Noé Vom Qualitätsmanager zum internen Managementberater
1. Auflage 2010
ISBN: 978-3-446-42445-6
Verlag: Hanser, Carl
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Die neuen Anforderungen souverän meistern
E-Book, Deutsch, 466 Seiten
ISBN: 978-3-446-42445-6
Verlag: Hanser, Carl
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Ein immer schärfer werdender Wettbewerb, konsequente Kundenorientierung mit dem Ziel der Kundenbegeisterung, der Zwang zur Globalisierung und vieles mehr stellen das Qualitätsmanagement vor neuen Herausforderungen. Laut einer aktuellen Studie der DGQ wird sich die Rolle des Qualitätsmanagers hin zum internen Managementberater wandeln und sich auf die drei Schwerpunkte Innovation, Business Excellence und Organisationsentwicklung konzentrieren. Dieses Werk zeigt, wie der Qualitätsmanager diese geänderten Aufgaben meistern, seine Managementqualitäten steigern und am besten in die Unternehmensstrategie eingebunden werden kann. Der Autor bleibt dabei ganz konkret und bietet für jede neue Anforderung praktische Methoden und Techniken zur Lösung des Problems. Beispiele, Tipps und Checklisten erleichtern die praktische Umsetzung.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
2;Inhalt;8
3;1Einleitung;14
4;2Qualitätsmanagement: Historischer Abriss;18
5;3Die problematische Unternehmenssituation;22
5.1;3.1Externe Rahmenbedingungen;22
5.1.1;3.1.1Veränderung der weltwirtschaftlichen Bedingungen;23
5.1.2;3.1.2Wandel in der Technologie;24
5.1.3;3.1.3Politisches Umfeld;24
5.1.4;3.1.4Wandlungen des gesellschaftlichen Umfelds (sozioökologischer Wandel);25
5.1.5;3.1.5Demografischer Wandel;25
5.1.6;3.1.6Globalisierung;26
5.1.7;3.1.7Werte und Wertewandel;28
5.2;3.2Interne Rahmenbedingungen;30
5.2.1;3.2.1Führungskräfte: Schwachstellen;30
5.2.2;3.2.2Änderungsbereitschaft;37
5.3;3.3Externe Berater;38
6;4Die Positionierung des strategischen Qualitätsmanagements;40
6.1;4.1Ausblick auf ein attraktives berufliches Qualitätsmanagerprofil;40
6.2;4.2Der Weg zu Business Excellence;42
6.3;4.3Strategische Ausrichtung und Teilziele des strategischen Qualitätsmanagements;47
6.3.1;4.3.1Strategieplanung;47
6.3.2;4.3.2Situationsbeurteilung;51
6.3.3;4.3.3Strategieentwicklung;56
6.3.4;4.3.4Strategische Erneuerung;57
6.3.5;4.3.5Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?;62
6.4;4.4Wertschöpfungsanalyse;70
6.5;4.5Innovation;80
6.5.1;4.5.1Innovationsfähigkeit;80
6.5.2;4.5.2Welche Innovationsmöglichkeiten gibt es?;82
6.5.3;4.5.3Innovationsstrategien als Bestandteil der Unternehmensführung;83
6.5.4;4.5.4Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?;88
6.6;4.6Das lernende Unternehmen;91
6.6.1;4.6.1Organisatorische Strukturen;91
6.6.2;4.6.2Individuelles Lernen;93
6.6.3;4.6.3Teamlernen;95
6.6.4;4.6.4Die lernende Organisation;96
6.6.5;4.6.5Lernen im Netzwerk;98
6.6.6;4.6.6Wissen im Lernnetz transferieren;99
6.6.7;4.6.7Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?;102
6.7;4.7Wettbewerbsfähigkeit;106
6.7.1;4.7.1Wettbewerbsanalyse;106
6.7.2;4.7.2Wettbewerbsvorteile;107
6.7.3;4.7.3Wettbewerbsstrategie;110
6.7.4;4.7.4Kompetenzvorteile;112
6.7.5;4.7.5Fokussierung;112
6.7.6;4.7.6Durchführung der Wettbewerbsfähigkeit;113
6.7.7;4.7.7Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?;114
6.8;4.8 Kundenorientierung und -zufriedenheit;120
6.8.1;4.8.1Definition Kunde;122
6.8.2;4.8.2Kundenorientierung;122
6.8.3;4.8.3Wahrung der klaren und konsequenten Kundenausrichtung;123
6.8.4;4.8.4Kundenzufriedenheit;126
6.8.5;4.8.5Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?;131
6.9;4.9 Mitarbeiterorientierung und -zufriedenheit;138
6.9.1;4.9.1Unternehmenskultur;139
6.9.2;4.9.2Vision;140
6.9.3;4.9.3Verhalten der Führung;140
6.9.4;4.9.4Unternehmenskommunikation und Führung;152
6.9.5;4.9.5Steigerung der Führungskompetenz hinsichtlich der Kommunikation;156
6.9.6;4.9.6Welche Möglichkeiten der Unterstützung bietet der Qualitätsmanager?;160
6.10;4.10Prozessmanagement;163
6.10.1;4.10.1Prozesskompetenz;164
