Medienkombination, Deutsch, 467 Seiten, Format (B × H): 152 mm x 228 mm, Gewicht: 867 g
Grundlagen und Instrumente, plus E-Book inside (ePub, mobi oder pdf)
Medienkombination, Deutsch, 467 Seiten, Format (B × H): 152 mm x 228 mm, Gewicht: 867 g
ISBN: 978-3-593-50856-6
Verlag: Campus
Das Buch ist mittlerweile in der 7. Auflage lieferbar und ein echter Klassiker. Es hat mehreren Generationen von Produktmanagern das nötige Werkzeug vermittelt und nachhaltigen Einfluss auf den Absatz abertausender Produkte genommen. Universitäten und private Weiterbildungsinstitute setzen das Praxishandbuch Produktmanagement in ihren Marketingausbildungen ein.
Der Kern des Praxishandbuch Produktmanagement ist ein einfaches und bewährtes System, mit dem Produkte zu Erfolgsträgern gemacht werden. Jedes Kapitel enthält mehrere Anhänge, in denen die oft gesuchte praktische Hilfe zu finden ist: Anleitungen, Checklisten, Übungen und Tests ergänzen die geradlinige Struktur des Buchs.
Das Praxishandbuch behandelt die zwei wesentlichen Themen des Produktmanagement - Marketing und Management. Die Leser erhalten Informationen, die sich sowohl auf den Einsatz der richtigen Techniken als auch auf Aspekte der Verhaltensebene beziehen. Im Vordergrund stehen stets die tägliche Arbeit der Produktmanager und die rasche Erzielung von Ergebnissen. Theoretischer Background wird dort geboten, wo er für das Verständnis der Zusammenhänge notwendig ist. Informationen sind immer gut aufbereitet und in einer leicht verständlichen Form zusammengestellt.
Das Praxishandbuch Produktmanagement ist rund um die Bedürfnisse von Produktmanagern geschrieben. Kompakte Information, eine übersichtliche Struktur und ein hoher Praxisbezug sind seine wesentlichen Merkmale. Das Buch wendet sich damit sowohl an Neulinge als auch an erfahrene Produktmanager. Es schlägt die Brücke zwischen dem theoretischen Hintergrund der Produktvermarktung und der täglichen Realität, wie sie in modernen Unternehmen zu finden ist.
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Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Inhalt
Brief an die Leserinnen und Leser 13
Vorwort zur 3. Auflage 15
Vorwort zur 4. Auflage 17
Vorwort zur 6. Auflage 20
Vorwort zur 7. Auflage 22
1. Agieren statt re-agieren 25
Werkzeug für das Produktmanagement 25
2. Die organisatorische Ebene 28
Ansatz des Produktmanagements 28
Unternehmer im Unternehmen 30
Job-Description 33
Organisatorische Eingliederung 35
Muster: Stellenbeschreibung (intern) 38
Muster: Stellenausschreibung (extern) 40
3. Einführung von Produktmanagement 42
Phase 0: Entscheidung pro oder kontra 42
Phase 1: Ausgangsbasis festlegen 44
Phase 2: Team formieren 46
Phase 3: Produktmanagement etablieren 47
Dauer und Kosten der Einführung 50
Neuausrichtung bestehendes Produktmanagement 51
Muster: Argumentation pro Produktmanagement 53
4. Die persönliche Ebene 55
Die Herausforderung 55
Ziele im Produktmanagement 58
Persönliche Eigenschaften 63
Produktmanagement und Geschäftsleitung 66
Berufsziel Produktmanager 68
Übung: Rollen im Produktmanagement 74
Test: Effizienz als Produktmanager 76
Checkliste: Auswahl von Seminaren 78
Checkliste: Erfolgschancen als Produktmanager 80
5. Die Realität im Produktmanagement 82
Zusammenfassung der Ergebnisse 82
Die Stichprobe 84
Aufgaben als Produktmanager 84
Selbstwahrnehmung der Produktmanager 86
Anteil strategischer Arbeiten 87
Nutzung der Arbeitszeit 88
Besondere Herausforderungen 90
Budgetverantwortung im Produktmanagement 91
Quellen für Marktinformationen 93
Entlohnung 94
6. Kommunikation für Produktmanager 96
Fremde Welten und Rollen 96
Aspekte von Nachrichten 99
Aktives Zuhören 101
Einwandbehandlung 102
