Lehmann / Hierl / Fauser Mehr Wert im stationären Lebensmitteleinzelhandel

1. Auflage 2019
ISBN: 978-3-7481-0571-8
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, Band 9, 300 Seiten

Reihe: BWL-Hochschulschriften

Gibt es eine Strategie aus Sicht des stationären Lebensmittelhändlers, das Geschäftsmodell des klassischen Austauschs von Waren aus einem begrenzten Sortiment gegen Geldleistungen des Endkunden zu erweitern? Wenn ja, woraus könnte eine Wertsteigerung bestehen, von der interne aber auch externe Stakeholder profitieren würden? Ich habe versucht, mich einer Antwort auf diese Fragestellungen wissenschaftlich zu nähern und meine Ergebnisse in diesem Buch zusammengefasst. Meine theoretischen sowie möglichst praxisdienlichen Erkenntnisse beziehen sich auf eine Formel nach Michael Grübbeling. Die Komponenten dieser Formel sollen im reibungslosen Zusammenspiel die Möglichkeit zur Erschließung von mehr Wert bieten. Experteninterviews aus unterschiedlichen Fachbereichen haben mich dabei unterstützt, meine Idee für mehr Wert im stationären Lebensmittelhandel mit einigen technischen, anwendungsbezogenen sowie nachhaltigen Anforderungen abzugleichen.

Felix Lehmann hat im Jahr 2017 erfolgreich sein duales Studium der Betriebswirtschaftslehre mit der Vertiefung Handel an der DHBW Heilbronn abgeschlossen. Mit dem akademischen Abschluss Bachelor of Arts wurde er als Nachwuchsführungskraft in einem international tätigen Handelskonzern im Vertrieb eingestellt. Parallel zu seiner beruflichen Verantwortung ist dieses Buch mit dem Ziel der persönlichen und fachlichen Weiterbildung auf wissenschaftlicher Grundlage entstanden.

Autoren/Hrsg.

