Mock / Garel Innovation Factory

2. Auflage 2018
ISBN: 978-3-906973-04-3
Verlag: W. by Editions Weblaw
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 142 Seiten

Wie funktionieren professionelle Innovatoren? Wie beeinflussen sich Konzepte und Wissen in der Innovationsfabrik? Wie denken die Designer? Wie organisiert ein professioneller Erfinder seine Arbeit? Dieses Buch beantwortet diese Fragen und zeigt einige praktische Fälle auf: Zum ersten Mal wird die unbekannte Geschichte der Swatch-Uhr von einem der beiden Erfi nder erzählt. Auch wenn es schwierig ist, bahnbrechende Innovationen zu machen, und noch schwieriger, solche zu wiederholen, sind wir alle potentielle Innovatoren. In diesem Buch nehmen die Autoren die Gelegenheit wahr, ihr Wissen über die feine Kunst des bahnbrechenden Innovationsmanagements zu teilen.

Elmar Mock ist Mit-Erfinder der berühmten Swatch-Uhr und schuf im Alter von sechsundzwanzig Jahren seine eigene 'Innovationsfabrik' Creaholic in Biel, Schweiz. Sein Name als Erfinder erscheint im Rahmen von mehr als 170 Patentfamilien. Er war 'Lifetime Achievement Finalist' der 'European Inventor Awards 2017'. Professor Gilles Garel ist ordentlicher Professor für Innovationsmanagement am Conservatoire national des arts et métiers (le Cnam), Professor an der Ecole polytechnique de Paris, ehemaliger Professor an der Ottawa Universität, Kanada. Sein Forschungsschwerpunkt liegt im Bereich der innovativen Konzeptfindung.

Autoren/Hrsg.

