McCandless / Lipmanowicz Mit Liberating Structures gemeinsam mehr erreichen

33 Strukturen für bessere Zusammenarbeit
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-384-01228-9
Verlag: tredition
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 325 Seiten

Liberating Structures verändern die Art und Weise, wie Menschen miteinander arbeiten. 33 detailliert beschriebene Mikrostrukturen ermöglichen es, in Gruppen jeglicher Größe produktiv und ergebnisorientiert miteinander zu arbeiten - und dabei alle einzubeziehen und zu beteiligen. Es sind kleine Änderungen im Miteinander, die große Transformationen möglich machen. Meeting für Meeting wird so die tägliche Zusammenarbeit in Teams und Abteilungen, die Unternehmenskultur in der Organisation, und die Arbeitskultur als Ganzes grundlegend verändert. Im Buch wird beschrieben, warum es nicht nur sinnvoll, sondern notwendig ist, die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, zu verändern. Die Autoren geben Hilfestellungen, die Strukturen in den eigenen Alltag zu übertragen und zu nutzen. Die detaillierte Beschreibung der Mikrostrukturen dient gleichzeitig als Einführung und als Nachschlagewerk für die eigene Anwendung. Zehn Jahre nachdem das englische Original erschienen ist, ist es nun endlich auch auf Deutsch verfügbar. Die Übersetzerinnen Birgit Nieschalk und Anja Kässner arbeiten seit Jahren mit Liberating Structures und lassen ihre Erfahrungen in eine leicht verständliche, praxisorientierte Übersetzung einfließen. Henri Lipmanowicz und Keith McCandless arbeiten seit 2002 zusammen daran, Liberating Structures zu entwickeln. Dabei haben sie mit verschiedenen Organisationen gearbeitet, von Nachbarschaftsgruppen bis zu internationalen Unternehmen in über dreißig Ländern.

Keith McCandless ist Mitbegründer der Social Invention Group. Von 1992 bis 2000 leitete Keith Lerninitiativen für Führungskräfte beim Health Forum in San Francisco. Er war verantwortlich für die Arbeit mit Lerngemeinschaften vor Ort und für die Leitung von Bildungs- und Forschungsprojekten. Vor seiner Arbeit beim Health Forum gründete Keith die Foundation for Health Care Quality in Seattle und war dort als Geschäftsführer tätig. Die Stiftung brachte Führungskräfte aus der Wirtschaft und dem Gesundheitswesen in einer einzigartigen Partnerschaft zusammen, um die Qualität des Gesundheitswesens zu verbessern. Keith wurde in Cincinnati, Ohio, geboren und hat einen Master in Management of Human Services von der Brandeis University in Boston und einen Bachelor vom Evergreen State College in Olympia, Washington. Keith lebt in Seattle mit seiner Frau Anne und Deacon, einem kleinen Windhund mit dem Talent, andere zum Lachen zu bringen.

Autoren/Hrsg.

