E-Book, Deutsch, 156 Seiten
Moos / Peters BWL für soziale Berufe
3. aktualisierte Auflage 2021
ISBN: 978-3-8463-5626-5
Verlag: UTB
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Eine Einführung
E-Book, Deutsch, 156 Seiten
ISBN: 978-3-8463-5626-5
Verlag: UTB
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Prof. Dr. Gabriele Moos lehrt Sozialmanagement an der Hochschule Koblenz.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
Abkürzungsverzeichnis 10
Vorwort zur 3. Auflage 11
1 Das Wirtschaften von sozialen Organisationen 13
1.1 Knappheit der Mittel 13
1.2 Gilt die Knappheit auch für die Versorgung mit sozialen Gütern? 15
2 Rechnungswesen 18
2.1 Betriebliches Rechnungswesen 18
2.1.1 Externes Rechnungswesen 19
Buchführung 19
Gewinn- und Verlustrechung 19
Bilanz 21
2.1.2 Internes Rechnungswesen 22
Kosten- und Leistungsrechnung 23
Finanzrechnung 24
Investitions- und Finanzierungsrechnung 24
2.2 Kostenrechnung 27
2.2.1 Arten von Kosten und Erlösen 28
2.2.2 Zwecke der Kostenrechnung 30
2.2.3 Kostenrechnungssysteme 31
2.2.4 Kostenarten 33
2.2.5 Kostenstellen 34
2.2.6 Kostenträger 36
2.3 Zusammenhang der Kostenrechnungssysteme 37
2.4 Umlageverfahren 39
2.4.1 Prinzipien der Umlage 40
2.4.2 Umlageschlüssel 40
3 Controlling 42
3.1 Begriffliche Grundlagen 42
3.2 Strategisches und operatives Controlling 43
3.3 Berichtswesen 46
3.3.1 Standardberichte 49
3.3.2 Abweichungsberichte 50
3.3.3 Bedarfsberichte 51
3.4 Kennzahlen 52
3.4.1 Kennzahlensysteme 55
3.4.2 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen 56
3.4.3 Personalwirtschaftliche Kennzahlen 57
3.4.4 Kunden- und Leistungskennzahlen 59
3.4.5 Prozesskennzahlen 59
3.5 Planung 60
3.5.1 Planungsbereiche 60
3.5.2 Kosten- und Leistungsplanung 61
3.5.3 Der Planungsprozess 62
3.6 Steuerung 64
3.6.1 Budgetierungsmodelle 64
3.6.2 Zielvereinbarung und Kontrolle 65
4 Strategisches Management 67
4.1 Begriffliche Grundlagen 67
4.2 Systematiken der Unternehmungsstrategien 68
4.3 Szenariotechniken 72
4.4 Der Strategieentwicklungsprozess 72
4.4.1 Strategische Markt- und Organisationsanalyse 73
4.4.2 Strategische Erfolgspotenziale 75
4.4.3 Strategische Ziele 77
4.4.4 Strategieumsetzung 80
5 Risikomanagement 82
5.1 Risikomanagementsysteme 82
5.1.1 Internes Überwachungssystem 83
5.1.2 Controllingsystem 85
5.1.3 Frühwarnsystem 86
5.2 Risikomanagementprozess 87
5.2.1 Risikoidentifikation 87
5.2.2 Risikoanalyse 88
5.2.3 Risikobewertung 88
5.2.4 Risikosteuerung 89
5.2.5 Risikoüberwachung 91
6 Finanzierung 93
6.1 Klassische Finanzierung 93
6.2 Ergänzende Finanzierungsformen 96
6.2.1 Stiftungen 96
6.2.2 Investor-Betreiber-Modell 98
6.2.3 Public Social Private Partnership 99
6.2.4 Immobilienfonds 101
6.2.5 Mezzanine-Kapital 102
7 Personalmanagement 106
7.1 Personalplanung 107
7.2 Personalbeschaffung und Personalmarketing 109
7.3 Personalauswahl 110
7.4 Personalfreisetzung 112
7.5 Personalentwicklung 117
8 Qualitätsmanagement 122
8.1 Ziele und Elemente des Qualitätsmanagements 122
8.2 Bausteine zur Einführung von Qualitätsmanagement 125
8.2.1 Systematik 125
8.2.2 Das Qualitätsmanagementsystem 126
DIN EN ISO 9000 ff. 127
EFQM-Modell 129
8.3 Aufbau des Qualitätsmanagementsystems 131
9 Marketing 134
9.1 Definition Marketing 134
9.2 Die vier Ps des klassischen Marketings 135
9.3 Leistungspolitik (Product) 136
9.3.1 Leistungs- bzw. Produktarten 137
9.3.2 Integration des externen Faktors 138
9.4 Preispolitik (Price) 139
9.4.1 Preisdifferenzierungen 139
9.4.2 Preisbündelung 140
9.5 Vertriebspolitik (Place) 140
9.6 Kommunikationspolitik (Promotion) 141
9.6.1 Strategien der Kommunikationspolitik 143
9.6.2 Kommunikationsinstrumente 144
9.7 Erweiterung auf sieben Ps 145
9.7.1 Personalpolitik (Personnel 145
9.7.2 Prozesspolitik (Process) 147
9.7.3 Ausstattungspolitik (Physical Facilities) 147
Literatur 150
Sachregister 153
3 Controlling
3.1 Begriffliche Grundlagen
Controlling wird häufig mit „Lenken“, „Steuern“ oder „Regeln“ von Prozessen umschrieben. Das Controlling soll die Führung des Unternehmens bei der Wahrnehmung ihrer strategiebildenden, planenden, steuernden, koordinierenden und kontrollierenden Angelegenheiten beraten und unterstützen. Unter Controlling werden alle Aktivitäten zusammengefasst, die der laufenden Sammlung und Aufbereitung von Informationen zum Zwecke der Steuerung eines Unternehmens dienen.