Mock, Elmar

Garel, Gilles

Leseproben

1 
Pilze sammelt man nicht auf der Autobahn
Vorliegendes Buch ist die Folge der Begegnung eines in der Geschäftswelt bekannten Serien-Innovators und eines Forschers, der seit dreissig Jahren die Mutationen innovativer Projekte verfolgt. Elmar Mock ist Miterfinder der Swatch-Uhr und Gründer der Firma Creaholic in Biel, Schweiz (vgl. Kapitel 5). Gilles Garel andererseits ist Professor am Conservatoire National des Arts et Metiers und an der Ecole Polytechnique. Ihr gemeinsamer Nenner ist die Leidenschaft für Innovationen sowie ihr Drang die kreativen Vorgänge zu verstehen, die zu innovativen Durchbrüchen führen. Wie könnte man die Betrachtungsweise verändern sodass neue Ideen entstehen für Dinge die bisher als unmöglich oder inakzeptabel gehalten wurden? Wie soll man unbekannte Objekte verwirklichen? Innovationen schaffen heisst Verbindungen entdecken, die bisher niemand gesehen hat. Pilze sammelt man ja auch nicht auf der Autobahn, sondern am Rand kaum begangener, schmaler Wege. Dies tönt banal, doch ist das Finden dieser Wege schon schwierig. Wie lernt man, die Autobahnen des Einheitlichen zu verlassen? Natürlich lässt sich das Innovieren nicht auf das blosse Sammeln reduzieren. Querverbindungen müssen erschlossen werden, damit neuartige Objekte entstehen bzw. entdeckt werden, wie neuartige Pilze. Und wenn die Innovation auf den Markt kommt, wie baut man die neue Autobahn dergestalt, dass man darauf schneller als die anderen vorwärts kommt und den Vorsprung mit weiteren Innovationen zu wahren mag? Sobald mehrere Unternehmen denselben Weg gehen ist Geschwindigkeit der Schlüssel zum Erfolg. Das bedeutet nichts anderes als die Innovation stetig voranzutreiben – häufig besonders intensiv. Um die Tour de France zu gewinnen genügt es nicht, stark in die Pedale zu treten – damit kann man höchstens im Feld verbleiben. 1.1. Aus dem Kreis ausbrechen
Alle dem freien Markt ausgesetzten Unternehmen müssen (oder sollten) ständig mit Innovationen aufwarten. Doch in vielen Fällen trauen die Firmen den Innovatoren nicht, da sie immer risikobehaftet sind. Neben dem finanziellen Risiko ist ein gewissermassen philosophisches Risiko zu bedenken. Man muss sich in unbekanntes Territorium vorwagen und riskiert, dass das Ergebnis überhaupt nicht den ursprünglichen Erwartungen entspricht bzw. dass das Ganze als Misserfolg endet. In Anbetracht dieser Risiken ist es verständlich, dass die Renovation der Revolution vorgezogen wird. Alle schreien nach (revolutionären) Innovationen, doch letztlich wird mehrheitlich an der Weiterentwicklung bestehender Produkte gearbeitet. Untersuchungen zum strategischen Management ergaben, dass Führungskräfte dazu neigen, ziemlich unreflektiert das Verhalten anderer Führungskräfte nachzuahmen, wenn sie über keine eigenen Anhaltspunkte verfügen. Wenn man im Nebel nicht weiss, wo der Weg hinführt, folgt man gerne dem Vordermann. Er zeigt den Weg und das beruhigt. Wenn aber jeder jedem folgt, drehen sich alle nur noch im Kreis. Zum Glück gibt es den Innovator, der diesen Teufelskreis aufbricht. Er ignoriert das Vorgegebene, er zerstört, verschiebt, umgeht. Er bricht aus dem gegebenen Rahmen aus, um einen neuen zu setzen und zu testen. Er nutzt Querverbindungen und scheut die Risiken einer Revolution nicht. Evolution Revolution Nach Regeln Neuartig Bestehendes nutzen Neues suchen, explorieren Renovation Innovation Fokussiert das Bekannte Fokussiert auf das Unbekannte Verbessern Umwandeln Kennen Verändern Zerlegen Erweitern Inkrementell Radikal Routine Umbruch   Unser Buch befasst sich mit den revolutionären Aspekten der Innovation. Klar ist, dass man eine Revolution nicht führen kann wie man die Renovation verwaltet. Die Revolution folgt keiner Routine. Man kann nicht erwarten, dass Leute die im Bereich der Renovation ausgezeichnet arbeiten, von einem Tag zum anderen etwas Revolutionäres schaffen. Dennoch, und dies ist zweifelsfrei die optimistische Botschaft dieses Buches – kann jedermann innovativ sein. Innovation setzt nämlich weder ungewöhnliche Eigenschaften noch Heldentum voraus. 1.2. Die Herausforderungen der Innovation für das heutige Unternehmen