Ich-Botschaft 104
Umgang mit Konflikten 105
Das PALME-Prinzip 106
Besprechungsmoderation 108
Test: Die vier Seiten einer Nachricht 110
Test: Meeting-Kultur 113
Test: Konfliktthesen für Produktmanager 115
Übung: Persönliche Reflexion zu Konflikten 117
7. Sieben goldene Regeln 119
Regeln und Erfahrungen 119
1. Beschaffen Sie sich Informationen 121
2. Analysieren Sie Ihre Daten 123
3. Schlagen Sie Brücken 126
4. Werden Sie zum Anwalt Ihrer Kunden 127
5. Denken Sie strategisch 129
6. Verbünden Sie sich mit der Zeit 131
7. Kontrollieren Sie alles 133
Übung: Sieben goldene Regeln für Produktmanager 135
8. Produktlebenszyklen 138
Der Produktlebenszyklus 138
Formen und Phasen 140
Phase und Käufertyp 144
9. Markteinführung 148
Stunde null 148
Analyse 150
Planung 152
Umsetzung 154
Innovationen 157
Imitationen 160
Checkliste: Marketingkonzept 163
Checkliste: Planung Markteinführung 169
10. Markt und Zielgruppen 172
Vom Markt zur Zielgruppe 172
Marktdefinition 174
Marktsegmentierung 176
Abdeckungsstrategie 177
Die Zielgruppe 179
Checkliste: Informationsbeschaffung 183
11. Die Positionierung 184
Die Macht der Positionierung 184
Der Weg zur Positionierung 186
Die Zielgruppe 186
Was ist wünschenswert? 187
Was ist unverwechselbar? 188
Die Summe 190
12. Der Marketing-Mix 193
Der Produktmarketing-Mix 193
Marketing-Mix und Positionierung 195
Der Mix entscheidet 196
Die vier Elemente des Marketing-Mix 198
Marketing-Dokumentation 199
Checkliste: Gliederung Fact-Book 201
Test: Der Produkt-Check 206
13. Das Produkt 211
P wie Produkt 211
Das Kernprodukt 212
Konkretes Produkt 215
Erweitertes Produkt 216
Der Service-Mix 218
Produktkategorien 220
Produktlinien 222
Produkt-Portfolios 224
Checkliste: Produktgestaltung 228
Checkliste: Service-Mix 230
Test: SWOT-Analyse 232
14. Der Preis 234
P wie Preis 234
Preis-Nachfrage-Beziehung 236
Break-even-Analyse 238
Mitbewerber 240
Der Wert aus Kundensicht 241
Preis und Positionierung 242
Preisänderungen 244
Checkliste: Die fünf Preisfragen 246
15. Die Platzierung 247
P wie Platzierung 247
Struktur des Vertriebs 248
Form des Vertriebs 250
Motivation des Vertriebs 251
Absatzstrategie 254
Push-Aktivitäten 256
Checkliste: Vertriebsunterstützung 258
Checkliste: Product-Launch-Package 260
Test: Beziehungen zum Vertrieb 261
Test: ABC-Analyse 264
16. Die Promotion 266
P wie Promotion 266
Promotion als Mix 269
Werbung: Arbeiten mit Fremdleistern 271
Publicity: Gute Nachrede 274
Verkaufsförderung: Kaufen Sie jetzt! 276
Verkauf: Direkter Kontakt 278
Das Prinzip der Wiederholung 280
Das AIDA-Modell 283
Die Schnittstelle Werbung/Vertrieb 286
Checkliste: Werbe-Briefing 292
Checkliste: Direktwerbung 295
Checkliste: Sales Promotion 297
Checkliste: Messetipps 298
17. Internetmarketing 300
Die Funktionen des Internetmarketings 301
Das Internet als Informationsmedium 302
Das Internet als Kommunikationsmedium 304
Das Internet als soziale Bühne 306
Das Internet als Verkaufsraum 308
Die Abstimmung der Funktionen 310
Internetmarketing ist ein Prozess 313
Checkliste: Internetmarketing 316
18. Verteidigung von Marktanteilen 318
Die Ruhe vor dem Sturm 318
Reife macht verwundbar 319
Schutz vor Mitbewerbern 322
Ansatzpunkte für Reorientierung 323
Test: Eintrittsbarrieren 326
19. Produktstrategien 328
Die strategischen Optionen 328
Die Innovationsstrategie 331
Die Me-Too-Strategie 333
Die Erlösstrategie 335
Die Mengenstrategie 337
20. Technologie und Kundenorientierung 339
Irrtümer, die Erfolg verhindern 339
Der Kunde ist die Basis 341
Die Realität des Kunden 343
Praktische Kundenorientierung 344
Checkliste: Beschwerdemanagement 347
21. Dienstleistungsprodukte 349
Besonderheiten von Dienstleistungen 349
Dienstleistungen und Qualität 350
