So werden Sie vom Erfolgsbremser zum Erfolgssteigerer
E-Book, Deutsch, 240 Seiten
Reihe: Business
ISBN: 978-3-86200-038-8
Verlag: GABAL
Format: PDF
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Nicht nur, dass solche Führungsprobleme Ihren Erfolg behindern, sie zerren auch an Ihren Nerven und rauben Ihnen womöglich sogar den Schlaf. Aber wie können Sie als Führungskraft mit solch heiklen Situationen umgehen?
Dieses Buch vermittelt Ihnen anhand von 50 typischen Stolpersteinen angemessene und in der Praxis bewährte Reaktionsmöglichkeiten und Bewältigungsstrategien, gibt Detail- nd Hintergrundinformationen sowie Handlungsanstöße, die Ihnen dabei helfen, schwierige Fürhungssituationen zu meistern sowie persönliche Autorität und Souveränität zu erlangen.
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1;Inhalt;6
2;Vorwort;11
3;Teil 1 Eigene Stolpersteine identifizieren;14
3.1;1. Sie bereiten sich nicht auf die Übernahme der neuen Führungsposition vor;14
3.2;2. Sie stellen die Schwerpunkte für die künftige Zusammenarbeit nicht vor;17
3.3;3. Sie waren bisher Kollege, jetzt sind Sie Vorgesetzter;22
3.4;4. Sie legen keinen Wert auf einen Stellvertreter für Ihre Position;25
3.5;5. Sie versuchen, das fachliche Niveau Ihrer Spezialisten zu erreichen;29
3.6;6. Sie übersehen, dass Autorität vorrangig auf persönlicher Autorität beruht;32
3.7;7. Sie führen ältere/erfahrene Mitarbeiter;36
3.8;8. Sie neigen gelegentlich zu autoritärem Verhalten;39
3.9;9. Sie sind unsicher, welchen Führungsstil Sie praktizieren sollten;42
3.10;10. Sie wollen sich in Konflikten durchsetzen;47
3.11;11. Sie beklagen Ihre zu gering ausgeprägte Durchsetzungskraft;51
3.12;12. Sie neigen dazu, Ihren Mitarbeitern zu misstrauen;64
3.13;13. Sie kontrollieren Ihre Mitarbeiter nicht oder nur selten;68
3.14;14. Sie vermeiden möglichst Kritik;79
3.15;15. Sie lassen sich von Mitarbeitern ungern kritisieren;84
3.16;16. Sie verzichten auf anerkennende Worte, weil Sie gute Leistungen als selbstverständlich betrachten;86
3.17;17. Sie vermeiden es, sich mit persönlichen Problemen des Mitarbeiters zu befassen;93
3.18;18. Sie informieren Ihre Mitarbeiter nur über die wesentlichen Aspekte;96
3.19;19. Sie führen nie oder nur selten Mitarbeiterbesprechungen durch;100
3.20;20. Sie verhindern durch fehlerhafte Gesprächsführung das Engagement Ihrer Mitarbeiter;108
3.21;21. Sie neigen zu Perfektionismus;111
3.22;22. Sie halten sich beim Delegieren zurück;113
3.23;23. Sie fördern nicht die berufliche Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter;123
3.24;24. Sie sind unsicher, ob Sie Mitarbeiter gerecht beurteilen;125
3.25;25. Sie wissen nicht, wie ein professionelles Vorstellungsgespräch zu führen ist;133
3.26;26. Sie verzichten auf eine gezielte Einführung neuer Mitarbeiter;138
3.27;27. Sie fühlen sich unwohl, eine betriebsbedingte Kündigung zu übermitteln;141
4;Teil 2 Auf Stolpersteine der Mitarbeiter reagieren;147
4.1;28. Mitarbeiter wollen ausloten, wie weit sie bei Ihnen gehen können;147
4.2;29. Mitarbeiter wollen sich bei Ihnen anbiedern;148
4.3;30. Mitarbeiter fühlt sich übergangen, weil Sie ihm „ vor die Nase gesetzt“ wurden;150
4.4;31. Mitarbeiter lehnen Sie ab;152
4.5;32. Mitarbeiter bilden keine homogene/ harmonierende Arbeitsgruppe;154
4.6;33. Mitarbeiter stellen in der Arbeitsgruppe einen Fremdkörper dar;163
4.7;34. Mitarbeiter nutzen jede Gelegenheit zur Rückdelegation;166
4.8;35. Mitarbeiter widersetzen sich durchzuführenden Veränderungen;169
4.9;36. Mitarbeiter übergehen Sie und wenden sich direkt an Ihren Chef;177
4.10;37. Mitarbeiter schiebt Arbeiten vor sich her und lässt Termintreue vermissen;179
4.11;38. Mitarbeiter ist leistungsschwach;182
4.12;39. Mitarbeiter steht Weiterbildungs- maßnahmen skeptisch bis ablehnend gegenüber;194
4.13;40. Mitarbeiter trifft in seinem Bereich keine oder nur sehr zögerlich Entscheidungen;197
4.14;41. Mitarbeiter neigt zu innerer Kündigung statt zu motiviertem Arbeiten;200