Aufgaben des Controllings sind:
die steuerungsorientierte Gestaltung und Auswertung des Rechnungswesens (externes Rechnungswesen, Kostenrechnung, betriebliche Statistik);
die Steuerung des Finanzwesens (Finanz- und Liquiditätsplanung, Investitionsplanung, Kapitalbeschaffung, Wirtschaftlichkeitsrechnungen);
Planung und Kontrolle (Implementierung und Koordination von Systemen der Planungs- und Kontrollrechnung, Budgetierung und Budgetkontrolle, Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen);
die Gestaltung des Informationswesens (Entwicklung und Implementierung von Managementinformationssystemen, Sicherstellung der Informationsversorgung, Informationsanalysen);
Beratung, Datengewinnung und Entscheidungsvorbereitung sowie Entwurf, Vorschlag und Bewertung von Problemlösungsalternativen für die Geschäftsführung.
Die lange Tradition der Selbstkostendeckung hat sicher dazu beigetragen, dass Controlling-Instrumente erst sehr zögerlich in sozialen Unternehmen eingeführt und umgesetzt werden. In der Praxis bedeutet dies, dass für die Entscheidungen des Managements häufig nicht genügend gesicherte Informationen zur Verfügung stehen. Die Annahme, dass Controlling im Wesentlichen mit Kontrolle, insbesondere mit Fremdkontrolle, zu tun hat, ist ein weit verbreiteter Irrtum.
Die Funktion des Controllings liegt in der Unterstützung des Managements bei der Ausübung seiner betrieblichen Führungsaufgaben. Eine weitere wesentliche Aufgabe des Controllings ist es, die Denkweise des wirtschaftlichen Handelns in alle betrieblichen Teilbereiche zu vermitteln.
Das Controlling gliedert sich in drei Teilsysteme: Planungssystem, Kontrollsystem und Informationssystem.
Planungssystem
Im Planungssystem werden für zukünftige Perioden Sollgrößen festgelegt, beispielsweise Sollgrößen für Erlöse, Kosten oder Auslastungsgrade.
Kontrollsystem
Mittels des Kontrollsystems wird ein monatlicher, quartalsweise oder jährlicher Soll-Ist-Abgleich durchgeführt, um kritische Abweichungen zu ermitteln.
Informationssystem
Aufgabe des Informationssystems ist es, den jeweiligen Entscheidungsträgern die erforderlichen Informationen zur Verfügung zu stellen. Die Daten liegen vielfach in Kennzahlen vor, die einen Vergleich verschiedener Bereiche untereinander ermöglichen (z. B. der Kostendeckungsgrad oder der Auslastungsgrad einer Einrichtung).
Controlling ist
eine Unternehmensphilosophie. Deren Grundsatz ist es, dass die Nutzung und der Verbrauch aller betrieblichen Ressourcen sinnvoll geplant, gesteuert und überwacht wird.
ein kennzahlenorientiertes Instrument der Planung, Steuerung und Überwachung, das alle betrieblichen Einheiten berücksichtigt.
die betriebswirtschaftliche Unterstützung der Entscheidungsträger zur Abschätzung von Chancen und Risiken aller laufenden Planungen und Handlungen.
3.2 Strategisches und operatives Controlling
Controlling besitzt einen operativen und einen strategischen Fokus. Das strategische Controlling dient der Effizienzsteigerung der strategischen Planung und damit der Sicherung der vorhandenen und Erschließung neuer Erfolgspotenziale.
Das strategische Controlling ist langfristig orientiert und betrifft die Unternehmung als Ganzes. Im Mittelpunkt steht die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens. Hierzu ist die Kenntnis der Markt-, Konkurrenz- und Kundenverhältnisse unabdingbar.
Die Informationsversorgung erstreckt sich auch auf nicht finanzielle Informationen und deren Früherkennung. Bei Fragen des strategischen Controllings geht es immer um die Positionierung einer Organisation in ihrer Umwelt. Strategisches Controlling hat die Aufgabe, Chancen und Risiken, die sich durch die Veränderung der Unternehmensumwelt ergeben, vorherzusehen und in die eigene Unternehmensplanung und -steuerung mit einzubeziehen.
