Lange Welcher Führungsstil fördert die Mitarbeitermotivation? Instrumente einer erfolgreichen Personalführung

1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-96356-133-7
Verlag: GRIN Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 0 - No protection

E-Book, Deutsch, 98 Seiten

Was ist der ideale Führungsstil? Diese Frage ist weder einfach noch eindeutig zu beantworten. Über den Erfolg oder Misserfolg von Personalführung entscheidet eine Kombination aus diversen Einflussfaktoren. Damit ein Unternehmen langfristig erfolgreich bleibt, ist die Entscheidung für einen jeweils geeigneten Führungsstil jedoch ausschlaggebend. Robin Lange stellt in seiner Publikation verschiedene Modelle und Formen der Personalführung vor. Ein besonderes Augenmerk legt er dabei auf die Mitarbeitermotivation. Wie können Führungskräfte die Motivation ihrer Mitarbeiter fördern? Und welche Auswirkungen haben unterschiedliche Personalführungsstile? Nur motivierte Mitarbeiter rufen ihre maximale Leistungsfähigkeit ab. Die Mitarbeitermotivation ist deshalb ein wichtiger Faktor, der zum Unternehmenserfolg führt. Lange erklärt die klassischen Führungsmodelle, setzt sich aber auch mit aktuellen Trends wie Neuroleadership und agiler Führung auseinander. Sein Buch hilft Führungskräften dabei, einen geeigneten Führungsstil für ihr Team zu finden. Aus dem Inhalt: - Mitarbeiterbindung; - Personalmanagement; - Leadership; - Managerial Grid; - kooperative Führung

Autoren/Hrsg.