Dienstleistungs-Promotion 353
Vertrieb von Dienstleistungen 354
Bewertung von Dienstleistungen 357
Checkliste: Qualitätskriterien 360
Checkliste: Dienstleistungsmarketing 363
22. Erklärungsbedürftige Produkte 365
Der Kommunikationsprozess 367
1. Station: Aufmerksamkeit erregen 371
2. Station: Informationen vermitteln 372
3. Station: Erlebnisse schaffen 374
4. Station: Kauf motivieren 375
5. Station: Kauf bestätigen 377
Die Gestaltung des Kommunikationsprozesses 378
Typische Hürden 379
Weiterführende Informationen 383
Checkliste: Leitlinien für erklärungsbedürftige Produkte 384
Checkliste: Kommunikationsprozess für erklärungsbedürftige Produkte 386
23. Die ersten 100 Tage 388
Ihr Einstieg ins Produktmanagement 388
1. Meilenstein: Ihre Produktlandkarte 391
2. Meilenstein: Ihre Eigenpräsentation 394
3. Meilenstein: Ihre Produktdefinition 396
4. Meilenstein: Ihre Zielgruppe 401
5. Meilenstein: Ihre SWOT-Analyse 405
6. Meilenstein: Ihr Produktziel 409
7. Meilenstein: Ihr Mitbewerbsvergleich 413
8. Meilenstein: Ihr Promotion-Mix 417
24. Häufig gestellte Fragen 422
Rolle als Produktmanager 422
Kompetenzen als Produktmanager 427
Interne Kommunikation 429
Informationen zum Mitbewerb 432
Zielgruppen 434
Kaufmotive und Positionierung 436
Marktkommunikation 441
Innovationen 446
Strategie und Planung 449
Anhang: Zusatzmaterial zum Download 456
Checklisten 456
Tests 457
Übungen 458
Muster 458
E-Trainings 459
Literatur 460
Register 462
Vorwort zur 7. Auflage:
Beginnt man sich heute für Produktmarketing zu interessieren, so könnte man glauben, das World Wide Web sei der einzige relevante Marktplatz und das einzige Kommunikationsmedium von Bedeutung. Im Fachbuchhandel gibt es mittlerweile eine unüberblickbare Vielfalt von Leitfäden für Web-Marketing, und auch das Angebot an Kursen und Lehrgängen hat heute eine starke Schlagseite in Richtung digitale Medien. Einsteiger ins Marketing werden zu der Annahme verleitet, dass Onlinemarketing das einzige Thema ist, mit dem man sich noch auseinanderzusetzen braucht. Oberflächlich betrachtet könnte diese Einschätzung sogar richtig sein. Denn das vergangene Jahrzehnt war nicht nur von großen technologischen Fortschritten geprägt, es hat auch komplett neue Käufertypen hervorgebracht - nämlich die Angehörigen jener Generationen, die bereits in frühen Jahren digital sozialisiert wurden. Für ihre Mitglieder sind ihr Smartphone und die darauf abonnierten Kanäle tatsächlich die primäre Informationsquelle. Es liegt also scheinbar nahe, auch im Marketing die digitale Welt zum Maßstab aller Dinge zu machen.
Bei genauerer Betrachtung stellt sich dennoch heraus, dass nichts falscher sein könnte. Was mit dem aktuellen Hype rund um Onlinemarketing übersehen wird, ist der Umstand, dass auch das Web nichts anderes ist als einfach ein weiteres Kommunikationsmedium. Ein relativ junges Medium, das sich noch stark entwickelt und zweifelsohne auch aus Marketingsicht viele neue und sehr interessante Möglichkeiten bietet. Aber dennoch ist es nur ein Medium, über das Menschen miteinander kommunizieren. Damit Marketingkampagnen in diesem so wie in anderen Medien funktionieren, brauchen sie immer noch einen soliden, tragfähigen Kern. Für einen Produktmanager ist es nach wie vor nicht hinfällig, den Markt für sein Produkt zu verstehen, den Mitbewerb gründlich zu analysieren, sein Produkt gezielt am Kundenbedarf auszurichten, ihm eine tragfähige Positionierung zu geben und den Preis, die Vertriebswege und die Bewerbung seines Produkts aufeinander abzustimmen. Onlinemarketing ist bei dieser ganzheitlichen Vorgangsweise im Produktmarketing ein Instrument, das eine bestimmte Funktion erfüllt, nicht mehr und nicht weniger.
