E-Book, Deutsch, 295 Seiten, eBook
Nerdinger / Wilke / Röhrig Innovation und Beteiligung in der betrieblichen Praxis
2010
ISBN: 978-3-8349-8910-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Strategien, Modelle und Erfahrungen in der Umsetzung von Innovationsprojekten
E-Book, Deutsch, 295 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8910-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Interessenvertretungen ist entscheidend für den Erfolg von Innovationsprojekten. Die Autoren gehen u.a. folgenden Fragen nach: Welche neuen Anforderungen ergeben sich hierbei für Unternehmen und Arbeitnehmervertreter? Welche Wirkung entfalten betriebliche 'Innovationsbündnisse'?
Univ.-Prof. Dr. Friedemann W. Nerdinger, Universität Rostock
Dr. Peter Wilke, Unternehmensberater
Stefan Stracke, Universität Rostock
Reinhard Röhrig, Unternehmensberater
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Inhalt;8
3;Einleitung: Innovationsprozesse in Unternehmen – Neue Anforderungen an Management, Beschäftigte und Interessenvertretungen;11
3.1;1 Neue Anforderungen an das Management;11
3.2;2 Die Rolle der betrieblichen Mitbestimmung und gewerkschaftlicher Politik;12
3.3;3 Das Projekt BMInno und die vorliegenden Beiträge;14
3.4;Literatur;18
4;Teil I: Mit neuen Ideen zum Erfolg –Ansatzpunkte und Instrumente für ein erfolgreiches Innovationsmanagement;20
4.1;Innovationsmanagement im Mittelstand – Herausforderungen und Lösungsansätze;21
4.1.1;1 Innovation – Was ist das eigentlich?;21
4.1.2;2 Innovationsprozesse;23
4.1.2.1;2.1 Prozessgestaltung;23
4.1.2.2;2.2 Generierung innovativer Alternativen;24
4.1.2.3;2.3 Steuerung des Innovationsprozesses;25
4.1.2.4;2.4 Bewertungsprobleme im Innovationsprozess;30
4.1.3;3 Organisation für Innovationen;31
4.1.4;4 Widerstände gegen Innovationen;33
4.1.5;Literatur;34
4.2;Flowserve – Ein Fahrplan zu noch besserer Qualitätssicherung:Beobachtungen eines Prozessbegleiters;36
4.2.1;1 Einleitung: Technologische Veränderungen und neue unternehmerische Anforderungen im Markt;36
4.2.2;2 Die Entwicklungsgeschichte von Flowserve: Vom Patriarchen zu einem Konzern;37
4.2.3;3 Der amerikanische Traum: Management made in USA?;38
4.2.4;4 Standortsicherung durch Prozessverbesserungen am Standort Essen;39
4.2.5;5 Eine notwendige Entscheidung: Die Qualitätsoffensive;41
4.2.6;6 Die Frage des Projektansatzes: Kleinteilig oder umfassend?;42
4.2.7;7 Die inhaltliche Ausgestaltung – Ein großer Wurf begann;43
4.2.8;8 Die Umsetzung – Viele Wege führen nach Rom;44
4.2.8.1;Werker-(selbst)kontrolle;45
4.2.8.2;Produktionswerk 2 – Einsatz eines Qualitätsprüfers als Add-on;45
4.2.8.3;ISO 9001;45
4.2.8.4;Neuausrichtung der Organisationsstruktur einer Abteilung als Pilotprojekt;46
4.2.8.5;Standortverlagerung;46
4.2.9;9 Innovationsschritte als Entwicklungsprojekt;47
4.2.9.1;Der erste Ankerpunkt;47
4.2.9.2;Der zweite Ankerpunkt;47