Lehmann, Felix

Hierl, Ludwig

Fauser, Simon

Serfas, Sebastian

Leseproben

2. Außergewöhnliche Kundenorientierung Dies bedeutet aus Sicht eines Unternehmens, die Investitionen in die bereitgestellten Angebote anhand der Bedürfnisse der Kunden auszurichten.18 Das Ziel besteht darin, ein Markenerlebnis bzw. einen erlebbaren Kundennutzen zu schaffen, ohne den der Kunde nicht leben möchte. „Der Kunde ist König“, dessen Bedürfnisse und Erwartungen den modernen Begriff der Customer Centricity prägen – nach einfacher Übersetzung die „außergewöhnliche Kundenorientierung“. Doch was umfasst dieser Begriff noch? Die unterschiedlichen Definitionen vergrößern den Radius der thematischen Zusammenhänge: „Understand(ing) your customers requirements“19 oder „Customer Centricity is the sense of putting the customer at the center. However the customer is defined, meant are stakeholders, prospective buyers, customers of customers or their influential social connections, employees, suppliers, channel partners or even journalists.“20 Firmen kommunizieren heute mit ihren Kunden auf eine andere Art und Weise, als es noch vor wenigen Jahrzehnten der Fall war. Mit der Veränderung technischer Möglichkeiten ist auch ein neues Verständnis für die Kundenorientierung eines Unternehmens entstanden. Gründe dafür sind u. a. die Vernetzung und deren tief greifende Auswirkung auf den einzelnen Menschen sowie die Verhaltensweise der gesamten Gesellschaft. Der Wandel vom Buchdruck zu den modernen Medien unterstreicht diese Entwicklung, die zukünftig weiter voranschreitet. Die maschinelle Kommunikation wird nur schwer, wenn nicht sogar unmöglich von der menschlichen Kommunikation zu unterscheiden sein. Mit Blick auf die kundenorientierte Ausrichtung eines Unternehmens ist deshalb das technische Zusammenspiel aus Codes, Datenspeichern und Algorithmen stets zu überprüfen und an Veränderungen anzupassen.21 „No computer has ever been designed that is ever aware of what it´s doing, but most of the time we aren´t either.“22 Der Ursprung dieser Realität führt zurück in die Epoche der Industrialisierung, in der die Nachfrage durch die bereitgestellten Angebote bestimmt wurde. Die bestehende Knappheit machte eine Orientierung an vorherrschenden damaligen Kundenwünschen und bestehenden Erwartungen nicht notwendig. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks, der fortschreitenden Innovations- und Experimentierfreude sowie des Internet of Things (IoT) veränderten sich jedoch die Ansprüche des Kunden. Der technologische Wandel beeinflusst das Preis- und Qualitätsempfinden jedes Einzelnen. Im Ergebnis ist dieses neue Level an vorherrschender Erwartung zu einer Grundvoraussetzung geworden, mit der sich ein Lebensmittelhändler nicht mehr vom Wettbewerber abheben kann. Die neue Kundenerwartung ergibt sich aus der besten Erfahrung, die der Kunde unabhängig der Situation macht. Besonders die für den Kunden erlebbare Bequemlichkeit, Produkte jeglicher Ausführungen durch neue digitale Möglichkeiten nach Hause geliefert zu bekommen, beeinflusst dessen Einstellung erheblich und verändert das Kaufbewusstsein sowie die Kundentypologien. Kunden in den Märkten zu halten, wird in Anbetracht der aktuellen und zukünftigen Möglichkeiten des Einkaufens davon abhängig sein, welche innovativen und mehr Wert stiftenden Konzepte jeder stationäre Händler profilieren kann. Der Kunde von heute ist auf der Suche nach einem Erlebnis bzw. einer Inspiration im stationären Geschäft, nur dann lohnen sich für die meisten der Weg und die Zeit, einkaufen zu gehen. Hinzu kommt, dass auch die bekannten Onlinehändler wie Amazon Filialkonzepte wie Amazon Fresh auf dem amerikanischen und dem europäischen Markt etablieren, um Marktanteile insbesondere am stationären Handel zu gewinnen. Bestehende Formate zeigen beispielsweise unbemannte Convenience Stores, in denen anonymes Einkaufen ohne Personal und ohne Zeitverlust an der Kasse möglich ist. Insbesondere die Großfläche muss sich den erheblichen Veränderungen stellen, da bisher die Kundenerwartungen nach Inspiration und schnellem Einkauf dort nicht mehr zeitgemäß erfüllt werden. Die Neuauflage kann eine Mischung aus attraktiver Verkaufsfläche, Gastronomie und Veranstaltung sein. Kundenbindung entsteht in dieser Konstellation durch den erlebbaren Service. 23 „Der Lebensmittelhandel befindet sich in einem grundlegenden Umbruch. Traditionelle Händler werden in zwei Richtungen gezogen. Sie müssen nahtlose, günstige und schnelle Online-Einkaufsmöglichkeiten schaffen und gleichzeitig das Ergebnis auf der Fläche steigern.