Lange, Robin

Leseproben

4  Personalführung
  Die Personalführung umfasst diverse unterschiedliche Aspekte und ist ein komplexer Bereich in jedem Unternehmen. Die Auswahl des möglichst idealen Führungsstils, sowie des bestmöglich geeigneten Führungspersonals ist für den betrieblichen Erfolg eines Unternehmens essentiell. Vor diesem Hintergrund ist die Thematik, wie die optimale Leistung der Angestellten zum Vorschein gebracht werden kann, ein von stetiger Aktualität betroffenes Thema (vgl. Wiedmann, 2006, S. 97).   Die Frage, durch welche Führungsstile die Angestellten dazu gebracht werden die Ziele des Unternehmens im vollen Umfang zu verfolgen, ist und bleibt eines der Kernelemente der Personalführung (vgl. Joppe, 1996, S. 1 ff.).   Der Begriff der Personalführung umfasst mehrere Schwerpunkte, wie beispielsweise die Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft und die Art der Ausübung von Macht anhand ausgewählter Instrumente. Ebenfalls finden soziale Prozesse und Interaktionen innerhalb von Gruppen statt, welche im Rahmen der Personalführung Berücksichtigung finden (vgl. Wunderer, 2001, S. 386 ff.). Ein essentieller Bestandteil der Personalführung ist der Führungsstil. Dieser wird als das konstante Verhalten von Vorgesetzten in Führungssituationen verstanden (vgl. Achleitner, Thommen, 1998, S. 797).   Anhand der bestehenden Komplexität der Personalführung sind diverse Führungsansätze entstanden, welche unterschiedlichen Kategorien zugeordnet werden. Diese Theorieansätze werden in klassische und neumodischere Theorien unterschieden.   Zu den klassischen Personalführungstheorien gehören die Eigenschafts-, Situations- und Interaktionstheorien sowie der Gruppenansatz. Die Ansätze der Eigenschaftstheorien umfassen Grundgedanken, bei denen die Eignung der Führungskraft persönliche und charakterliche Merkmale für den Erfolg aufweisen muss. Die getätigten Handlungen sind demnach ein Resultat der vorhandenen Eignungen. Die charakterlichen Ausprägungen der Angestellten finden hierbei eine geringe bis keine Berücksichtigung (vgl. Gebert, Rosenstiel, 2002, S. 185 f.).   Im Gruppenansatz wird der Fokus im Vergleich vielmehr auf die Führungsposition anstatt auf die Führungskraft selbst gelegt. Reiz-Reaktions-Prozesse zwischen der Führungskraft und den Angestellten werden hierbei analysiert (vgl. Schilling, 2001, S. 16).   Die Situationstheorien folgen der Annahmen, dass keine allgemeingültigen Aussagen zur idealen Personalführung existieren und jede Situation individuell betrachtet werden muss. Der Führungserfolg steht hierbei in einem deutlichen Zusammenhang mit dem Handlungskontext. Die Eigenschaften der Personen sind hierbei nicht von Bedeutung (vgl. Aschauer, 1970, S. 78 f.).   Als eine Erweiterung dieses Ansatzes ist die Interaktionstheorie zu verstehen, bei welcher neben den Handlungen und Eigenschaften der Angestellten und Führungskräfte ebenso die Beeinflussungsprozesse und Handlungskontexte einbezogen werden.   Unter den neuen Ansätzen der Personalführung zählt unter anderem die verhaltensorientierte Führung, welche durch den charismatischen und transformalen Führungsstil verkörpert wird (vgl. Wiedemann, 206, S. 109 ff.). Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden ein-, zwei- und dreidimensionale Personalführungsansätze genauer erläutert.   4.1  Eindimensionale Personalführung
  Das Modell der eindimensionalen Personalführungsstile wurde erstmals von Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt in der März-Ausgabe des Harvard Business Review im Jahr 1958 optisch dargestellt und veröffentlicht. In der tabellarischen Visualisierung sind insgesamt sieben unterschiedliche Ausprägungen dargestellt, welche sich anhand der unterschiedlichen Intensität in der Zuordnung des Entscheidungsträgers voneinander absetzen (vgl. Tannenbaum, Schmidt, 1973, S. 164). Die Unterscheidung der Führungsstile wird anhand der Art der Entscheidungsfindung vorgenommen. Nachfolgend wird in der eigenen Darstellung der eindimensionalen Führungsmodelle eine Übersicht über die unterschiedlichen Ausprägungen gegeben.     Abbildung 6: Eigene Darstellung: Personalführungsmodell nach Tannenbaum und Schmidt   Gekennzeichnet werden die eindimensionalen Personalführungsstile durch die jeweilige Berücksichtigung von lediglich einem einzigen Kriterium. Die Intensität des Einflusses auf die Entscheidungsfindung bestimmt die jeweiligen Ausprägungen dieses Führungsmodells. Soziokulturelle Werturteile werden in dem eindimensionalen Personalführungsmodell nicht berücksichtigt. Zudem werden die unterschiedlichen Menschenbilder in dieser Betrachtung weitestgehend ignoriert (vgl. Drumm, 2008, S. 444). Für das Segment der eindimensionalen Führungsansätze werden im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung der autoritäre, der kooperative, der patriarchalische sowie der partizipative Führungsstil genauer betrachtet.   4.1.1  Der autoritäre Führungsstil
