E-Book, Deutsch, 208 Seiten
ISBN: 978-3-17-025607-1
Verlag: Kohlhammer
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Weitere Infos & Material
1;Deckblatt;1
2;Titelseite;4
3;Impressum;5
4;Inhalt;6
5;Idee und Konzept der Schriftenreihe »Kundenzentrierte Unternehmensführung«;9
6;Vorwort;12
7;1 Ausgangssituation im Unternehmen;14
7.1;1.1 Anlässe für die eigene Statusermittlung;14
7.1.1;1.1.1 Alarmsignale im Unternehmen;14
7.1.2;1.1.2 Problemanalyse-Workshop;21
7.2;1.2 Analyse der internen Ressourcen mit dem 7-S-Modell;24
7.3;1.3 Ganzheitliche Analyse des Unternehmens mit dem Geschäftsmodell;29
7.3.1;1.3.1 Struktur des Geschäftsmodells;29
7.3.2;1.3.2 »Value Proposition« als zentrales Element im Geschäftsmodell;35
7.3.3;1.3.3 Durchführung eines »Geschäftsmodell-Workshops«;37
7.4;1.4 Marketing-Audit;41
8;2 Unternehmen im Branchenumfeld;57
8.1;2.1 Umfeldanalyse;57
8.1.1;2.1.1 PEST-Analyse als Gesamtbetrachtung;57
8.1.2;2.1.2 Stakeholder-Analyse zur Ermittlung der Einflussfaktoren;60
8.2;2.2 Verständnis für die Branchensituation;66
8.2.1;2.2.1 Darstellung einer Branche;66
8.2.2;2.2.2 Erkennen der Ein- und Austrittsbarrieren in einer Branche;68
8.2.3;2.2.3 Erkennen von Dynamiken in einer Branche;72
8.3;2.3 Branchenstrukturanalyse nach Porter;75
8.3.1;2.3.1 Porter’s 5-Forces Analyse;75
8.3.2;2.3.2 Durchführung der Porter’s 5-Forces Analyse;81
8.4;2.4 Substitutionsanalyse;86
8.5;2.5 Analyse der Wertekette;88
9;3 Markt- und Wettbewerbsanalyse;92
9.1;3.1 Marktvolumen und Markttrends;92
9.2;3.2 Lebenszyklusanalyse von Marktangeboten;94
9.2.1;3.2.1 Konzept des Produktlebenszyklus;94
9.2.2;3.2.2 Reifephase in den traditionellen Industriemärkten;100
9.2.3;3.2.3 Zyklen im Technologieumfeld;102
9.3;3.3 Klassische Wettbewerbsanalyse;113
9.4;3.4 Benchmarking;116
10;4 Kundenanalyse;119
10.1;4.1 Klassifizierung von Kunden;119
10.2;4.2 Management von Kundengruppen;123
10.3;4.3 Kundenwertanalyse;127
10.4;4.4 Analyse von Geschäftsgelegenheiten;134
10.4.1;4.4.1 »Business Opportunity Analysis«;134
10.4.2;4.4.2 Auffinden von »verborgenen Perlen« durch die »Loss-Analyse«;138
10.5;4.5 Entscheidungsfindung im »Buying Center«;141
10.5.1;4.5.1 Rollen im »Buying Center«;141
10.5.2;4.5.2 Vertriebsarbeit mit dem »Buying Center«-Konzept;144
11;5 Strategische Marketingplanung;148
11.1;5.1 Sequenzen der strategischen Marketingplanung;148
11.2;5.2 Kundensegmentierung und Zielmarktbestimmung;151
11.2.1;5.2.1 Aufteilung des Gesamtmarktes in Teilmärkte;151
11.2.2;5.2.2 Kundensegmentierung im B2C-Markt und im B2B-Markt;153
11.2.3;5.2.3 Bestimmung der Zielmärkte;155
11.3;5.3 Differenzierung von Marktangeboten;158
11.3.1;5.3.1 Differenzierung durch Alleinstellungsmerkmale;158
11.3.2;5.3.2 Kernkompetenz und »Value Proposition«;161
11.3.3;5.3.3 Vorgehensweise bei der Differenzierung von Marktangeboten;165
11.4;5.4 Positionierung von Marktangeboten;170
12;6 Strategische Ausrichtung des Unternehmens;174
12.1;6.1 Vision und Ziele, Kernstrategien und Maßnahmen;174
12.1.1;6.1.1 Ausgangspunkt Vision;174
12.1.2;6.1.2 Konkretisierung durch Ziele;176
12.1.3;6.1.3 Messbarkeit der Ziele durch »Key Performance Indicators«;180
12.1.4;6.1.4 Kernstrategien;182
12.2;6.2 Marketingstrategien im Unternehmen;185
12.2.1;6.2.1 Strategien im Überblick;185
12.2.2;6.2.2 SWOT-Analyse – Aus Stärken zu neuen Strategieoptionen;192
12.2.3;6.2.3 Denkbare Optionen von Strategien;195
12.3;6.3 Maßnahmen zur Umsetzung von Strategien;199
12.3.1;6.3.1 Inhalte der Umsetzung;199
12.3.2;6.3.2 Zusammenspiel von Marketing und Vertrieb;203
12.4;6.4 Strategische Aspekte von Vertriebswegen;205
12.5;6.5 Controlling bei strategischen Fragestellungen;210
13;Der Autor;214
14;Literaturverzeichnis;215
15;Stichwortverzeichnis;218
2 Unternehmen im Branchenumfeld
