischen Chef oder kennt einen. Vorweg: Toxizität ist nicht auf Vorgesetzte beschränkt. Toxische Menschen gibt es überall, in Parteien, der Kirche, Wohlfahrtsorganisationen, Sportvereinen, den Streitkräften, in der Großfamilie. Selbstverständlich auch in Unternehmen, wo sowohl Vorgesetzte, aber auch Kollegen, Mitarbeiter und einzelne Betriebsräte toxisch sein können. Beleuchten wir den toxischen Vorgesetzten einmal näher. Toxische Vorgesetzte können sein: übergriffig, überfordernd, entscheidungsschwach, mikro-managend, abgehoben, lediglich an Firmenpolitik zu eigenen Gunsten interessiert, fachlich nicht immer kompetent, menschlich schwierig bis neurotisch, grob, unhöflich, respektlos, nur an der eigenen Karriere interessiert, beziehungsindolent, abwertend, egozentrisch … Warum? Warum gibt es solche Vorgesetzte? Weil das Leben kein Ponyhof ist und nicht jeder ein Engel auf Erden sein kann oder will. Andere mögliche Antwort: Weil das System sie nach oben gespült hat, sie bei Beförderungsrunden trotz allem durchgekommen sind. Was Toxic Leader manchmal gut können, ist managen. Mit guter Führung hat das bloß nichts zu tun. Na, dann ist die Lösung ja einfach: Bringt ihnen gute Führung bei! Diesem Irrtum sind einige Teile der Managementpraxis jahrelang anheimgefallen. Wie viele Millionen wurden in diesen Jahrzehnten für Führungstrainings ausgegeben? Und immer noch gibt es eine Menge toxischer Chefs; aus der Praxis hört man: „Mehr denn je!“ Warum das? Steile These: Weil es nicht (nur) an der Führungskompetenz liegt. Es liegt an der Führungspersönlichkeit, dass wir toxische und so wenige nachhaltige Chefs, Sustainable Leaders, haben. Auch dieses Schlagwort ist relativ neu, jedoch bereits in aller Munde: Sustainable Leadership. Wie wird Führung nachhaltig? Der Kern des Ganzen: Persönlichkeit Wo fängt gute Führung an? Die Antwort ist so einfach, dass viele sie übersehen: bei Ihnen höchstselbst. Bei wem sonst? Gute Führung fängt bei Ihnen an, Ihren Werten, Überzeugungen, Interessen, Zielen, Ihrer eigenen Persönlichkeit. All das hat Sie geprägt und prägt auch Ihre Führung. Das ist logisch, doch das haben, wie gesagt, nur wenige auf der Liste: Der Nukleus guter Führung ist Persönlichkeit. Und Persönlichkeit wiederum wird hauptsächlich nicht geprägt durch Augen- oder Haarfarbe, Vorlieben für eher Wein oder Bier, sondern durch die eigenen Werte, Tugenden und Überzeugungen. Ein als „harter Hund“ stigmatisierter Vorgesetzter lebt und verfolgt den Wert unbarmherziger Leistungsorientierung. Eine „zickige Vorgesetzte“ verfolgt die Werthaltung, dass Kommunikation gelegentlich auch persönlich und direkt werden darf. Werte und Tugenden determinieren unser Denken und Handeln und selbstverständlich auch unsere Führung. Es ist die Persönlichkeit, die unsere Welt regiert. Und Werte machen die Persönlichkeit aus. Tugenden definieren uns. Wir sind unsere Werte. Und keiner ist eine Insel Persönlichkeit existiert nicht im luftleeren Raum, und sie ist kein monolithischer Block. Persönlichkeit wird beeinflusst von und interagiert mit allem, was um uns herum ist. Auf den Managementalltag bezogen „von oben“, durch Unternehmensstrategie und Vorgesetzte. Lateral sind wir eingebettet in den Kreis der Kollegen, der uns beeinflusst. Nach unten, hierarchisch betrachtet, ist die Persönlichkeit durch die Führung des Teams mit den mannigfachen Einflüssen durch unsere Mitarbeiter verzahnt. Die Persönlichkeit, ihre Werte, ihre Haltung strahlen nach unten durch und „Feedback von unten“ beeinflusst uns selbstverständlich auch. Das alles sind Einflüsse auf die Persönlichkeit. Im Kern der Persönlichkeit stehen und regieren immer noch und seit Jahrtausenden die inneren Werte eines Menschen. Sie bestimmen, wie wir unsere Führungsrolle ausfüllen wie wir Ziele erreichen – mit Disziplin (ein Wert) oder eher mit Laissez-faire (auch ein Wert) ob wir eher direktiv oder eher kollegial führen (beides sind Werte) wie wir uns geben: mit Haltung? Oder opportunistisch? ob wir mutige Entscheidungen treffen im Sinne von Bold Leadership oder lieber auf Nummer sicher gehen, wenn