Es ist historisch belegt, dass Innovation mitnichten ein neues Thema ist. Das alte Rom fand zu einer „perfekten sozialen, zivilen und militärischen Technik“ (Ellul, 1990, S. 27). Die zisterziensi-schen Klöster verbreiteten die vom Wasserrad angetriebene Mühle sowie eine wohlorganisierte Form des Zusammenlebens und der Arbeitsteilung in einem „vernetzten“ Bereich (um die moderne Ausdrucksweise zu benutzen). Zur Zeit der Renaissance erschien in Venedig die erste Gesetzgebung, die Erfindungen ein zeitlich beschränktes Monopol einräumte. Zur selben Zeit entstand der Begriff des venturi capital in der Grundidee des venture capital bzw. Risikokapital, das heute die Finanzierung von Innovationen ermöglicht. Ebenfalls auf die Renaissance geht das designo im tiefen und modernen Sinn des Wortes zurück, eine vorgelagerte und strukturierte Tätigkeit vor der eigentlichen Verwirklichung oder der Entwicklung einer Innovation. Überdies sollten wir nicht vergessen, dass die industrielle Revolution bereits zweihundert Jahre alt ist . . . Die Geschichte zeigt also, dass es Innovationen schon immer gegeben hat. Gibt es also „nichts Neues unter der Sonne“? Soll man nun annehmen, dass Innovationen nichts Neues hervorbringen? Keineswegs, denn Innovationen sind immer spezifisch in ihrer Zeit und in deren technologischen Potenzial eingebunden. Wir geben dazu drei Beispiele. Ganz allgemein wird die heutige Innovation als intensiv bezeichnet (Le Masson, Weil und Hat-chuel, 2006, Benghozi, Charrue Duboc und Midler, 2000). •Die einst rein lokale Innovation verallgemeinert sich. Historisch gesehen bezog sie sich früher aufgewisse Sektoren der Technik, des Marktes oder ganz spezifische Traditionen. Schöpfer und Erfinder hatten ihren Platz, ihren Status, sie arbeiteten nach anerkannten Regeln. Heute ist alles viel diffuser. Die Innovation betrifft alle Sektoren und kein Unternehmen kann heute davon ausgehen, dass es ausreichend innoviert. Alles kann zum Gegenstand der Innovation werden, womit der BegriffInnovation sogar an Schärfe verliert. •Die früher seltene und punktuelle Innovation wird heute immer häufiger. Früher begann die Geschichte eines Unternehmens mit einer Innovation und führte zu seltenen Durchbrüchen, zwischen denen sich lange Phasen der Stabilität mit einzig inkrementel-len Fortschritten erstreckten. Im heute globalisierten Markt wird jede gute Idee sofort kopiert, die erzeugten Gewinne punktueller Innovationen werden folglich immer geringer. Schon der mittelfristige Erfolg hängt von einem stetigen Fluss potenter Innovationen ab. Es zeichnet sich ein neues System sich gegenseitig konkurrenzierender Projekte ab, in dem jedes Angebot seine eigene Nachfrage schafft. Bei solchen „Obsoleszenzstra-tegien“ muss man als Erster mit einem innovativen Angebot auf dem Markt sein, das die bestehenden Angebote deklassiert (unter Einschluss der eigenen). Damit wird eine flüchtige Nachfrage befriedigt, bevor die Konkurrenten gleichgezogen haben bzw. das Angebot wiederum verändert wird. Es geht nicht mehr darum, die Wünsche des Kunden zu ermitteln. Man muss ihm vielmehr als Erster etwas vorschlagen, das er möglicherweise zu haben wünscht. Weil die Reaktion des Marktes in einem derartigen Umfeld kaum vorhersehbar ist muss man investieren, um sie zu eruieren. Von da rührt die häufige Lancierung zahlreicher innovativer Projekte mit immer kürzeren Entwicklungsund Lebenszyklen. Die Gewinne werden demzufolge mit neuen Produkten und Dienstleistungen generiert, deren Wesen auf eine zweite Eigenschaft hinweist. Diese zweite Eigenschaft bezieht sich auf den identitätsbezogenen Durchbruch, den die heutige Art von Innovation mit sich bringt. Tatsächlich verursacht eine „starke“ Innovation immer wieder Identitätskrisen in Bezug auf Güter und Dienstleistungen in zahlreichen Gebieten (Le Mas-son, Hatchuel und Weil, 2006). Die Identität eines gegebenen Gegenstands entspricht den von Benutzern, Distributoren und Fachleuten allgemein anerkannten Charakteristika. Eine Flasche, eine Bank, ein Auto oder ein Hotel besitzen spezifische Eigenschaften, die wir gut kennen und die es uns erlauben, solche Objekte sofort zu identifizieren, wenn wir sie sehen. Dennoch ist ihr Wesen keineswegs definitiv, denn Identitäten verändern sich, mitunter bis zur Unkenntlichkeit. Die traditionelle Konkurrenz bestand im Innovieren nach parametrischen Leistungen: schneller, billiger, kleiner, sicherer, was einer Verbesserung des Produkts im Rahmen seiner vorgegebenen...