Soviel zur Einordnung von Onlinemarketing in das Arsenal eines Produktmanagers. Die digitale Welt hat aber für Produktmanager noch eine weitere Gefahr mit sich gebracht. Onlinekommunikation findet in den meisten Fällen ohne oder mit nur sehr geringer zeitlicher Verzögerung statt. Das bedeutet, dass sich Ankündigungen aller Art heute sehr rasch und ohne großen Aufwand zu einer Zielgruppe bringen lassen. In manchen Fällen kann das ein Vorteil sein, in vielen Fällen verleitet diese Unmittelbarkeit der Onlinekommunikation aber zu überhastetem Arbeiten, in den schlimmsten Fällen sogar zu billigem Aktionismus. Aktionismus, vor dem dringend zu warnen ist, da er erwiesenermaßen nicht zum gewünschten Erfolg führt. Konsequentes Arbeiten an der Produktqualität, an der Reputation des Produkts und an seiner Ausrichtung an den Anforderungen der Zielgruppe ist nach wie vor der Weg zum Produkterfolg. Diejenigen Produktmanager, die ihre Produkte mit einer solchen langfristigen, soliden Arbeitsweise zum Erfolg bringen möchten, werden mit diesem Buch bestens bedient. Sie erlernen bewährte Methoden, die unabhängig von den eingesetzten Medien verlässlich funktionieren. Ganz besonders gilt das für Produktmanager von B2B-Produkten, für die dieses Praxishandbuch mittlerweile zu einer Art Bibel geworden ist. Speziell für diese Gruppe von Produktmanagern wurde die vorliegende, überarbeitete Auflage um ein weiteres Kapitel ergänzt. Es widmet sich der Vermarktung von erklärungsbedürftigen Produkten, die besonders im B2B-Bereich oft anzutreffen sind. Produktmanager von solchen beratungsintensiven Produkten finden in dem neuen Kapitel ein Vorgehensmodell, wie sie die Kommunikation für ihre Produkte optimieren - selbstverständlich auch durch den Einsatz von Onlinemarketing.
Hervorzuheben ist auch, dass das Buch mit der neuen 7. Auflage bezüglich seines Formats weiter aufgewertet wird: Ab sofort wird das Praxishandbuch Produktmanagement mit dem Leserservice "E-Book inside" vertrieben. Als Käufer des Buches haben Sie also nicht nur das Hardcover-Printexemplar erhalten, sondern finden in dem Buch auch die Möglichkeit, die E-Book-Version ohne zusätzliche Kosten herunterzuladen. Dieses Service erlaubt Ihnen medienübergreifendes Lesen und Arbeiten, auch von unterwegs, und unterstreicht einmal mehr den praxisorientierten Zugang des Titels.
Abschließend, liebe Leserin und lieber Leser, egal ob Sie zu diesem Buch als Neu- oder Quereinsteiger, als langjähriger Vollprofi oder als junger Assistent im Produktmanagement gegriffen haben - in jedem Fall wünsche ich Ihnen viel Erfolg bei Ihren Vorhaben und bei Ihrer weiteren beruflichen Karriere.
Erwin Matys
Wien, im Herbst 2017
Kapitel 1
Agieren statt re-agieren
Werkzeug für das Produktmanagement
Häufig leidet ein Produktmanager darunter, dass er unter steigendem Zeitdruck einer Flut von Anforderungen verschiedener Abteilungen hinterherläuft. Diese Getriebenheit ist die typische Krankheit des Produktmanagers, ein regelrechtes Syndrom. Der einzige Weg aus der Misere wäre, den Spieß umzudrehen und vom Re-Agieren auf konsequentes Agieren überzugehen, kurz, das Heft in die Hand zu nehmen.
Was zu dieser Befreiung leider meistens fehlt, ist das Werkzeug. Kein Wunder, denn die meisten Produktmanager haben ihre Wurzeln in den produktspezifischen Fachgebieten und nicht im Marketing oder im Management. Die Folge ist oft ein resigniertes Abarbeiten des Tagesgeschäfts und ein Rückzug in vertraute Domänen.
Diese Situation zu verändern ist die "Mission" dieses Buches. Dem Produktmanager wird das Werkzeug an die Hand gegeben, um Produkte aktiv und nach seinen Vorstellungen zu vermarkten. Er lernt dabei, die Besonderheiten seines Produkts und seines Marktes ebenso einzusetzen wie spezielle Ressourcen seines Unter-nehmens.
Dieses Buch als "Werkzeugkasten" mit Tools aus dem Produktmarketing orientiert sich weitgehend am Positionierungskonzept. Über eine einmal gefundene Position für das Produkt wird das gesamte Vorgehen gesteuert - bei allen internen und externen Aktivitäten.