Das strategische Controlling befasst sich mit dem Planungshorizont der nächsten fünf bis zehn Jahre. Es ermittelt Erfolgspotenziale und trägt dazu bei, dass bestehende Erfolgspotenziale gesichert und neue aufgebaut werden. Im strategischen Controlling erfolgt eine Auseinandersetzung mit Themen wie Persönliches Budget oder Sozialraumbudget, der Sozialraumorientierung oder der Ambulantisierung. Mit Analysen und Prognosen bereitet das Controlling zum Beispiel Entscheidungen über Investitionen in neue Geschäftsfelder vor, die die Einrichtung über Jahre binden werden (Abb. 18).
Abb. 18: Differenzierung des Controllings
Das strategische Controlling dient der Effizienzsteigerung der strategischen Planung und damit der Sicherung vorhandener und der Erschließung neuer Erfolgspotenziale. Es ermöglicht der Unternehmung das frühzeitige Erkennen aller Chancen und Risiken, die zur dauerhaften Sicherung der Existenz relevant sind. Das strategische Controlling umfasst die gesamte Organisation und unterstützt die Strategienbildung der Geschäftsführung.
Vonseiten des strategischen Controllings werden die verbindlichen Vorgaben für das operative Controlling gesetzt, welches die kurzfristige (unterjährige) Zielrealisierung und Zielerreichungskontrolle gewährleisten soll.
Das operative Controlling beinhaltet die kurzfristige Planung, Steuerung und Kontrolle mit dem Ziel, Korrekturen bei Abweichungen vom Kurs des Unternehmens zu ermöglichen. Es erfüllt somit kurz- und mittelfristige Steuerungsfunktionen auf Basis der gegebenen strategischen Planungsergebnisse. Der Planungshorizont beträgt dabei meist ein Jahr, maximal zwei Jahre. Das operative Controlling beschäftigt sich im Wesentlichen mit der Erstellung von Plänen für das kommende Geschäftsjahr und führt dazu Kontrollen und Abweichungsanalysen durch.
Tab. 12: Strategisches und operatives Controlling
| ABGRENZUNGSMERKMALE | STRATEGISCHES CONTROLLING | OPERATIVES CONTROLLING |
| Führungsform | langfristige Existenzsicherung der Unternehmung | Erfolgserzielung, Rentabilitätsstreben, Liquiditätssicherung, Produktivität |
| Controlling-Zielsetzung | Sicherstellung einer systematischen, zielorientierten Schaffung und Erhaltung künftiger Potenziale | Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozesse |
| Zentrale Führungsgrößen | Erfolgspotenzial (z. B. Marktanteil) | Erfolg, Liquidität |
| Ausrichtung | Unternehmung und Umwelt (Aufbau neuer Umweltbeziehungen) | Unternehmung (unter Berücksichtigung bestehender Umweltbeziehungen |
| Dimensionen | Stärken / Schwächen Chancen / Risiken | Kosten / Leistungen; Aufwand / Ertrag; Aus- / Einzahlungen Vermögen / Kapital |
| Informationsquellen | primär Umwelt | primär internes Rechnungswesen |
Im Unterschied zum strategischen Controlling verfolgt das operative Controlling das Ziel, mit den vorhandenen Potenzialen gut zu wirtschaften. Es ist unterjährig angelegt und in seinen Teilsystemen werden Kosten und Erlöse, der Personalbestand und die Auslastung geplant und überwacht. Herzstück des operativen Controllings ist das Rechnungswesen, insbesondere die Kostenrechnung mit der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Strategische und operative Planung schließen sich nicht aus, sondern ergänzen einander (Tab. 12).
Das operative Controlling konzentriert sich auf die kurzfristige Planung. Es unterliegt einer fortlaufenden Datenanpassung in Form einer rollierenden Planung.
3.3 Berichtswesen
Das Berichtswesen ist der zentrale Bestandteil des Informationssystems im Controlling. Die Controllingabteilung muss Folgendes ermitteln:
Welchen Informationsbedarf gibt es im Unternehmen?
Aus welchen Systemen lassen sich die Informationen beschaffen und verdichten?
Wie und von wem werden die Daten bewertet?
Was sind die Wertmaßstäbe?
Wie werden die Daten kommuniziert?
Einen Überblick über die Aufgaben des Berichtswesens gibt Abbildung 19.
operativ und strategisch
Auch im Berichtswesen lässt sich wieder zwischen operativen und strategischen Bereichen unterscheiden.
Das operative Berichtswesen weist eine große Nähe zur Kostenrechnung und zum Budgetierungssystem auf, das strategische Berichtswesen ist dagegen eng mit dem Frühwarnsystem verknüpft.
Um ein für die Berichtsempfänger nachvollziehbares Informationssystem zu entwickeln, hat das Controlling Standards für das Berichtswesen festzulegen. Danach sollte ein...