es darauf ankommt (Sicherheitsdenken als Wert) ob und wie sehr wir uns reinhängen, besser zu werden, aber nicht immer, überall und unbedingt „Der Beste“ sein müssen Kurz gesagt: Führung beginnt nicht bei der Führung, sondern bei der Persönlichkeit, auch wenn darauf in der modernen Wirtschaftsgeschichte eher wenig Augenmerk gelegt wurde. Bislang ging es in Management und Leadership hauptsächlich, wenn nicht ausschließlich, um Fähigkeiten wie Konfliktmanagement und Kommunikation, um Führungsstile und -praktiken, um Ergebnisse, Status und Position. Und wohin hat uns das gebracht? Zum aktuellen Zustand der Welt, der Meere, des Klimas und der Umwelt und im persönlichen Bereich an einen Sättigungspunkt, an dem ein Topmanager eines internationalen Konzerns es so formulierte: „Ein Hamsterrad sieht nur von innen aus wie eine Karriereleiter.“ Wenn Persönlichkeit so wichtig, so essenziell ist für wirksame, für exzellente, für nachhaltige Führung, was ist dann die wichtigste Charaktereigenschaft einer Führungskraft? Viele antworten wie aus der Pistole geschossen: Selbstbewusstsein! Stimmt das? Confidence instead of Competence Wenn sich toxische Vorgesetzte durch etwas auszeichnen, dann das: außerordentliches Selbstbewusstsein. Sie sind stark, und Stärke zu zeigen, ist ihr meist unreflektierter stärkster Wert, dem sie folgen. In Konsequenz blenden sie eigene Schwächen, Unwissen oder Fehler aus, überhöhen ihr eigenes Können und vermitteln oft den Eindruck, dass sie die gemeinsamen Ziele so gut wie alleine erreichen könnten, wenn sie nur wollten. Ist das Selbstbewusstsein? Dafür wird es meist gehalten – von toxischen Vorgesetzten. Der Rest der Welt hält das meist für Überheblichkeit und Selbstüberschätzung. Doch die Strategie funktioniert und beschleunigt oft (kurzfristig) die Karriere: Confidence instead of competence. Selbstbewusstsein statt Kompetenz. Nachhaltige Führungskräfte sind durchaus ebenfalls selbstbewusst, jedoch auf eine komplett andere, eben nachhaltige Art, die sich bereits in einem Wortspiel offenbart: Der Sustainable Leader ist vor allem deshalb selbstbewusst, weil er sich seiner selbst bewusst ist. Das ist etwas gänzlich anderes als Arroganz. Wer sich seiner selbst bewusst ist, weiß, wofür er steht, was die eigenen Werte sind und wie sie sich aufs eigene Führungsverhalten auswirken. Wer sich seiner selbst bewusst ist, weiß, was er gut und was er weniger gut kann – und versteckt das auch nicht verschämt oder verunsichert. Selbstbewusstsein in diesem Sinne bedeutet eine realistische Selbsteinschätzung. Natürlich sorgt die verbreitete sogenannte Strategische Selbstüberschätzung für eine beschleunigte Karriere – kurzfristig. Doch eben nicht langfristig, nicht nachhaltig, weil bereits mittelfristig die (Selbst)Täuschung in aller Regel auffliegt. Wie schon Lincoln sagte: You can fool some of the people all of the time, and all of the people some of the time, but you cannot fool all of the people all of the time. Man kann einige Leute die ganze Zeit hinters Licht führen und sämtliche Leute einige Zeit, doch nie alle Leute die ganze Zeit. Das gilt auch für die Überkompensation, die von Toxic Leaders oft benutzt wird: Jene mit geringem Selbstwertgefühl häufen oft die größte Machtfülle an. Das Überkompensationssyndrom Wer sich selbst im tiefsten Inneren und unterbewusst für nicht wertig erachtet, fühlt sich von anderen häufig untergebuttert und kämpft verständlicherweise dagegen an. Das äußert sich darin, dass sich ein Mensch mit wenig Selbstvertrauen dann mit viel Machtfülle umgibt, Informationen nicht teilt (Informationsasymmetrie schafft) und sich an jene anlehnt, die mehr Macht und Status haben – in der Hoffnung, dass diese Machtfülle auch auf ihn abstrahlen möge. Oder man tritt übertrieben selbstbewusst auf, klopft mächtig auf den Busch, weil man denkt: Je lauter ich bin, desto weniger trauen sich andere, mich zur Rede zu stellen und möglicherweise meine Schwächen zu enthüllen. Angriff ist die beste Verteidigung. Das Problem dieser toxischen Täuschungsmanöver: Sie fliegen auf. Früher oder später. Die...