Das Positionierungskonzept
Das Positionierungskonzept geht davon aus, dass drei Faktoren die optimale Vermarktung eines Produkts bestimmen: das Produkt selbst, sein Markt (und die Mitbewerber) und das eigene Unternehmen. Aus diesen Faktoren wird, im Rahmen einer sorgfältigen Analyse, die bestmögliche "Positionierung" des Produkts festgelegt. Sie ist das Zielbild, das bei der Käuferschaft entstehen soll.
Aus der Positionierung werden die Details der Strategie abgeleitet. Der Marketing-Mix mit allen seinen Parametern ist leicht und flüssig zu erstellen.
Das Positionierungskonzept, das in diesem Buch vorgestellt wird, ist selbst sehr strukturiert. Es enthält sich komplett der schwammigen Aussagen, wie man sie im Marketing leider öfters antrifft. Es ist ein klares und eindeutiges System, das bei konsequenter Anwendung zum Ziel führt.
Obwohl hier ein System vermittelt wird, wird reine Theorie zurückgestellt. Alle Inhalte werden in erster Linie aus dem Blickwinkel der Praxis beschrieben. Die zahlreichen Checklisten, Tests und Fallbeispiele erleichtern die Übernahme in die tägliche Arbeitspraxis. Um die Anwendung des Buches als Handbuch zu ermöglichen, wurde großer Wert auf eine transparente Gliederung gelegt.
Bleibt nur mehr übrig, dem Leser oder der Leserin zu wünschen, möglichst viel Mut zum Ausprobieren neuer Wege aufzubringen. Denn nur das Anwenden in der eigenen Praxis zeigt, wie mächtig Marketing sein kann - und welche Erfolge sich mit fundierten Basisüberlegungen erzielen lassen.
Kapitel 2
Die organisatorische Ebene
Ansatz des Produktmanagements
Produktmanagement ist eine vielfach erprobte und bewährte Organisationsform. Erstmals wurde sie 1927 bei Procter & Gamble als Versuch angewendet, um einen erfolglosen Konsumartikel stärker aufzubauen und dessen Marktanteil zu vergrößern. Das Experiment glückte, und das Produkt ist noch heute unter dem Namen Camay bekannt.
Heute wird Produktmanagement immer dann eingesetzt, wenn ein Unternehmen über viele unterschiedliche Produkte verfügt und in mehreren Märkten tätig ist. Dieser Umstand hat dem Produktmanagement in vielen Branchen einen Aufschwung beschert. Darüber hinaus ist Produktmanagement aus einem weiteren, sehr wichtigen Grund für moderne Unternehmen besonders nützlich: dem Zeitfaktor.
Vielen Branchen läuft die Zeit davon
Die Vermarktung von vielen Produkten ist von einem primären Faktor bestimmt: der Zeit. Der rasche Wandel bringt laufend Innovationen hervor, die bestehende Produkte ablösen. Jene Innovationsschübe erfolgen in immer kürzeren Abständen. Die Zeit, die ein Produkt auf dem Markt bestehen kann, nimmt laufend ab. Demgegenüber stehen zunehmend steigende Aufwendungen, um ein Produkt zur Marktreife zu bringen. Die Kosten für Forschung und Entwicklung (F&E), Design und Produktion nehmen zu.
Die beiden gegeneinander gerichteten Faktoren bringen Unternehmen in Zeitdruck: Die kurze verbleibende Marktzeit will gut genutzt sein, um die Gewinnzone zu erreichen.
Rasches Handeln ist also das Gebot der Stunde. Am chancenreichsten im Kampf um die modernen Märkte sind jene Unternehmen, die es verstehen, Zeitvorteile zu schaffen und sie dann auch zu nutzen.
In diesem Kampf um Zeitvorteile wirkt Produktmanagement als Katalysator. Es beschleunigt Prozesse: Steile Hierarchien werden abgeflacht, und Abteilungsdenken wird in objektbezogenes Teamdenken übergeführt. Als Schnittstellen-Management ist es besonders gut geeignet, die verschiedenen Kompetenzen des Unternehmens zusammenzuführen: F&E-, Anwendungs-, Marketing- und Vertriebs-Know-how leisten einen gemeinsamen Beitrag zum Produkterfolg.
Produktmanagement als organisatorischer Ansatz beschleunigt Prozesse, die sonst nur sehr viel langsamer ablaufen würden. Die Idee ist, einen Produkt- und Marktkenner mit der Aufgabe zu betreuen, seine gesamte Aufmerksamkeit der Durchsetzung eines Produkts zu widmen. Aus der verbesserten Koordination der betei-ligten Kräfte resultieren Zeit- und damit Wettbewerbsvorteile:
- Steile Hierarchien werden abgeflacht.
