E-Book, Deutsch, 226 Seiten, eBook
Kraus / Westermann Projektmanagement mit System
4. Auflage 2010
ISBN: 978-3-8349-8748-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Organisation, Methoden, Steuerung
E-Book, Deutsch, 226 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8748-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Aufgaben für Projektleiter werden zunehmend komplexer. 'Projektmanagement mit System' bietet hier gezielte Unterstützung durch umfassendes Know-how und konkrete Instrumente für effizientes Projektmanagement. Dieser bewährte Praxisleitfaden enthält nützliche Checklisten und ein Beispielprojekt.
Dr. Georg Kraus, Wirtschaftsingenieur, ist seit vielen Jahren Trainer und Berater für Projektmanagement.
Reinhold Westermann ist ein erfahrener Projekt- und Organisationsberater und leitete jahrelang eine Abteilung Management- und Prozessberatung.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;1 Projektmanagement;11
3.1;Was ist ein ,,Projekt“?;11
3.2;Welche Projekttypen gibt es?;14
3.3;Was ist Projektmanagement?;15
3.4;Woher kommen die Projektbeteiligten?;17
3.5;Was ist kennzeichnend für ,,PM“?;18
3.6;Ganzheitliche Projektbetrachtung;20
3.7;Wieso braucht man Projektmanagement?;22
4;2Projektorganisation;24
4.1;Permanente und temporäre Projektorganisation;26
4.2;Aufbauorganisation;27
4.3;PM-Modelle in der Aufbauorganisation;29
4.3.1;Der Handlungsrahmen;31
4.3.2;Möglichkeiten zur Gestaltung des Handlungsrahmens;32
4.3.3;Reines Projektmanagement;38
4.3.4;Matrix-Projektmanagement;39
4.3.5;Einfluss-Projektmanagement;42
4.4;Projektauftrag;43
4.4.1;Der Weg zum Projektauftrag;43
4.4.2;Der Projektleiter als Auftragnehmer;45
4.4.3;Bestandteile des Projektauftrags;46
4.4.4;Projektauftrag und Projektrisiken;50
4.5;Ablauforganisation;52
4.5.1;Das Phasenmodell;52
4.5.2;Der Meilenstein als Motivationsinstrument;53
4.5.3;Der Meilenstein als Orientierungshilfe;56
4.5.4;Der Meilenstein als Führungsinstrument;56
4.5.5;Standardphasen und projektindividuelle Phasen;59
4.5.6;Projektstart und Projektende;61
5;3Methoden des Projektmanagements;62
5.1;Wie komme ich aus der Wolke?;62
5.2;Planungsmethode ,,Systemische Projektplanung“;64
5.2.1;Situationserfassung;66
5.2.2;Problemanalyse;69
5.2.3;Projektauftragsmatrix;76
5.3;Realisierungsplanung;84
5.3.1;Projektstrukturplan;86
5.3.2;Terminplanung;92
5.3.3;Kostenplanung;115
6;4Projektcontrolling;120
6.1;Prozess-/Konzeptcontrolling;121
6.2;Durchsetzungscontrolling;123
6.3;Prämissencontrolling;124
6.4;Ergebniscontrolling;125
7;5Abwicklung und Steuerung;126
7.1;Aufgabenverteilung;126
7.1.1;Allgemeines;126
7.1.2;IMV-Matrix;127
7.1.3;Aktionsplan;128
7.2;Projektsteuerung;129
7.2.1;Allgemeines;129
7.2.2;Arten der Projektkontrollen;132
7.2.3;Projekttrendanalysen;134
7.2.4;Berichtswesen;136
7.3;Dokumentation;141
8;6Der Mensch im Projekt;143
8.1;Unternehmenskultur und Projektarbeit;144
8.1.1;Auswirkungen von Projektarbeit auf Unternehmenskultur;145
8.1.2;Projektarbeit versus Linienarbeit;146
8.1.3;Der Beteiligungsaspekt;148
8.2;Das Projektteam;150
8.2.1;Das Projektteam und die Organisation;152
8.2.2;Das Team als Motivationsansatz;154
8.2.3;Interaktionen in Projektteams;157
8.3;Der Projektleiter;160
8.3.1;Rolle und Anforderungsprofil eines Projektleiters;161
8.3.2;Der Projektleiter als Bestandteil des Teams;171
8.4;Personalpolitische Aspekte;172
8.4.1;Personalauswahl und -entwicklung;173
8.4.2;Qualifikation;174
8.4.3;Vergütung/Anreize;176
9;7Praxisprobleme bei der Projektarbeit;177
9.1;Vorphase;177
9.2;Kontraktgestaltung;179
9.2.1;Anlagen, Bauund Produktprojekte;179
9.2.2;Organisationsentwicklungsprojekte;181
9.3;Zusammensetzung des Projektteams;181
9.4;Planung von Projekten;183
9.5;Projektsteuerung/Koordination;185