McCandless, Keith

Lipmanowicz, Henri

Weitere Mitwirkende

Nieschalk, Birgit

Kässner, Anja

Leseproben

Teil I: Die verborgenen Strukturen von Zusammenarbeit
Teil I enthält die notwendigen Hintergründe, um mit Liberating Structures zu arbeiten. Wir stellen das Konzept von Liberating Structures vor, vergleichen sie mit konventionellen Wegen, wie Menschen zusammenarbeiten, und beschreiben, wie sie die Art und Weise verändern können, wie Menschen kollaborieren und gemeinsam Lösungen finden. Das letzte Kapitel wendet sich an Führungskräfte auf allen Ebenen und handelt davon, warum ausgerechnet diejenigen Strategien, die regelmäßig wiederkehrende Probleme lösen sollen, die Situation leider meistens nicht verbessern, sondern oft sogar schlimmer machen. Wir schlagen Liberating Structures als eine bewährte Methodensammlung vor, die hilft, Dinge zu erledigen und gleichzeitig fortwährende Herausforderungen von Führungskräften zu überwinden. Kapitel 2: Warum Mikrostrukturen von Bedeutung sind
Wie unsichtbare Strukturen alles prägen, was wir tun
„Um sich auf eine Firmenfusion vorzubereiten, sprach ein Geschäftsführer vor einer Gruppe von Mitarbeitenden der aufgekauften Firma. Er schaffte es nicht, mit dieser fast feindseligen Gruppe in Kontakt zu kommen, obwohl er immer wieder versuchte, sie zu erreichen. Beim nächsten Versuch, dieselbe Gruppe anzusprechen, hatte er zwar ebenfalls keine guten Nachrichten zu überbringen, doch er war in der Lage, einfach in Verbindung zu treten und sogar ein paar Nettigkeiten auszutauschen, die Gelächter auslösten.“ Das Einzige, was der Geschäftsführer beim zweiten Mal anders gemacht hatte, war, die physische Struktur des Raumes zu verändern, in dem er mit der Gruppe interagierte. Er verlegte die Veranstaltung von einem langen, rechtwinkligen Raum in einen quadratischen. Und statt auf einem Podium an einem Ende zu stehen, stand er inmitten der Gruppe und bewegte sich umher. Das ermöglichte es ihm, die Menschen mit Geschichten und Fragen einzubeziehen. Eine kleine strukturelle Veränderung, ein großer inhaltlicher Unterschied! Bei allem, was wir tun, existiert immer eine Struktur, die unterstützen oder steuern soll, was getan wird. Ohne Strukturen gäbe es einfach nur Chaos. Das sehen wir schon in ganz alltäglichen Aktivitäten. Wenn wir mit unserer Familie zu Abend essen, wird die Struktur über den Raum, den Tisch und die Stühle, das Geschirr und Besteck bestimmt, und, etwas unterschwelliger, dadurch, wer wo sitzt. Meistens beachten wir diese Struktur gar nicht, da ihre Elemente sich selten verändern. Wir nehmen wahr, was uns wichtig ist: das Essen, die Menschen, mit denen wir zu Abend essen, die Gespräche. Wir nehmen die Struktur als gegeben hin und denken nicht einmal darüber nach, sie zu verändern, um dadurch das gesamte Abendessen zu verändern. Dasselbe geschieht bei der Arbeit oder in der Schule. Wir wissen, dass große Strukturen wie Gebäude, Strategien, Vorgaben und Prozesse unsere Aktivitäten unterstützen oder beschränken, aber wir sind uns ihres Einflusses nicht ständig bewusst. Noch weniger ist uns meist bewusst, wie kleinere oder immaterielle Strukturen – etwa der Raum, den wir für ein Meeting auswählen, oder wer wo sitzt – beeinflussen, wie wir mit anderen Menschen interagieren. Jede Struktur, egal wie sie beschaffen ist, beeinflusst unser Tun und unsere Erfolge. Wir erklären, wie und warum das geschieht.  Zunächst ein paar Definitionen