- Abteilungsdenken wird in objektbezogenes Teamdenken überführt.
- Kommunikationshemmende Schranken werden abgebaut.
- Zunehmende Kundenorientierung wird ermöglicht.
Durch seine Katalysatorwirkung ist Produktmanagement besonders gut geeignet, die verschiedenen Kompetenzen eines Unternehmens zusammenzuführen. Man kann sich diese Wirkung als die Gleichrichtung von Kräften vorstellen. Vektoren, die zwar vorhanden sind, aber in unterschiedliche Richtungen weisen, erfahren durch das Produktmanagement eine gleichartige Ausrichtung. Ohne dass sich die Aufwendungen (die Länge der Vektoren) ändern würden, wird die resultierende Kraft größer und leistet in der gleichen Zeit mehr Arbeit.
Produktmanagement als Vermittler
Produktmanagement überwindet eine Barriere, die für den Technologiesektor geradezu symptomatisch ist: die Kluft zwischen Technologie und Vermarktung. Denn zwischen Technikern und betriebswirtschaftlich kommerziell orientierten Vertriebs- und Werbeleuten bestehen starke Denk- und Verhaltensbarrieren. Produktmanagement ist geeignet, diese Barrieren zu überbrücken. F&E-, Anwendungs-, Marketing- und Vertriebs-Know-how können damit einen gemeinsamen Beitrag zum Produkterfolg leisten.
Auch dem klassischen Abteilungsdenken kann Produktmanagement entgegenwirken. Da Mitarbeiter einer Abteilung sich primär ihrer Abteilung verpflichtet fühlen, existiert oft ein Vakuum zwischen den Abteilungen. Dieses Vakuum kann durch die Bemühungen eines Produktmanagers erfolgreich abgeschwächt werden.
Unternehmer im Unternehmen
Der Produktmanager wird oft als Unternehmertyp beschrieben: Gewinnorientiertes Denken und die Fähigkeit, längerfristige Aufbauarbeit zu leisten, sind die gesuchtesten Eigenschaften. Sein Job ist es, möglichst selbstständig und eigenverantwortlich alle Aktivitäten zu bündeln, die ein Produkt zum Erfolg führen. Dass diese Aufgabenstellung bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten voraussetzt, versteht sich von selbst. Unternehmerisches Denken sowie Geschick in Kommunikation und Motivation bilden die Basis der Arbeit des Produktmanagers.
Wer ist Produktmanager?
Produktmanager ist jeder, der vor der Aufgabe steht, ein Produkt zum Erfolg zu führen. In größeren Organisationen werden für diese Aufgabe oft bestimmte Personen zu hauptberuflichen "Unternehmern im Unternehmen" ernannt. Sie sind für spezielle Produktbereiche zuständig und richten alle ihre Anstrengungen darauf, die Bemühungen der einzelnen Abteilungen, Vertriebspartner und Fremdleister zu koordinieren. Oft aber steht auch ein Marketing- oder Vertriebsmitarbeiter, manchmal auch der Chef selbst vor genau der Aufgabe, ein Produkt zum Erfolg zu führen. Egal, ob Sie nun Produktmanager genannt werden oder nicht - wenn Sie in Ihrem Unternehmen der Einzige sind, der sich durchgängig um den Erfolg eines bestimmten Produkts bemüht, sind Sie es.
- Der Produktmanager sollte als Katalysator verstanden werden. Reaktionen, die sonst nur träge verlaufen würden, werden durch seinen Einfluss beschleunigt. Ein klassisches Beispiel dafür ist die Kommunikation zwischen Entwicklung und Vertrieb beziehungsweise Marketing. Ohne einen engagierten Produktmanager kann es passieren, dass an dieser sensiblen Schnittstelle zu wenig Informationen fließen.
- Ein wichtiges Werkzeug des Produktmanagers ist sein Wissen über zwischenmenschliche Kommunikation. Nicht nur in Bezug auf Marktkommunikation und Umgang mit seinen Kunden, sondern auch - oder gerade dann -, wenn es um die interne Zusammenarbeit geht. Ein geschickter Produktmanager ist in der Lage, die verschiedensten Menschentypen zur Mitarbeit am Produkterfolg zu motivieren.
- Der Produktmanager ist der Stratege seines Produkts. Er ist Experte für seinen Markt und somit am besten dafür geeignet, eine passende Produktstrategie zu entwickeln. Im Anschluss sorgt er intern und extern für ihre operative Umsetzung. Dazu sind ihm tiefergehende Marketingkenntnisse (Marketing nicht nur im Sinn von Marktkommunikation!) von großem Nutzen.
