E-Book, Deutsch, 629 Seiten, eBook
Michaeli Competitive Intelligence
1. Auflage 2005
ISBN: 978-3-540-30571-2
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Strategische Wettbewerbsvorteile erzielen durch systematische Konkurrenz-, Markt- und Technologieanalysen
E-Book, Deutsch, 629 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-540-30571-2
Verlag: Springer
Format: PDF
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Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
Einführung.- Psychologie der Intelligence-Analyse.- Der Competitive-Intelligence-Zyklus.- Observation, HUMINT und elektronische Medien.- Grundlegende Analyseverfahren.- Fortgeschrittene Analyseverfahren.- Das Competitive-Intelligence-Center (CIC).- Sonderthemen der Competitive Intelligence.
7 Das Competitive-Intelligence-Center (CIC) (S. 443-444)
Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig. Diese Schwierigkeiten häufen sich und bringen Friktionen hervor, die sich niemand richtig vorstellen kann, der den Krieg nicht gesehen hat. So stimmt sich im Kriege durch den Einfluss unzähliger kleiner Umstände, die auf dem Papier nie gehörig in Betracht kommen können, alles herab, und man bleibt weit hinter dem Ziel. Ein mächtiger eiserner Wille überwindet diese Friktion, er zermalmt die Hindernisse, aber freilich die Maschine mit. Carl von Clausewitz (aus: „Vom Krieg") Preußischer General und Militärschriftsteller (1780-1831)
7.1 Einleitung
Dieses Kapitel beschreibt Aufbau und Organisation von unternehmensinternen CI-Centern. Im Folgenden werden die Implementierungsschritte und Designoptionen für ein erfolgreiches CIC aufgezeigt. Die Aufgabe eines Competitive-Intelligence-Centers ist, Intelligence-Nachfrage und -Angebot auszugleichen. In einem CIC laufen daher die in Kapitel 3 beschriebenen CI-Prozessschritte des CI-Zyklus kontinuierlich ab.
Die Implementierung eines CIC ist sicherlich keine einfache Aufgabe, da eine breite Akzeptanz im Unternehmen für CI notwendige Voraussetzung ist. Diese Akzeptanz ist keineswegs selbstverständlich1. Information bedeutet immer noch Macht – wer Informationen an Kollegen weitergibt, gefährdet u.U. seine eigene Position. Ohne eine ausgeprägte Intelligence- Kultur im Unternehmen kann daher kein CIC erfolgreich betrieben werden. Lippenbekenntnisse von Verantwortlichen und halbherzige Alibi-Stellen eines CIC sind sicherlich keine guten Voraussetzungen für eine erfolgreiche CI-Initiative. Fallstudien über erfolgreiche CICs sind zahlreich vorhanden2, in diesem Buch sind Beispiele von ZF Trading GmbH (Abschnitt 4.2.9), Centerpulse Orthopedics Ltd. (Abschnitt 7.4.1), E.ON Sales &, Trading GmbH (Abschnitt 7.4.2) und DaimlerChrysler Off-Highway (Abschnitt 7.4.4) zu finden.
Auf SCIP-Konferenzen (vgl. z.B. Michaeli u. Praetorius 2004) und lokalen Chapter-Treffen3 sind immer wieder Darstellungen und Erfahrungsberichte über „Best-practice-CICs" zu finden. So wurden auf der SCIPJahrestagung 2004 Erfahrungsberichte von Vertretern der Unternehmen BASF AG, Infineon AG, Altana Pharma GmbH, Siemens COM und Lycos Europe GmbH vorgetragen. Auf Chapter-Treffen waren Präsentationen von z.B. DHL, Claas KG, Deutsche Telekom AG, Deutsche Börse Systems AG, T-Mobil GmbH oder RTL zu finden.
7.2 Vorgehensweise bei der Implementierung eines CIC
Das wahre Geheimnis des Erfolges ist die Begeisterung. Walter P. Chrysler Gründer eines der größten Automobilunternehmen der USA (1875-1940) Am Anfang einer CIC-Implementierung steht die Notwendigkeit einer professionelleren Nutzung von „Wettbewerbsinformationen". Möglicherweise wurden Aufträge nicht gewonnen, weil das Wettbewerberangebot unterschätzt wurde. Vielleicht wurden suboptimale Ergebnisse bei den Verhandlungen mit Zulieferern erzielt, da nicht bekannt war, wie dringend der Zulieferer auf neue Aufträge angewiesen war. Vielleicht kam eine Wettbewerberaktion völlig überraschend, obwohl die warnenden Informationen im eigenen Unternehmen längst vorhanden gewesen waren. Häufig ergeht daraufhin an den Assistenten der Geschäftsführung oder an einen jungen Kollegen der Auftrag „Mach mal!4".