4.2.9.3;Der dritte Ankerpunkt;47
4.2.9.4;Der vierte Ankerpunkt;48
4.2.9.5;Der fünfte Ankerpunkt;48
4.2.10;10 Fazit;49
5;Teil II: Altes neu denken – Erfahrungen mitProjekten für erfolgreiche Prozessinnovation;51
5.1;Lufthansa Technik (LHT) – Änderungen sind keine Entwicklung:Erfahrungen mit Lean-Production-Systemen aus Sicht derbetrieblichen Interessenvertretung;52
5.1.1;1 Das Unternehmen Lufthansa Technik;52
5.1.2;2 Lean bei LHT – Das Lufthansa Technik Lean-Production-System;54
5.1.3;3 Die Ausgangslage für die Interessenvertretung am Standort Hamburg;57
5.1.4;4 Regelungsbereiche;59
5.1.5;5 Interne Diskussionen im Betriebsrat;63
5.1.6;6 Nächste Schritte: Kennzahlen zur Steuerung der Prozessfolgen von Lean?;65
5.1.7;7 Fazit;67
5.1.8;Literatur;69
5.2;Sterling SIHI – SIHIfit: Ein gemeinsames Innovationsprojekt zurSanierung eines Unternehmensstandortes;70
5.2.1;1 Einleitung: Ein Traditionsunternehmen in schwierigem Fahrwasser;70
5.2.2;2 Benchmarking und Analyse aller Produkte;73
5.2.3;3 Forderung nach Verzicht der Mitarbeiter – Gegenleistung: Gemeinsamer fit-Prozess;74
5.2.4;4 Grundsätze und Methoden des fit-Prozesses;78
5.2.4.1;4.1 Projektstruktur und Arbeitsgruppen;78
5.2.4.1.1;Steering Committee;79
5.2.4.1.2;Entscheidungsteam;79
5.2.4.1.3;Steuerungsteam;79
5.2.4.1.4;Projektteams;80
5.2.4.1.5;Untersuchungsbereiche/Teilprojekte;81
5.2.4.1.6;Berichtswesen;82
5.2.4.2;4.2 Beteiligung der Belegschaft als Träger der Neugestaltung: Ideenbörsen und kontinuierliche Information;83
5.2.4.2.1;Mecker- und Ideenbörsen;84
5.2.4.2.2;fit-Besprechungen;85
5.2.4.2.3;„fit aktuell“ und Betriebsversammlungen;85
5.2.4.3;4.3 Absicherung der Beschäftigten;86
5.2.4.3.1;Arbeitszeit;86
5.2.4.3.2;Ergebnisabhängiger fit-Bonus;86
5.2.4.3.3;Qualifizierung;87
5.2.4.3.4;Überstundenabbau, Versetzung und soziale Auffanglinien;87
5.2.5;5 Wirtschaftlicher Erfolg trotz Problemen in der Umsetzung;87
5.2.5.1;Exkurs: Gemeinsam für den Standort – Aber Eigentümer entscheidet unter anderenGesichtspunkten;88
5.2.5.2;Was haben wir erreicht? Was haben wir gelernt?;89
5.2.6;6 Wirtschaftsund Finanzkrise: Konflikt und Kurzarbeit und ein neuer Anlauf für ein fit-II-Projekt?;90
5.2.7;Literatur;92
5.3;SAM Electronics – Notwendige Anpassung an veränderte Märkte:Wie kann Innovation im Unternehmen umgesetzt werden?;93
5.3.1;1 Einleitung: Position und Strategie von SAM im Schiffbauzuliefermarkt in den letzten zehn Jahren;93
5.3.2;2 Strategien des Managements zur Bewältigung des Wandels: Vom Boom 2004/2005 zur Krise 2008/2009 und zur erneuten Konsolidierung;95
5.3.3;3 Die Entscheidung zur gemeinsamen Bewältigung des strukturellen Wandels: Kein einfaches „cost cutting“, sondern Innovation und ;96
5.3.3.1;3.1 Ausgangsbasis;96
5.3.3.2;3.2 Wichtig für den Erfolg: Gemeinsame Definition von Randbedingungen des Projektes;98
5.3.3.3;3.3 Projektorganisation: Klare Führung und viel Beteiligung;99