- Eine der Hauptaufgaben des Produktmanagers besteht darin, als abteilungsübergreifender Koordinator aufzutreten. Er stellt das optimale Zusammenspiel aller produktbezogenen Maßnahmen sicher. Am deutlichsten sichtbar wird diese Funktion als "Schaltstelle" bei der Markteinführung eines neuen Produkts. Oft sind Dutzende oder Hunderte von einzelnen Maßnahmen sowohl zeitlich als auch inhaltlich zu koordinieren. Vorkenntnisse aus dem Projektmanagement sind bei dieser Aufgabe eine große Hilfe.
- Der Produktmanager ist überall und nirgends zu Hause - er ist im wahrsten Sinne des Wortes ein Generalist. Wichtig ist, dass er einen guten Überblick über die verschiedenen funktionalen Bereiche, ihre Aufgaben, Methoden und Möglichkeiten hat. Im Besonderen sind dafür Kenntnisse aus Marketing, Werbung, Verkauf, Logistik und F&E von Nutzen.
Achtung, Fallen!
Um die Arbeit eines Produktmanagers zu ihrer vollen Entfaltung zu bringen, ist eine echte Verpflichtung des Managements notwendig. Steht die Geschäftsleitung nicht hinter dem Produktmanagement, ist ein Produktmanager auf verlorenem Posten. Drei klassische Überforderungen sind immer wieder zu finden:
- Mangelnde Ausbildung: Der Produktmanager wird ohne Schulungs- und Lernphase in seinen Job "hineingestoßen". Er ist vom Start weg überfordert und bald frustriert. Denn um seine Aufgaben erfolgreich zu erfüllen, muss er nicht nur unternehmerisch denken, sondern auch die Zeit haben, Produkt- und Marktwissen zu erlangen.
- Tagesgeschäft: Die Ernennung des Produktmanagers ist eine Alibihandlung, um dem produktbezogenen Tagesgeschäft Herr zu werden. In diesem Fall wird er zum Mädchen für alles und von Routinearbeiten "zugeschaufelt" - für Arbeit an Strategien bleibt ihm keine Zeit.
- Fehlende Entscheidungsgewalt: Der Produktmanager wird mit zu geringen Kompetenzen ausgestattet. Es ist ihm kaum möglich, auf die Arbeit der Abteilungen Einfluss zu nehmen - er kann nur empfehlen. Über den Status eines Beraters gelangt er so selten hinaus.
Job-Description
"Produktmanager" ist eine der gängigsten Stellenbezeichnungen im Marketing. Sehen Sie auf Ihrer Visitenkarte nach: Die Chancen stehen gut, dass auch Sie unter Ihrem Namen den Titel "Produktmanager" finden. In vielen Unternehmen gibt es zu dieser Bezeichnung keine klare Definition der Aufgaben, geschweige denn eine schriftliche Job-Description. Diese Unklarheit verunsichert nicht nur im Handeln, sondern führt auch dazu, dass oft nicht alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, die modernes Produktmanagement bietet. In der Folge finden Sie daher eine Job-Description, die Ihnen in diesem Punkt zu mehr Klarheit verhelfen soll.
Was leistet ein Produktmanager?
Die Zielsetzung eines Produktmanagers ist es, seine Produkte zum gewünschten Produkterfolg zu führen. Die dazugehörige Aufgabenstellung ist die Bündelung von Aktivitäten, um die ihm überantworteten Produkte zu Markterfolgen werden zu lassen. Seine Bemühungen werden sich dabei in fünf großen Aufgabenbereichen abspielen: Produktentwicklung, Markteinführung und Produktbetreuung, die in einer zeitlichen Abfolge stehen. Die restlichen beiden, Marktbeobachtung und Produkt-Controlling, verdienen den kontinuierlichen Einsatz des Produktmanagers.
Im Detail implizieren die fünf beschriebenen Dimensionen folgende Aufgaben:
- In der Phase der Produktentwicklung macht der Produktmanager einen ersten Schritt - ausgehend von der Produktidee und einer Kundennutzenanalyse. Er erstellt die Anforderungsprofile. Anschließend begleitet er die Produktentwicklung beziehungsweise trifft die Auswahl neuer in das Sortiment zu übernehmender Produkte.