9.6;Information;186
9.7;Veränderung der Projektziele/ des Projektauftrags;187
9.8;Budget/Ressourcen;187
9.9;Projektabschluss/Entlastung von Projektleiter und Team;188
10;8Multiprojektmanagement;189
10.1;Spielregeln im Multiprojektmanagement;191
10.2;Handlungsrahmen im Multiprojektmanagement;192
10.3;Handlungsrahmen für den Multiprojektmanager;193
10.4;Tools und Methoden;194
11;9Projekte ohne Projektmanagement;199
11.1;Projektmanagement versus Prozessmanagement;202
11.2;Methoden und Instrumente;204
12;10Was kann Projektarbeit hemmen?;206
13;11Checklisten für den Projekt-leiter und ein Beispielprojekt;209
13.1;Checkliste zum Projektstart;209
13.2;Checkliste für den Projektleiter;210
13.3;Beispielprojekt ,,Tag der offenen Tür“;211
13.3.1;1. Projektauftrag ,,Tag der offenen Tür“;212
13.3.2;2. Projektorganisation;215
13.3.3;3. Projektstrukturplan;215
13.3.4;4. Meilensteinplan;217
14;Fazit;218
15;Nachwort;220
16;Literatur;221
17;Stichwortverzeichnis;222
18;Die Autoren;226
Projektmanagement.- Projektorganisation.- Methoden des Projektmanagements.- Projektcontrolling.- Abwicklung und Steuerung.- Der Mensch im Projekt.- Praxisprobleme bei der Projektarbeit.- Multiprojektmanagement.- Projekte ohne Projektmanagement.- Was kann Projektarbeit hemmen?.- Checklisten für den Projektleiter und ein Beispielprojekt.
8 Multiprojektmanagement (S. 191-192)
Die Nachfrage nach Multiprojektmanagement (MPM), manchmal auch als Programmmanagement oder Projektportfoliomanagement bezeichnet, hat in den letzten Jahren mit wachsender Zahl an gleichzeitig laufenden Projekten stark zugenommen. Unter MPM versteht man die übergreifende Steuerung und Überwachung mehrerer Projekte. Doch für viele Topmanager scheint die ,,Projektinflation“ nicht mehr steuerbar. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann die Unterstützung mit entsprechenden Managementtools des MPM sein.
Diese Funktion kann sowohl das Topmanagement wie auch eine extra geschaffene Organisationseinheit wahrnehmen. Die Abhängigkeiten der Projekte untereinander und somit die Herausforderungen an das Management können sehr unterschiedlich sein. Hierzu einige Beispiele:
Beispiel 1
In einem Großkonzern betrifft die Einführung eines Produkts unterschiedliche Standorte und Länder. Auf Grund der Komplexität und Dimension der Aufgaben lässt sich dies nicht in einem Projekt organisieren. Somit werden gleichzeitig mehrere Projekte in Auftrag gegeben, die alle auf ein Gesamtziel hinarbeiten. Ressourcen- und Machtfragen sind hier vorprogrammiert. In diesen Fällen müssen Inhalte (Ziele), Kapazitäten und Ressourcen Projekt übergreifend gemanagt werden.
Da das Topmanagement den zeitlichen Aufwand nicht alleinleisten kann, wird dafür oft ein Multiprojektmanager eingesetzt, der direkt an die Geschäftsleitung berichtet.
Beispiel 2
In großen Unternehmen werden regelmäßig und somit auch gleichzeitig mehrere Innovationsprojekte durchgeführt. Diese haben in der Regel die ständige Verbesserung und somit auch mehr Wirtschaftlichkeit zum Ziel. Bei diesen Projektarten bewegt sich MPM im Spannungsfeld zwischen strategischen und operativen Entscheidungen. Strategisch gilt es, die richtigen Schwerpunkte zu setzen und somit das Projektportfolio richtig zusammenzustellen.
Die Projekte sollen die strategischen Ziele unterstützen und sich in ihren Effekten ergänzen und nicht behindern. Operativ geht es darum, die Projekte wirtschaftlich abzuwickeln. Dabei sind die Schnittstellen zu beachten, Doppelarbeiten zu vermeiden und die Ressourcen ,,richtig“ einzusetzen. Ressourcenkonflikte sind zu lösen und bei Engpässen entsprechende Entscheidungen zu treffen. Auch bei diesem Beispiel wird MPM oft als Unterstützung für das Management eingerichtet.