5.3.3.4;3.4 Methodik in der Prozessanalyse;100
5.3.3.5;3.5 Ergebnisse;101
5.3.3.5.1;Strategische Themen: Aufgaben für die Geschäftsführung;102
5.3.3.5.2;Detailthemen: Kleinteilig, aber auch kompliziert umzusetzen;103
5.3.3.6;3.6 Fazit: Ein erfolgreiches Projekt – Aber doch nur ein erster Schritt;104
5.3.4;4 Wie verändert man Strukturen und Verhalten? Erfahrungen mit Beratereinsatz, Führungskräften und Anteilseignern;104
5.3.4.1;4.1 Sponsoren: Wähle frühzeitig Unterstützer im obersten Management aus, um Projektteams stärker zu machen;104
5.3.4.2;4.2 Führungskräfte: Ohne sie geht wenig;105
5.3.4.3;4.3 Beratereinsatz: Hilfreich zur Beschleunigung von Prozessen;106
5.3.5;5 Wie geht es weiter bei SAM? Maßnahmen für einen langfristigen Erfolg;107
5.4;SAM Electronics – Zwischen Widerstand und Beteiligung: Innovationund Strukturwandel als Teil von Betriebsratsarbeit;109
5.4.1;1 Einleitung: Von der AEG bis zu SAM Electronics – Ein kurzer historischer Abriss der deutschen Wirtschaftsgeschichte;109
5.4.2;2 Die lange Geschichte der Sanierung von AEG bis SAM Electronics: Wir haben viele Geschäftsführer und Berater gesehen;111
5.4.2.1;Erste Phase (1980er Jahre): Alleinstellung des Arbeitgebers („Herr im Hause“);112
5.4.2.2;Zweite Phase (Anfang bis Mitte der 1990er Jahre): Der Betriebsrat wird einbezogen;113
5.4.2.3;Dritte Phase (Mitte der 1990er Jahre bis 2000): Der Betriebsrat soll fürMaßnahmen begeistert werden;114
5.4.2.4;Vierte Phase: Der Kompromiss wird gesucht;114
5.4.2.5;Fünfte Phase: Gemeinsames Handeln;114
5.4.3;3 Lehren aus vielen Veränderungen;115
5.4.3.1;Exkurs: Neue Berater – Neue Rezepte;115
5.4.4;4 SAM: Beteiligung des Betriebsrats an Restrukturierung;117
5.4.5;5 Betriebsrat mobilisiert: Wir müssen die Unternehmenskultur verändern, um weiter erfolgreich zu sein;119
5.4.6;6 Erfahrungen mit der Steuerung eines gemeinsamen Change-ManagementProjektes;121
5.4.6.1;Erste Phase: Begeisterung;122
5.4.6.2;Zweite Phase: Ernüchterung;122
5.4.6.3;Dritte Phase: Zweifel;122
5.4.6.4;Vierte Phase: Angst;123
5.4.6.5;Fünfte Phase: Ablehnung;123
5.4.7;7 Wirtschaftsund Finanzkrise und neue amerikanische Eigentümer;123
5.4.8;8 Fazit: Man muss sich Sisyphos als einen glücklichen Menschen vorstellen ...;124
5.5;Steen – Wir übernehmen den Betrieb: Innovation und Beteiligungder Mitarbeiter bei einem Schiffbauzulieferer;126
5.5.1;1 Die Steen GmbH – Ein Schiffbauzulieferunternehmen behauptet sich am Markt;126
5.5.2;2 Wie alles anfing – Ein Start aus der Not;127
5.5.3;3 Wer übernimmt welche Verantwortung – Warum keine Übernahme durch die gesamte Belegschaft?;130
5.5.4;4 Der Alltag der ersten Jahre: Eine dauerhafte „Zukunftswerkstatt“ für Management und Belegschaft;131
5.5.5;5 Erfolgsfaktoren für eine Erneuerung des Unternehmens ohne genügend Investitionskapital;133
