Analyse der Handlungspotentiale in der Bereitstellung von Flächen und Services
E-Book, Deutsch, 112 Seiten
ISBN: 978-3-656-92514-9
Verlag: GRIN Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Kein
Die Untersuchung im Rahmen der Masterarbeit zeigt, dass der Bedarf für Flexibilität vordergründig in der Flächen- und Servicebereitstellung notwendig ist. Mit Hilfe einer umfangreichen Analyse werden hierfür, unter den Aspekten des FEE-Prinzips (Flexibilität, Effizienz und Effektivität), eine Reihe von Handlungspotentialen aufgedeckt.
Die Kombination aller führt zu der Empfehlung einer gesamthaften Büroflächenanmietung mit der Servicebeauftragung eines System- Dienstleisters. Dies bedeutet, dass Hundert Prozent der operativen Aufgaben aus dem CREM an einen externen vergeben werden und dieser gleichzeitig das Management dafür übernimmt. Damit verbunden ist auch die höchstmögliche Übertragung der wirtschaftlichen, technischen und rechtlichen Verantwortung für das Facility Management. Das CREM verantwortet somit lediglich einen geringen Steuerungs- und Kontrollaufwand. Mit dem Dienstleister wird eine langfristige Partnerschaft eingegangen. Damit ist der Grundstein für die passgenaue, standardisierte und flexible Service Lösung sowie hohe Kundenzufriedenheit durch Qualität, Verbesserung und Innovation gelegt. Abgesichert werden diese Handlungspotentiale durch die Durchführung einer ergebnisorientierten Ausschreibung mit Charakter eines Wettbewerblichen Dialogs.
Ein Corporate, welcher in dem Anwendungsbeispiel vorgestellt wird, entwickelt eine erweiterte praktische Umsetzung der Flexibilität im CREM. Er arbeitet zukünftig mit einem System-Dienstleister zusammen, welcher ihm die Bereitstellung von voll bewirtschafteten Arbeitsplätzen in Aussicht stellt. Es werden lediglich die tatsächlich notwendigen Arbeitsplätze angemietet und bezahlt.
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1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
Es ist allgemein bekannt, dass sehr viele Unternehmen oftmals in Krisenzeiten, aus Sicherheitsbedürfnissen, mögliche Maßnahmen für interne Optimierungen beziehungsweise Einsparungen analysieren lassen. Spätestens dann wird der Blick wieder in Richtung Betriebliches Immobilienwesen[1] (CREM)[2] gewendet. Dies hat 2011 auch der CREM Leiter eines führenden Großkonzerns Deutschlands und Präsident des European Chapters der Global Corenet auf einem FM Kongress der i²fm mit den folgenden Worten propagiert: „In den Krisenzeiten 2008/2009 war CREM in vielen Unternehmen gefordert und eine gefragte Institution. Einspar- und Optimierungspotentiale wurden gesucht und u. a. auch im Immobilienbereich gefunden.“[3] Bereits in den 90er Jahren entstand bei den deutschen Corporates[4] das Bewusstsein über ihr Betriebliches Immobilienwesen.[5] Jedoch fehlten zu diesem Zeitpunkt oftmals jegliche professionelle Ausgestaltungen wie: die Kenntnis über den gesamten Unternehmens-Immobilienbestand (Flächen, Immobilienwert/laufende Miete, Betriebskosten etc.), einheitliche Immobilienprozesse, Vollzeit beschäftigtes immobilienwirtschaftliches Fachpersonal, Bündelung aller immobilienspezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten in einer Abteilung, die Akzeptanz der Corporate Real Estate Management (CREM) und Facility Management (FM) Abteilung im gesamten Unternehmen und vieles mehr.[6] In dem letzten Jahrzehnt hat sich die Sicht auf die betrieblichen Immobilien deutlich geändert. Die einzelnen Betriebe haben sich immer mehr immobilienspezifisches Fachpersonal ins Haus geholt und die eigenen Abteilungen entstanden, die Akzeptanz des internen Immobilienwesens hat sich deutlich gesteigert und die Effizienz der zentralen Immobiliensteuerung ist größtenteils erkannt.[7] Die Ansprüche des Corporates an das Betriebliche Immobilienwesen sind bereits weiter gewachsen. Der stellvertretende CREM Leiter eines führenden Telekommunikationsunternehmens in Deutschland hat darauf hingewiesen, dass es nicht mehr alleine um die Verwaltung sondern vielmehr, um die permanente optimale Unterstützung des Kerngeschäfts und Managements geht. Dabei stehen die Unternehmen heutzutage aber komplexen Herausforderungen gegenüber, da sie ständigen Einflüssen ausgesetzt sind.[8] Fachexperten haben die Einflussfaktoren der gesamten Unternehmenswelt zusammengetragen, diese sind in einer Dreiteilung dargestellt (Tabelle 1). Tabelle 1: Einflussfaktoren der gesamten Unternehmenswelt Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Poglitsch, Reinhard, 2013, Folie 2+3 Diese dargestellten Einflussfaktoren führen zu den verschiedensten Veränderungen im Kerngeschäft eines Corporates. So kann es zum Beispiel, wie anfangs erwähnt, durch die schlechte Wirtschaftslage dazu führen, dass die Umsätze in einem bestimmten Land stagnieren und der Corporate einzelne Standorte schließen muss, um Kosten zu sparen, damit er trotzdem den gleichen Gewinn im kommenden Geschäftsjahr verzeichnen kann.[9] Um in der gesamten Unternehmenswelt auf jegliche Einflüsse eingehen zu können, erfordert es auch im CREM eine hohe Flexibilität neben der bestmöglichen Performance. Zwangsläufig tritt die folgende Problemstellung zu Tage: Das CREM ist heutzutage gezwungen, sich von dem etablierten internen Verwaltungsapparat zu einem internen Dienstleister zu entwickeln, der kurzfristig und schnell auf die Veränderungen im Kerngeschäft eingehen kann und somit Flexibilität beweist. 1.2 Zielsetzung und konkrete Forschungsfrage
Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, die Handlungspotentiale im CREM aufzudecken, welche die erforderliche Flexibilität schaffen. Somit lässt sich folgende Forschungsfrage aufstellen: Mit welchen Handlungspotentialen kann die notwendige Flexibilität im CREM geschaffen werden und wie werden sie erfolgreich umgesetzt? Diese sollen im Rahmen der Flächen- und Bereitstellung in einer umfangreichen Analyse herausgearbeitet werden, sodass sich dadurch die Hypothese herleiten lässt: Mit einer Auswahl von Handlungsmöglichkeiten innerhalb ausgewählter Entscheidungskategorien im Bereich Flächen- und Servicebereitstellung lassen sich diese, in Harmonisierung mit den Zielen und Anforderungen des Unternehmens, als Potentiale für die Schaffung von Flexibilität heben 1.3 Relevanz
Den Anstoß für das gewählte Untersuchungsfeld dieser Arbeit gab die aktuelle Problemlage sowie Projektdurchführung des Anwendungsbeispiels: ein globales Telekommunikationsunternehmen. Im Verlauf der Arbeit wird sich die Allgemeingültigkeit für andere Corporates zeigen. Ein offensichtliches Bild ergab sich auch bei der ausführlichen Literaturrecherche. Selbst aktuelle Veröffentlichungen[10] sowie noch nicht verlegte und erst kürzlich präsentierte Forschungsergebnisse haben dieses Problem nicht in der ganzheitlichen Form erfasst. Daher kann als solches noch nicht auf Analysen zugegriffen werden. Durch Hartmann wird diese Wahrnehmung mit der folgenden Darstellung über die aktuellen Forschungsfelder untermauert (siehe Abbildung 1). Abbildung 1: Dominierende Forschungsfelder im CREM Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartmann, Steffen, 2011, S. 62 Die Markierung verdeutlicht, dass die aktuelle Problemstellung nur mit einzelnen Teilstücken der aktuellen Forschungsfelder abgeglichen werden kann und nur vereinzelt Lösungsansätze Einzug in diese Arbeit nehmen. Die Absicht dieser Arbeit besteht daher auch darin einen gesamthaften Ansatz[11] für die Lösung des Problems herauszuarbeiten. Der Nutzen dieser Masterarbeit ergibt sich daher wie folgt: Es wird eine Auswahl von, auf einander bauenden, Handlungspotentialen für das CREM herausgearbeitet, die dem Corporate ermöglichen, auch in seinem Unterstützungsprozess- dem Betrieblichen Immobilienwesen- schneller, kurzfristiger und damit flexibler zu agieren. 1.4 Methodik
Die Methodik setzt sich aus zwei aufeinander folgenden Teilen zusammen, um die Handlungspotentiale zur Schaffung der Flexibilität im CREM aufzudecken. Zuerst wird innerhalb des ausgewählten Rahmens eine systematische und kritische Analyse der deutschen Literatur durchgeführt. Diese Analyse wird im Hintergrund umfangreich in einer komplexen Excel Tabelle vorgenommen. Hierbei sind alle Argumente als Vor- und Nachteile zusammen getragen und gleichzeitig ist eine Bewertung abgegeben. Diese umfangreichen Ergebnisse werden in Kombination mit einer Auswertungsgrafik in der Arbeit zusammengefasst. Zusätzlich sind die entstandenen Ergebnisse gezielt mit Fachexperten diskutiert und erneut, durch den Einfluss der praktischen Erfahrung, validiert. Abschließend werden alle ausgearbeiteten Handlungspotentiale mit der Umsetzung eines ausgewählten Anwendungsbeispiels verglichen. Hierzu werden Abweichungen auch wieder analysiert sowie bewertet. Die ausführliche Erläuterung der methodischen Vorgehensweise bei der Analyse erfolgt im späteren Verlauf der Arbeit mit einem separaten Kapitel (siehe 4 Identifizierung Untersuchungsrahmen) Die Beschränkung auf die rein deutsche Literatur ist mit der unterschiedlichen Marktentwicklung begründet. Andere Märkte wie zum Beispiel die USA oder UK sind dem deutschen Markt weit voraus. Diese Erkenntnis hatten 2004 auch schon Schulte und Schäfers, in dem sie schrieben, dass in Deutschland die Betrachtung der Immobilie als strategische Ressource erst nach mehr als 5 Jahren hinter GB und USA stattgefunden hat.[12] In 1997 bezeichnete Wheaterhead die USA als ‚Frontrunners‘ und meinte, dass zwischen der amerikanischen und deutschen Entwicklung 10 Jahre liegen.[13] Insbesondere wurde der FM Markt in den USA 10 Jahre früher als in D erkannt. Dabei geht es weniger um die Gebäudetechnik, als vielmehr um die Verbindung von Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit.[14] Für den gesamten Verlauf ist ein bestimmter Rahmen zur Eingrenzung des Umfangs dieser Arbeit angenommen: [15] 1.5 Aufbau der Arbeit
Abbildung 2: übersichtlicher Aufbau der Arbeit Quelle: Eigene Darstellung Die folgenden Seiten teilen sich auf drei einleitende Kapitel, drei Hauptkapitel sowie ein...