2.1 Umfeldanalyse
2.1.1 PEST-Analyse als Gesamtbetrachtung
Die PEST-Analyse ist der Ausgangspunkt einer umfassenden Analyse zum Umfeld eines Unternehmens. Sie analysiert die externe Umgebung des Unternehmens und der wirkenden Triebkräfte auf Makroebene:1 • Politische (»Political«) Einflussfaktoren wie parteipolitischen Konstellationen, die Wirtschaftspolitik und die Handlungsfreiheit der Unternehmen, stellen den übergeordneten Rahmen dar. • Wirtschaftliche (»Economical«) Einflussfaktoren wie die derzeitige konjunkturelle Situation, die vorhandene oder die zu erwartende Investitionsneigung und die Entwicklung der relevanten Branchen sind die Grundlage für die Einschätzung der Attraktivität des Marktes. • Sozio-kulturelle (»Social«) Einflussfaktoren wie die vorhandene Einstellung zur Leistung, Bedeutung der Teamarbeit, Bedeutung der Arbeit für das persönliche Wohlbefinden, Bildungsstand zeigen z. B. auf, mit welchem Personalentwicklungsbedarf das Unternehmen für welche Funktionen und Aufgaben zu rechnen hat. • Technologische (»Technological«) Einflussfaktoren wie der Stand der Technologie, Anzahl von Innovationen. Oftmals wird die PEST-Analyse von Unternehmen eingesetzt, um im ersten Schritt einen Überblick über einen neuen Auslandsmarkt zu erhalten, in den sie expandieren wollen. Um einschätzen zu können, welche Risiken, aber auch welche Chancen bestehen, kann sie gute Vorarbeiten leisten. Die Ergebnisse können später in der SWOT-Analyse weiterverwendet werden. Zwischen den einzelnen Faktoren in der PEST-Analyse bestehen wechselseitige Abhängigkeiten, so dass eine Änderung in einem Gebiet auch zu Veränderungen in anderen Bereichen führen kann. Das Marktumfeld ist allerdings äußerst umfangreich und so besteht eine der ersten Aufgaben darin, zu ermitteln, welche der Faktoren für das eigene Unternehmen überhaupt vorhanden und relevant sind: Abb. 2.1: Vorhandene Faktoren aus dem Unternehmensumfeld Diese Einflüsse auf das Unternehmen werden zusammengefasst und auf mögliche Entwicklungsrichtungen in der Zukunft untersucht. Damit handelt es sich nicht nur um eine Bestandsaufnahme. Es werden Schwerpunkte auf denjenigen Umfeldfaktoren gesetzt, die für das Unternehmen kritisch sind. Hierbei handelt es sich um Umfeldfaktoren, die einzelne »Value Propositions« berühren und den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflussen können: Abb. 2.2: Relevante (kritische) Faktoren aus dem Unternehmensumfeld In Ergänzung zur obigen Abbildung (aus Darstellungszwecken vereinfacht) sollten die relevanten Umfeldfaktoren spezifisch dargestellt werden, z. B. mit welchen Entwicklungen in der Gesetzgebung konkret gerechnet wird, die für das eigene Unternehmen relevant sind. Dann stellt sich die Frage, ob die »Value Propositions« des Unternehmens auf kritische Zukunftsentwicklungen treffen: Abb. 2.3: Umfeld trifft »Value Proposition« Trifft eine Umfeldentwicklung auf eine »Value Proposition« des Unternehmens, kann dies Auswirkungen auf die Vorgaben zur Zielerreichung, den Ressourceneinsatz sowie die Geschäftsprozesse haben. Daraus können sich dann im positiven Sinne Geschäftsgelegenheiten ergeben, wenn die Umfeldentwicklung nämlich die bestehenden »Value Propositions« begünstigt oder eben umgekehrt. Somit können aus dem Umfeld des Unternehmens neue Geschäftsgelegenheiten ermittelt sowie Gefahrenquellen aufgedeckt werden. 2.1.2 Stakeholder-Analyse zur Ermittlung der Einflussfaktoren