5.5.6;6 Wie sieht die Belegschaft die Entwicklung? – Eine Auswertung von Mitarbeitergesprächen;135
5.5.6.1;Die wichtigsten Erkenntnisse und Eindrücke der befragten Beschäftigtenim Überblick;135
5.5.7;7 Wie geht es weiter?;138
5.5.8;Literatur;139
6;Teil III: Personalentwicklung und Qualifizierungals Basis für den Innovationserfolg;140
6.1;ThyssenKrupp Nirosta – Innovative Modelle zum Wissenstransferund Qualifizierung jüngerer Mitarbeiter;141
6.1.1;1 Einleitung;141
6.1.2;2 Modelle bei der ThyssenKrupp Nirosta GmbH;143
6.1.2.1;2.1 Durchführung von Interviews zur Identifizierung und Nutzbarmachung von personengebundenem Erfahrungswissen;143
6.1.2.2;2.2 Die Methode „Transferwerk“ im Rahmen eines Tandemmodells;145
6.1.2.3;2.3 Qualifizierung in Kurzarbeit (QuiK);148
6.1.2.4;2.4 Die Qualifizierungscenter im Kaltbandwerk und Stahlwerk Krefeld;152
6.1.2.5;2.5 Durchführung von Fachtrainings;153
6.1.2.6;2.6 Das Konzept „Jüngere Mitarbeiter schulen Ältere“;155
6.1.2.7;2.7 Die Wissensdatenbank „Nirostapedia“;156
6.1.3;3 Fazit;156
6.1.4;Literatur;157
6.2;Atlas Copco Construction Tools – Personalentwicklungund Qualifizierungskonzepte als Teil von Innovationsprozessen;158
6.2.1;1 Einleitung: Vom Traditionsunternehmen zum internationalen Konzern;158
6.2.2;2 Externe und interne Veränderungsprozesse – eine ständige Herausforderung für Unternehmen und Beschäftigte;160
6.2.3;3 Grundzüge und Ziele der Personalund Organisationsentwicklung;161
6.2.3.1;Klares Selbstverständnis;163
6.2.3.2;Personalkompetenz auf Top-Ebene;163
6.2.3.3;Management Commitment;164
6.2.3.4;Handlungskompetenz der Personalentwickler;164
6.2.3.5;Implementierung eines Personalentwicklungskonzeptes;164
6.2.3.6;Pro-aktive Akzeptan;165
6.2.3.7;Planung der Ressourcen;165
6.2.4;4 Die Herausforderung: Teamarbeit als Teil des Gesundheitsmanagements;165
6.2.5;5 Sinnvolle Vorgehensweise bei der Umsetzung;168
6.2.6;6 Schlussbetrachtung;169
7;Teil IV: Innovationspolitik –Erfolgreiche Ansätze zwischenKrisenbewältigung und Zukunftsgestaltung;171
7.1;Innovationspartnerschaft im Betrieb – Gewerkschaftliches Unterstützungsangebot für Betriebsräte;172
7.1.1;1 Einleitung;172
7.1.2;2 Gewerkschaften und Betriebsräte als Innovationstreiber;173
7.1.3;3 Besser statt billiger: Offensive Strategie auch in der Krise;177
7.1.4;4 Gewerkschaftliche Unterstützungsangebote für Betriebsräte: Das Projekt Kompetenz und Innovation.nrw;179
7.1.5;5 Schluss;185
7.1.6;Literatur;185
7.2;Betriebsräte, Innovationen und Arbeitnehmerberatung: Perspektiven für Beschäftigung und Unternehmen;188
7.2.1;1 Einleitung;188
7.2.2;2 Innovation – Ein Heilmittel zum Arbeitsplatzerhalt?;190
7.2.3;3 Ende des Industriezeitalters?;191
7.2.4;4 Betriebsräte – Eier legende Wollmilchsäue?;194
7.2.5;5 Berater zwischen Krisenmanagement und vorausschauender Potenzialermittlung;195
7.2.6;6 Die Mär vom teuren Personal;198
7.2.7;7 Grenzen von Betriebsräten als Innovationstreiber;203