“24 Der Kunde kauft dort, wo die Handelsleistung aus einer Verknüpfung zwischen virtueller und realer Einkaufswelt resultiert. Wie unterschiedlich diese These in der Praxis ausgelegt und getestet wird, zeigen exemplarisch Händler wie Aldi, Globus, die Schwarz-Gruppe, Rewe oder Alibaba. Aldi Süd und Aldi Nord nehmen mit einer Gesamtsumme von etwa 9 Mrd. Euro das größte Investitionsvolumen in der Firmengeschichte auf. Bis 2019 sollen 3,5 Mrd. Euro bei Aldi Süd dazu beitragen, das Sortiment zu optimieren sowie 1900 Filialen zu modernisieren. Aldi Nord investiert 5 Mrd. Euro in 3500 Standorte mit dem Ziel eines freundlicheren und helleren Erscheinungsbildes. Der Fokus liegt dabei besonders auf frischen Waren wie Obst und Gemüse sowie Fleisch und Fisch. Die Aufnahme zusätzlicher Markenartikel soll ebenfalls vorangetrieben werden. Ein alternatives Konzept neben der Flächenmodernisierung sind die „Drive-in-Stationen“ von Globus, die allerdings wegen fehlender Frequenz vorerst eingestellt wurden. Das „Click und Collect“-Konzept sowie den Handel mit Lebensmitteln über das Internet legte Lidl im Gegensatz zur Unternehmensschwester Kaufland bereits im Februar 2017 auf Eis. Nach über einem Jahr der Testphase ist man bei Kaufland im Dezember 2017 zu dem Ergebnis gekommen, dass Lebensmittel mit dem Ziel, gleiche Preise online wie offline anzubieten, nicht kostendeckend über das Internet verkauft und ausgeliefert werden können.25 Edeka Xpress oder Manora fresh to go sind ebenfalls Konzepte, die nicht flächendeckend ausgerollt werden konnten. Rewe to go hingegen wurde nach langer Testphase durch die Kooperation mit der Tankstellenkette Aral um weitere Standorte national erweitert. Zusätzlich baut Rewe die Lieferung nach Hause als zusätzlichen Service aus, der vom Kunden erwartet wird. Jan Kunath, der stellvertretende Vorstandsvorsitzende von Rewe, behauptet: „In Zukunft wird sich der Kunde jeden Tag neu entscheiden, ob er seine Lebensmittel im Laden kauft, abholt oder sich liefern lässt.“26 Der Vorstandsvorsitzende Lionel Soque greift das Ergebnis der Investitionen von mehr als 2 Mrd. Euro in das Filialnetz, die Mitarbeiterentwicklung sowie die Digitalisierung wie folgt auf: „Ob die Digitalisierungsstrategie erfolgreich war, werden wir in zehn Jahren nicht daran sehen, wie viel Umsatz wir beim Lieferdienst machen. (...) Was zählt, ist: Wie haben wir durch die Digitalisierung unsere Märkte verstärkt, die es nach wie vor geben wird?“27 Schlüssel zum Erfolg ist die Verzahnung von virtuellen Möglichkeiten mit den realen Gegebenheiten wie beispielsweise die Abholung im Markt, Kunden-W-LAN in allen Filialen, Artikel scannen per App sowie das Bezahlen per App.28 Ähnlich zu den europäischen bzw. deutschen Formaten ist Alibaba auf dem asiatischen Markt mit Hema Fresh präsent. Hier hat der Kunde die Möglichkeit, Waren zu einer beliebigen Zeit und an einem beliebigen Ort abzuholen oder sich liefern zu lassen. Jack Ma, der Gründer von Alibaba, prophezeit, dass durch das Verschmelzen von Online und Offline der „klassische“ E-Commerce verschwindet und in ein paar Jahren ein neues Ganzes entsteht. 29 Die Investitionssummen in verschiedene Verkaufskonzepte zeigen, dass der erwartete Wertbeitrag immensen landestypischen Anforderungen unterliegt und deshalb längerer Testphasen anstehen, bevor ein Konzept marktreif ist. Ein wesentlicher Erfolgstreiber ist die Orientierung am Wunsch der Kunden. Die notwendigen Informationen werden im Wege der Ausrichtung auf die Customer Centricity erzeugt, also über die regelmäßige und systematische Erfassung und Analyse von positiver sowie negativer Kritik der Kunden. Dieser Prozess beginnt bei Investitionen in die Grundlagen für eine langfristig stabile und wirtschaftlich gewollte Beziehung zum Kunden. Das Ziel besteht darin, die wirklich wichtigen Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und das angebotene Endprodukt dahingehend zu optimieren.30 Die Dauer der Beziehung zum Kunden validiert die Customer Lifetime Value (CLV). Sie beziffert den investitionstheoretischen Kundenwert, der sich rückwirkend aus der Verrechnung von geleisteten Ein- und Auszahlungen ergibt. Dieser Wert macht unterschiedliche Käufertypen vergleichbar. Auf Basis einer Historie an Werten sind zudem vorhandene Budgets zielgerichteter und längerfristig planbar. Die Grundlage der Berechnung ist – analog zur Kapitalwertmethode – die Summe der diskontierten Differenzen aus Ein- und Auszahlungen des Kunden im...