Vor der Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen empfiehlt es sich, die Anspruchsgruppen (»stakeholder«) zu identifizieren, die für den Erfolg von Veränderungen entscheidend sein können. Diese Betrachtung erfolgt in Form einer Stakeholder-Analyse.2 Darunter versteht man die Ermittlung der Interessenträger (»stakeholder«) zu einer Fragestellung sowie die Art und Weise der Beziehung.3 Besonders die Unterstützung der wichtigsten Beteiligten und Betroffenen kann zur Erreichung der Projektziele ausschlaggebend sein. Die Mitwirkung dieser Marktakteure ist jedoch nur dauerhaft gesichert, wenn die Projektziele mit den Erwartungen und Bedürfnissen derjenigen vereinbar sind und sie einen persönlichen konkreten Nutzen aus dem Projekt ziehen können:4 • Als Beteiligte gelten diejenigen Personen und Institutionen, die aktiv in das Projekt einbezogen werden. • Betroffene sind demgegenüber nur mit den Auswirkungen des Projektes, z. B. dem Projektergebnis, konfrontiert. Das Ziel der Stakeholder-Analyse ist, die Bedürfnisse der »stakeholder« und deren Einfluss auf Zielsetzungen oder Strategien des Unternehmens, interne Projekte etc. zu ermitteln und deren Akzeptanz zu steigern. Die Stakeholder-Analyse ist die Basis für Projektplanung, Projektmarketing und für die Risikoanalyse. Bei der Analyse erfolgt im ersten Schritt die Identifizierung der Personen bzw. Gruppen, die Ansprüche an die Erfüllung der Aufgabe stellen:5 Abb. 2.4: Identifizierung der internen und externen Anspruchsgruppen (»stakeholder«) Eine bestehende Situation kann im Einzelfall zu völlig unterschiedlichen Interessenlagen führen, selbst dann, wenn diese auf den ersten Blick gleich sein sollten. Dies sei jetzt am Beispiel eines Unternehmens in einer Krisensituation dargestellt, in dem alle »Stakeholder« etwas zu verlieren haben: • Die Eigentümer fürchten um den Verlust ihres investierten Kapitals oder gar um die Existenz des eigenen Unternehmens. • Die Mitarbeiter bangen um ihren Arbeitsplatz, fürchten zumindest Lohneinschnitte, die im Einzelfall zur persönlichen Existenzgefährdung führen können. • Die Lieferanten sehen sich einem erhöhten Risiko des Forderungsausfalls gegenüber und befürchten den Verlust von Kunden. Auch das kann, je nach Grad deren Abhängigkeit vom Kunden, zu einer Existenzgefährdung führen. • Kunden befürchten den Verlust einer bewährten Lieferbeziehung durch Existenzverlust des Lieferanten und damit auch einen Verlust von Serviceleistungen. • Die Gesellschaft fürchtet um den Ausfall von Steuereinnahmen sowie den Anstieg der Arbeitslosigkeit und den damit verbundenen aufkommenden sozialen Spannungen. • Banken fürchten um Kapitalverlust bis hin zur Existenzgefährdung. Diese genannten Gruppen sind typische »Stakeholder« eines Unternehmens. Für den Erfolg des Unternehmens ist es entscheidend, ob es gelingt, alle diese annähernd zu befriedigen bzw. für die Veränderungen im Unternehmen einzuschließen. Im zweiten Schritt erfolgt die Bewertung der Interessen der »Stakeholder«. Eine erste Eingliederung kann in die folgenden Überschriften erfolgen; sie können zur besseren Visualisierung in eine Matrix eingetragen werden. Alle Gruppen werden gesondert bearbeitet: Abb. 2.5: Akzeptanzmatrix der »Stakeholder« zu einem Vorhaben • Die Befürworter benötigen Unterstützung ihrer Meinung, das Angebot zu akzeptieren, um ihre Ideen einzubringen sowie vertrauensbildende Maßnahmen. • Den Verbündeten sollte Rat und Unterstützung einerseits angeboten, andererseits auch angenommen haben und ein Konsens sichergestellt werden. • Die Unentschlossenen sind empfänglich für eine Bühne, um die eigene Position darzustellen; es ist wichtig, auch Interesse für deren Position zu zeigen und einen Interessenaustausch zu pflegen. • Die wirkliche Position der Opponenten sollte geklärt werden, da sie schnell ihre Meinung ändern können und damit nicht verlässlich sind. • Den Gegnern sollte man wenig Zeit und Energie schenken, sie aber nicht ignorieren. Transparenz in den Entscheidungen ist hier wichtig, um keine Eskalationen zu provozieren. Jetzt...