7.2.8;Literatur;204
7.3;Innovation, Trade Unions and Works Councils in a European Perspective: Experiences from Selected EU Member States;206
7.3.1;1 Introduction;206
7.3.2;2 Levels and Categories of Trade Union Involvement on Innovation;206
7.3.3;3 Role, Position and Competences of Trade Unions at Various Levels, and the Consequences for Innovation Processes;207
7.3.4;4 Union Involvement – A Success Factor for Innovation Processes?;209
7.3.5;5 Unions and Innovation in EU Member States – Strategies and Experiences;211
7.3.5.1;5.1 The United Kingdom;211
7.3.5.2;5.2 Finland;213
7.3.5.3;5.3 The Netherlands;216
7.3.5.4;5.4 Spain;221
7.3.6;6 Conclusions;222
7.3.7;References;223
8;Teil V: Betriebsräte und Mitarbeiterin betrieblichen Innovationsprozessen –Forschungsergebnisse aus dem Projekt BMInno;226
8.1;Einfluss von Betriebsräten auf das innovative Verhalten von Mitarbeitern;227
8.1.1;1 Einleitung;227
8.1.2;2 Innovationsförderliches Handeln von Betriebsräten – Ein psychologisches Forschungsmodell;229
8.1.2.1;Änderung der Einstellung des Mitarbeiters zum innovativen Verhalten durchden Betriebsrat;230
8.1.2.2;Erhöhung der subjektiven Innovationsnorm des Mitarbeiters;232
8.1.2.3;Subjektive Verhaltenskontrolle durch aktivierendes Verhalten des Betriebsrats;233
8.1.3;3 Empirische Befunde aus dem Verbundprojekt BMInno;234
8.1.3.1;3.1 Studie 1: Prüfung des psychologischen Forschungsmodells;234
8.1.3.1.1;Ergebnisse;236
8.1.3.2;3.2 Studie 2: Betriebsrat als Referenzgruppe für innovatives Verhalten der Mitarbeiter;238
8.1.3.3;Explorative Teilstudie;239
8.1.3.4;Hypothesen prüfende Teilstudie;241
8.1.3.5;Ergebnisse;242
8.1.4;4 Diskussion und Implikationen für die Forschung und Praxis;246
8.1.5;Literatur;247
8.2;Innovatives Verhalten – Ein Geben und Nehmen? Eine Studie zum innovationsbezogenen Austausch zwischen Mitarbeitern und Unternehm;250
8.2.1;1 Innovatives Verhalten durch Tausch?;250
8.2.2;2 Anlage und Ablauf der Untersuchung;252
8.2.3;3 Ergebnisse der Interviewstudie;253
8.2.3.1;3.1 Was bringen die Mitarbeiter in den Tausch ein?;253
8.2.3.2;3.2 Was bringt die Organisation in den Tausch ein?;258
8.2.3.3;3.3 Zur Bedeutung des Tauschhandels;261
8.2.4;4 Innovatives Mitarbeiterverhalten gezielt herbeiführen;263
8.2.4.1;4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse;263
8.2.4.2;4.2 Grenzen der Untersuchung und Handlungsempfehlungen;265
8.2.5;Literatur;268
9;Teil VI: Zusammenfassung und Ausblick;271
9.1;Innovation als Voraussetzung für Erfolg – Visionen und Zielvorstellungen;272
9.1.1;1 Einleitung: Was zeichnet ein erfolgreiches und nachhaltig wirtschaftendes Unternehmen aus?;272
9.1.2;2 Innovation als Bestandteil nachhaltiger Unternehmensführung – Lehren aus der Praxis;274
9.1.2.1;Schritt 1: Gemeinsamer Erfolg kann organisiert werden;274
9.1.2.2;Schritt 2: Möglichst alle Mitarbeiter und Stakeholder einbeziehen;275