- Die Markteinführung betrifft die Landung fertiger, neuer Produkte. Dazu sind vor allem die Erarbeitung von Produktpositionierung und -strategie, die Festlegung des Marketing-Mix, die Erstellung von Markteinführungsplänen und die Unterstützung interner Bereiche bei der operativen Umsetzung (im Speziellen: Werbung & PR, Vertrieb, Logistik, Training, Service & Support) notwendig.
- Im Zuge der Produktbetreuung nimmt der Produktmanager eine laufende Überprüfung der Marketingparameter vor, erstellt die aktuellen Marketingpläne, unterstützt die internen Bereiche bei der operativen Um-setzung und initiiert Maßnahmen zur Verbesserung und Ergänzung von Produkten.
- Ziel der kontinuierlichen Marktbeobachtung ist, dass der Produktmanager zu einem Experten für seinen Markt wird und bleibt. Dazu ist logischerweise eine laufende Auseinandersetzung mit dem Markt und speziell den ausgewählten Zielgruppen notwendig. Auch Mitbewerbsbeobachtung und -analyse muss Teil des Marktstudiums sein.
- In seiner Rolle als "Unternehmer im Unternehmen" ist der Produktmanager auch für das laufende Produkt-Controlling zuständig: Budgetierung der Etats für Produktentwicklung und -marketing und deren laufende Überprüfung, Analysen der Umsatz- und Gewinnentwicklung gehören ebenso dazu wie die fallweise Information und Beratung der Geschäftsleitung.
Diese Beschreibung ist natürlich nur eine allgemein gehaltene Zusammenstellung von Aufgaben, die Produktmanagern in der Regel zugewiesen werden. Die genaue Festlegung der operativen Pflichten hängt vom jeweiligen Unternehmen und seiner speziellen Organisationsform ab.
Praktiker gefragt
Idealerweise bringt ein neuer Produktmanager einige Jahre Praxis in Vertrieb, Marketing, F&E oder eben Produktmanagement mit. Eine fachliche Ausbildung, bezogen auf das Gebiet des Produkts, ist günstig. In jedem Fall sollte Vertrautheit mit den Instrumenten des Produktmarketings bestehen.
Daneben sollte ein Produktmanager über Kommunikationsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen verfügen. Gefragt sind ausgeglichene Persönlichkeiten mit einer guten Balance zwischen konkretem/visionärem Denken, Technik-/Marktorientierung sowie strategischen/operativen Stärken.
Die Suche nach neuen Produktmanagern wirft immer wieder ein Problem auf: Es sind Personen zu finden, die eine Vielzahl von Anforderungen gleichzeitig abdecken. Meistens ist in der Praxis ein Kompromiss nötig. Denn in der Regel findet man entweder einen Spezialisten mit ausreichenden Produktkenntnissen, der über kein Marketing-Know-how verfügt, oder es bietet sich ein Marketingspezialist an, dem die entsprechenden Produkt-, Branchen- oder Verfahrenskenntnisse fehlen. Die beste Lösung scheint oft die zu sein, den Nachwuchs im Produktmanagement aus dem eigenen Unternehmen heranzuziehen.
Organisatorische Eingliederung
Es gibt verschiedene Ansätze, Produktmanager in bestehenden Organisationsstrukturen anzusiedeln. In kleinen und mittelständischen Betrieben ist eine direkte Unterstellung der Geschäftsleitung gebräuchlich, während in großen Unternehmen Produktmanager oft der Marketing-, Verkaufs- oder Entwicklungsabteilung unterstellt sind. Die optimale Eingliederung hängt individuell vom jeweiligen Unternehmen ab. Entscheidend ist, dass der Produktmanager mit den Kompetenzen ausgestattet wird, die er zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt.
Zugehörigkeit des Produktmanagers
Es gibt viele Modelle, nach denen Produktmanager in Organigramme eingegliedert werden. Zwei typische Fälle sind in Abbildung 4 dargestellt.
Entscheidend ist in jedem Fall, dass die Eingliederung die Produktmanager in die Lage versetzt, ihren Auftrag erfüllen zu können. Bei der Unterstellung einer Linienfunktion - wie beispielsweise der Entwicklung - ist das oft nicht gewährleistet. Die abteilungsbezogene Verpflichtung wird zu groß, wodurch die Vermittlerrolle in solchen Fällen nicht mehr eingenommen werden kann.
Um das Produktmanagement zu seiner vollen Entfaltung zu bringen, muss die Geschäftsleitung die Produktmanager also mit dem richtigen Verhältnis von Entscheidungskompetenz und Verantwortlichkeit ausstatten. Hier ist eine Top-Management-Verpflichtung absolut notwendig: Steht die Geschäftsleitung nicht hinter dieser Organisationsform, sind die Produktmanager auf verlorenem Posten.