  Der autoritäre Führungsstil stammt von dem Führungsverhalten des Staats, der Kirche und des Militärs ab. Die Prinzipien innerhalb dieser Führungsvariante beruhen auf der Gehorsamkeit der Angestellten sowie deren bedingungslosen Durchführung der aufgetragenen Arbeitsaufträge (vgl. Schultz, 1981, S. 101).   Entscheidungen werden ausschließlich von dem Vorgesetzten, ohne Einbeziehung der Angestellten, getroffen. Dies steht im Zusammenhang damit, dass der Vorgesetzte für jegliches Arbeitsergebnis seiner Angestellten verantwortlich ist. Die Annahme innerhalb dieses Führungsstils ist, dass der Vorgesetzte den Angestellten durch seine Qualifikationen deutlich überlegen ist und ein höheres Wissen besitzt. Zudem wird jeder Arbeitsschritt fest überwacht (vgl. Fauth, 1991, S. 82).   Der Arbeitgeber geht in diesem Führungsansatz davon aus, dass der Arbeitnehmer lediglich aufgrund des monatlichen Lohns die Arbeit ausführt und kein Bedürfnis empfindet aktiv am Gestaltungsprozess teilzunehmen. Weitere Aspekte, welche als Motivator fungieren, finden keine Berücksichtigung (vgl. Schultz, 1981, S 102).   Des Weiteren greift der Vorgesetzte aktiv in die Prozesse ein, um diese zu steuern und regelmäßig detailliert zu kontrollieren. Neben der Art der zu erfüllenden Aufgabe werden ebenfalls die Ausführungsvarianten, welche zur Aufgabenerfüllung führen sollen, vorgegeben (vgl. Schultz, 1981, S. 101).   Eine für diesen Stil typische Charakteristik ist, dass die Verantwortung nicht delegiert und eine aktive Mitbestimmung durch die Angestellten verhindert wird. Die Fortbildung der Angestellten wird nicht gefördert, da dies eine Gefahr für den Vorsprung der fachlichen Qualifikation des Vorgesetzten bedeuten kann und der Wissensunterschied groß gehalten werden soll. Ebenso werden Informationen bewusst zurückgehalten, um diese als Vorteil gegenüber den Angestellten zu nutzen (vgl. Fauth, 1991, S. 82).   Durch diese bewusste Einschränkung der Angestellten werden die möglicherweise vorhandenen und nützlichen Fähigkeiten des Einzelnen dem Unternehmen vorenthalten. Das Potenzial, welches durch die Selbstentfaltung entstehen kann, wird nicht gefördert und die Gefahr einer angespannten Arbeitsatmosphäre steigt, welches sich anhand von Lustlosigkeit in der Arbeitseinstellung der Angestellten widerspiegelt (vgl. Pausenberger, 1972, S. 173 f.).   Der Vorteil dieses Führungsstils besteht in der eindeutigen Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen sowie der damit zusammenhängenden hohen Geschwindigkeit der Entscheidungsprozesse. Entgegen dieses Vorteils ist dennoch zu berücksichtigen, dass die Schnelligkeit der Entscheidungen ebenfalls ein Nachteil darstellt, da unter Umständen nicht alle relevanten Daten für die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Der autoritäre Führungsstil ist ungeeignet bei komplexen Aufgabenbereichen. Ebenso ist für diesen Führungsansatz eine Mitarbeiterschaft von geringem Bildungsniveau und Selbstbewusstsein notwendig (vgl. Schultz, 1981, S. 102).   4.1.2  Der patriarchalische Führungsstil
  Der patriarchalische Führungsstil ist in der Darstellung von Tannenbaum und Schmidt angrenzend an der autoritären Führung zu finden, weshalb dieser Führungsstil grundsätzlich als eine Abwandlung des autoritären Führungsstils anzusehen ist. (vgl. Franken, 2010, S. 263).   Ebenso wie beim autoritären Führungsstil wird die Verantwortung und Identifizierung des zu lösenden Problems vom Vorgesetzten übernommen. Die Entscheidungsgewalt liegt hierbei demnach ebenfalls beim Vorgesetzten, welcher den Angestellten jedoch nicht einfach die beschlossene Entscheidung präsentiert, sondern vielmehr im Vorhinein versucht diese von der Richtigkeit der Entscheidung zu überzeugen. Dennoch steht die Entscheidung bereits im Voraus fest und wird in jedem Fall durchgesetzt, auch wenn die Angestellten nicht von dieser überzeugt werden. Die Hintergründe dieses Vorgesetztenverhaltens sind die Einschätzung und Risikominimierung von möglichem Widerstand gegen die getroffene Entscheidung (vgl. Tannenbaum, Schmidt, 1973, S. 164). Des Weiteren werden Einwände oder Ideen der Belegschaft nicht...