4.15;42. Mitarbeiter streut als informeller Führer Sand ins Getriebe;206
4.16;43. Mitarbeiter missachtet wesentliche Weisungen und Vorschriften;209
4.17;44. Mitarbeiter befolgt Ihre Anweisungen fehlerhaft;212
4.18;45. Mitarbeiter stellt Forderungen, denen Sie nicht nachkommen wollen/ können;217
4.19;46. Mitarbeiter beschwert sich über einen Kollegen;221
4.20;47. Mitarbeiter tragen massiv Konflikte aus;226
4.21;48. Mitarbeiter mobbt einen Kollegen;230
4.22;49. Mitarbeiter bietet sich Ihnen als Denunziant an;233
4.23;50. Mitarbeiter erweist sich als Intrigant;235
5;Weiterführende Literatur;238
6;Stichwortverzeichnis;240
Teil 2 Auf Stolpersteine der Mitarbeiter reagieren (S. 146-147)
28. Mitarbeiter wollen ausloten, wie weit sie bei Ihnen gehen können
Vermutlich liegt es in der Natur des Menschen, Grenzerfahrungen machen zu wollen, um zu wissen, wie weit man gehen kann. Bei Kleinkindern lässt sich dies gut beobachten, aber auch bei Mitarbeitern, die beim neuen Vorgesetzten ihre Einflusssphäre ausdehnen wollen. Lassen Sie einen Mitarbeiter ohne Gegenwehr gewähren, wird er auf Ihre Kosten expandieren. Ihre überlegte, prompte, entschiedene und eindeutige Reaktion wird ihm hingegen die Lust auf weitere Expansionsversuche nehmen.
Auf jeden Fall ist es einfacher und weniger mühevoll, eine entschiedene erste Reaktion zu zeigen, als später ein eventuell schon aufgegebenes Terrain wieder zurückzuerobern. Ein Blick in das Betriebsgeschehen soll diese grundsätzlichen Aussagen verdeutlichen: Als Chef überwachen Sie die Einhaltung geltender Bestimmungen und das Befolgen von Anweisungen. Befürchten Sie nicht, als kleinlich eingestuft zu werden, wenn Sie bereits bei der ersten Nachlässigkeit Kritik üben.
Würden Sie von Beginn der Zusammenarbeit an aus dem Bedürfnis nach Popularität und Beliebtheit großzügig über Fehlverhalten hinwegsehen, Nachsicht zeigen und aus der Nichtbeachtung keine „erzieherischen Maßnahmen" initiieren, empfänden Ihre neuen Mitarbei tern dies zunächst als angenehm. Bald jedoch würde die fehlende Konsequenz und Durchsetzungskraft in Verachtung umschlagen. Ihre Mitarbeiter würden eigenmächtige Änderungen vornehmen und Vorschriften sowie Anweisungen nicht mehr ernst nehmen, Ihre Aufträge würden an Gewicht verlieren und die Arbeitsdisziplin wäre nachhaltig untergraben.
Was geduldet wird, wird bald zum üblichen Standard.
Auf den Punkt gebracht Vermeiden Sie Nachgiebigkeit, bleiben Sie konsequent und wehren Sie den Anfängen in einer ruhigen, sachlichen, bestimmten und höflichen Form. Schon nach kurzer Zeit wissen Ihre Mitarbeiter ganz genau, woran sie mit Ihnen sind.
29. Mitarbeiter wollen sich bei Ihnen anbiedern
Jeder Mensch braucht einen persönlichen Raum: Es ist uns unangenehm, wenn man uns körperlich oder mit Worten „auf den Pelz" rückt. Die meisten Mitarbeiter sind sich dessen bewusst und achten darauf, ihrem neuen Vorgesetzten nicht zu nahe zu treten. Dennoch ist die folgend beschriebene Situation nicht auszuschließen: Spätestens während des obligatorischen Empfangs oder des üblichen Einstands anlässlich der Übernahme Ihres Funktionsbereichs (für Sie als Chef ist dies kein geselliger und feucht-fröhlicher Auftritt, bei dem Sie Ihre Trinkfestigkeit beweisen können, sondern ein beruflicher Anlass!) bemerken Sie gezielt vorgetragene, gelegentlich recht plumpe An biederungsversuche von Mitarbeitern.
Vorsicht ist angesagt, wenn Ihnen nach dem ersten Glas von einem Mitarbeiter das „Du" angeboten wird, es sei denn, das Duzen stellt eine allseits akzeptierte Gepflogenheit in der neuen Arbeitsumgebung dar. Spätestens jetzt sollten Sie sich im Klaren sein, welches Verhältnis Sie zu Ihren Mitarbeitern aufbauen wollen. Aber seien Sie vorsichtig: Verbrüdern Sie sich mit Ihren Mitarbeitern, begeben Sie sich in ihre Hände. Anschließend dürfen Sie sich nicht wundern, wenn die Mitarbeiter fortan Respekt und Achtung vermissen lassen. Signalisieren Sie jedoch Unnahbarkeit, wird Ihnen die so bedeutungsvolle persönliche Autorität nicht zuerkannt.