9.1.2.3;Schritt 3: Veränderungspotenziale benennen und Ziele setzen;276
9.1.2.4;Schritt 4: Umsetzung schnell beginnen;276
9.1.2.5;Schritt 5: Laufend über Erfolge und Fortschritte berichten;277
9.1.2.6;Schritt 6: Umsetzung messen und Mitarbeiter am Erfolg beteiligen;277
9.1.3;3 Innovationsprozesse in der Krise: Unternehmen im Stresstest;278
9.1.4;4 Chancen und Risiken von Beteiligung;279
9.1.5;5 Fazit und offene Forschungsfragen;281
9.1.6;Literatur;282
10;Herausgeber, Autorinnen und Autoren;284
Einleitung: Innovationsprozesse in Unternehmen – Neue Anforderungen an Management, Beschäftigte und Interessenvertretungen.- Einleitung: Innovationsprozesse in Unternehmen – Neue Anforderungen an Management, Beschäftigte und Interessenvertretungen.- Mit neuen Ideen zum Erfolg – Ansatzpunkte und Instrumente für ein erfolgreiches Innovationsmanagement.- Innovationsmanagement im Mittelstand – Herausforderungen und Lösungsansätze.- Flowserve – Ein Fahrplan zu noch besserer Qualitätssicherung: Beobachtungen eines Prozessbegleiters.- Altes neu denken – Erfahrungen mit Projekten für erfolgreiche Prozessinnovation.- Lufthansa Technik (LHT) – Änderungen sind keine Entwicklung: Erfahrungen mit Lean-Production-Systemen aus Sicht der betrieblichen Interessenvertretung.- Sterling SIHI – SIHIfit: Ein gemeinsames Innovationsprojekt zur Sanierung eines Unternehmensstandortes.- SAM Electronics – Notwendige Anpassung an veränderte Märkte: Wie kann Innovation im Unternehmen umgesetzt werden?.- SAM Electronics – Zwischen Widerstand und Beteiligung: Innovation und Strukturwandel als Teil von Betriebsratsarbeit.- Steen – Wir übernehmen den Betrieb: Innovation und Beteiligung der Mitarbeiter bei einem Schiffbauzulieferer.- Personalentwicklung und Qualifizierung als Basis für den Innovationserfolg.- ThyssenKrupp Nirosta – Innovative Modelle zum Wissenstransfer und Qualifizierung jüngerer Mitarbeiter.- Atlas Copco Construction Tools – Personalentwicklung und Qualifizierungskonzepte als Teil von Innovationsprozessen.- Innovationspolitik – Erfolgreiche Ansätze zwischen Krisenbewältigung und Zukunftsgestaltung.- Innovationspartnerschaft im Betrieb – Gewerkschaftliches Unterstützungsangebot für Betriebsräte.- Betriebsräte, Innovationen undArbeitnehmerberatung: Perspektiven für Beschäftigung und Unternehmen.- Innovation, Trade Unions and Works Councils in a European Perspective: Experiences from Selected EU Member States.- Betriebsräte und Mitarbeiter in betrieblichen Innovationsprozessen – Forschungsergebnisse aus dem Projekt BMInno.- Einfluss von Betriebsräten auf das innovative Verhalten von Mitarbeitern.- Innovatives Verhalten – Ein Geben und Nehmen? Eine Studie zum innovationsbezogenen Austausch zwischen Mitarbeitern und Unternehmen.- Zusammenfassung und Ausblick.- Innovation als Voraussetzung für Erfolg – Visionen und Zielvorstellungen.