Gebäude, Strategien, Richtlinien, Organisationsstrukturen und grundsätzliche betriebliche Abläufe sind Beispiele für das, was wir Makrostrukturen nennen. Sie wurden langfristig entwickelt und können nicht einfach so und ohne viel Geld auszugeben verändert werden.  Im Gegensatz dazu sind Konferenzräume, Büros, Präsentationen, Agendas, Fragen und Diskussionen Beispiele für Mikrostrukturen. Sie sind genau die kleinen Strukturen, auf die wir meist zurückgreifen, um mit anderen Menschen zu interagieren oder zu arbeiten. Sie können von Mal zu Mal verändert werden, sogar ganz spontan.  Greifbare Mikrostrukturen sind die physischen Räume, in denen wir interagieren und arbeiten. Sie sind wie der Raum, in dem die Familie zu Abend isst. Sie enthalten außerdem die Auswahl der greifbaren strukturgebenden Elemente innerhalb dieses Raumes, wie Tische, Stühle, Flipcharts und so weiter. Nicht-Greifbare Mikrostrukturen sind die Art und Weise, wie wir unsere Interaktionen „mikro“-organisieren, mit Dingen wie einer Agenda/Tagesordnung, Präsentationen, Prozessen, Diskussionen, Fragen, Sitzordnungen und so weiter.  Die nachfolgende Tabelle enthält einige Beispiele für solche Strukturtypen.     Greifbare Strukturen Nicht-Greifbare Strukturen Makrostrukturen ¦Bürogebäude ¦Schulen ¦Krankenhäuser ¦Geschäfte ¦Schiffe ¦Fabriken ¦Strategien ¦Organisationsstrukturen ¦Richtlinien und Abläufe ¦Vergütungen und Bonus-Systeme ¦Betriebliche Abläufe Mikrostrukturen ¦Sitzungssäle ¦Seminarräume ¦Konferenzräume ¦Restaurants ¦Büros ¦Kaffeeküchen ¦Präsentationen und Vorlesungen ¦Geleitete Diskussionen ¦Statusberichte ¦Offene Diskussionen ¦Brainstormings ¦Liberating Structures Strukturierende
Elemente ¦Runde Tische ¦Rechteckige Tische ¦Kleine Tische ¦Stühle ¦Flipcharts ¦Klebezettel ¦Beamer bzw. Projektor ¦Leinwände ¦Agendas/Tagesordnungen ¦Fragen ¦Themen ¦Sitzordnungen ¦Gruppenzuordnungen ¦Zeitangaben ¦Sitzende oder stehende Tätigkeiten ¦Formelles oder Informelles Tabelle: Hierarchien und Beispiele von Strukturen In den meisten Organisationen werden die gewohnten Mikrostrukturen zu Routinen: der übliche Konferenzraum, wer wo sitzt, die Nutzung von PowerPoint-Präsentationen, der Ablauf von Diskussionen. Weil es so häufig dieselben Strukturen sind, verschwinden sie in den Hintergrund und werden kaum noch wahrgenommen. Tatsächlich hatten diese kleinen Strukturen nicht einmal einen Namen, als wir anfingen zu dem Thema zu arbeiten. Wir haben den Begriff der „Mikrostrukturen“ geprägt, um es einfacher zu machen, darüber zu sprechen. Mikrostrukturen klingen wie etwas sehr Kleines, und doch haben sie große Auswirkungen. Stellen wir uns diese drei verschiedenen Anordnungen für ein großes Meeting vor: lange Reihen rechteckiger Tische, Gruppen von kleineren, runden Tischen, oder gar keine Tische, sondern nur Stühle mit Rollen. Jede Anordnung wird der Gruppe verschiedene Dinge ermöglichen oder sie verhindern. Auf subtilere Weise bewirken Fragen dasselbe. Die Frage „Warum scheitert unsere Kundenstrategie?“ wird ganz andere Antworten hervorrufen als die Frage „Wann und wie haben Sie zuletzt einen Kundenwunsch erfolgreich erfüllt?“. Beide Fragen ermöglichen es, nach Lösungen zu suchen – aber jede Frage grenzt zugleich ein, welche Antworten angemessen erscheinen. Die unterschätzte Kraft von Mikrostrukturen
Menschen, Ressourcen und Strukturen gelten meist als die drei Komponenten, mit denen Organisationen Leistungen erzielen. Einfach gesagt: Menschen nutzen Ressourcen und Makrostrukturen, um Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, die Ergebnisse produzieren. Jede Organisation sucht nach der idealen Formel, der genauen Kombination aus Menschen, Ressourcen und Strukturen, die die beste Leistung hervorbringt. ?
Abbildung: Ein unvollständiges Bild: Strukturen, Menschen und Ressourcen produzieren Ergebnisse In der Abbildung sind mit „Menschen“ sämtliche Führungskräfte, die Mitarbeitenden der Organisation, Lieferfirmen und Kund:innen gemeint. In einer Schule wären dies Rektor:innen, Lehrkräfte, Verwaltungsangestellte, Schüler:innen und Eltern. Wie die Abbildung zeigt, sind die „Makrostrukturen“ Fabriken, Büro- oder andere Gebäude, ebenso wie Strategien, Organisationsstrukturen, Richtlinien und Abläufe. „Ressourcen“ beinhalten Produkte, Dienstleistungen, Patente, Eigentum, Ausrüstung,...