6.10.2;4.10.2Prozessbeherrschung;167
6.10.3;4.10.3Prozesskostenrechnung;170
6.10.4;4.10.4Prozessoptimierung;174
6.10.5;4.10.5Prozessneugestaltung;182
6.10.6;4.10.6Prozessberatung durch den Qualitätsmanager;196
7;5Das strategische Qualitätsmanagementmodell;202
7.1;5.1Die organisatorischen Bedingungen;202
7.1.1;5.1.1Zeitpunkt und Phasen der Implementierung;204
7.1.2;5.1.2Integration funktionaler und instrumentaler Aspekte;204
7.1.3;5.1.3Integration des Qualitätsmanagements als Institution;206
7.1.4;5.1.4Aufgaben innerhalb der neuen Organisation;207
7.2;5.2Der Qualitätsmanager als Gutachter;207
7.2.1;5.2.1Ziel;207
7.2.2;5.2.2Grundsätzliche berufliche Ausbildung;208
7.2.3;5.2.3Auditorenausbildung;208
7.2.4;5.2.4Assessorenausbildung;212
7.2.5;5.2.5Six-Sigma-Ausbildung;214
7.3;5.3Der Qualitätsmanager als interner Berater des Topmanagements;216
7.3.1;5.3.1Ziel;218
7.3.2;5.3.2Wo sind die Beratermöglichkeiten des Qualitätsmanagers?;218
7.4;5.4Der Qualitätsmanager als Moderator;223
7.4.1;5.4.1Ziel;223
7.4.2;5.4.2Einsatz der Moderationsmethode;223
7.4.3;5.4.3Wo sind die Moderationsmöglichkeiten des Qualitätsmanagers?;224
7.5;5.5Der Qualitätsmanager als Coach;227
7.5.1;5.5.1Wo sind die Coaching-Möglichkeiten des Qualitätsmanagers;229
7.5.2;5.5.2Steigerung der Effektivität im Topmanagement durch Coaching;229
7.6;5.6Der Qualitätsmanager als Informationskoordinator;233
7.6.1;5.6.1Das Wissensmanagement als strategischer Wettbewerbsfaktor;233
7.6.2;5.6.2Welche Koordinationsmöglichkeiten hat der Qualitätsmanager beim Wissensmanagement?;235
8;6Der Prozess des strategischen Qualitätsmanagements;238
8.1;6.1Integration in den Führungsprozess;238
8.2;6.2Unternehmensentwicklung und -sicherung;240
8.2.1;6.2.1Ziel;240
8.2.2;6.2.2Beteiligung des Qualitätsmanagers;241
8.3;6.3Planungsprozess;246
8.3.1;6.3.1Ziel;247
8.3.2;6.3.2Vorgehensweise;249
8.3.3;6.3.3Zielbildungsprozess;249
8.3.4;6.3.4Abstimmungsprozess;249
8.3.5;6.3.5Probleme beim Planungsprozess;250
8.3.6;6.3.6Beteiligung des Qualitätsmanagers;252
8.4;6.4Umsetzungsprozess;257
8.4.1;6.4.1Ziel;257
8.4.2;6.4.2Beteiligung des Qualitätsmanagers;257
8.4.3;6.4.3Kommunikation;258
8.4.4;6.4.4Schulung;262
8.5;6.5Steuerungsprozess;263
8.5.1;6.5.1Ziel;263
8.5.2;6.5.2Vorgehensweise;263
8.5.3;6.5.3Beteiligung des Qualitätsmanagers;267
8.6;6.6Kontrollprozess;275
8.6.1;6.6.1Ziel;275
8.6.2;6.6.2Beteiligung des Qualitätsmanagers;276
9;7Mittel, Techniken, Methoden des strategischen Qualitätsmanagements;280
9.1;7.1Balanced Scorecard;281
9.1.1;7.1.1Ziel;281
9.1.2;7.1.2Umsetzung;283
9.1.3;7.1.3Die innovative Managementstrategie;284
9.2;7.2Policy Deployment (Hoshin Planning);287
9.2.1;7.2.1Ziel;287
9.2.2;7.2.2Vorgehensweise;288
9.3;7.3Zukunftsszenarien;289
9.3.1;7.3.1Ziel;289
9.3.2;7.3.2Vorgehensweise;289
9.4;7.4Benchmarking;291
9.4.1;7.4.1Ziel;291
9.4.2;7.4.2Umsetzung;292
9.4.3;7.4.3Vorgehensweise;293
9.5;7.5Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung;299
9.5.1;7.5.1Ziel;299
9.5.2;7.5.2Nutzenbetrachtung;299
9.5.3;7.5.3Ablauf;301
9.6;7.6Der Qualitätszirkel;302
9.6.1;7.6.1Ziel;304
9.6.2;7.6.2Ablauf;304
9.6.3;7.6.3Aufgaben des Qualitätsmanagers;305
9.7;7.7Kundenzufriedenheit;309
9.8;7.8Selbstbewertung;323
9.8.1;7.8.1Ziel;324
9.8.2;7.8.2Das EFQM-Modell für Business Excellence;324
9.8.3;7.8.3Ablauf der Selbstbewertung;329
9.8.4;7.8.4Bewerten mit RADAR;330
9.9;7.9Audit und Management-Review;333
9.9.1;7.9.1Ziel;334
9.9.2;7.9.2Vorgehensweise;335
9.10;7.10Prozessschwachstellenanalyse;341
9.10.1;7.10.1Ziel;341
9.10.2;7.10.2Prozessidentifikation;344
9.10.3;7.10.3Prozess-Mapping;353
9.10.4;7.10.4Prozessanalyse;359
10;8Kompetenzen und Fähigkeiten des strategischen Qualitätsmanagers;388
10.1;8.1Analytische Hilfsmittel zur Formulierung der QM-Persönlichkeit;388
10.1.1;8.1.1Fachliche Kompetenz;389
10.1.2;8.1.2Soziale Kompetenz;390
10.1.3;8.1.3Strategische Kompetenz;395
10.1.4;8.1.4Prozesskompetenz;397
10.1.5;8.1.5Konfliktkompetenz;397
10.2;8.2Projektmanagementfähigkeiten zur Durchführung von Veränderungen;398
10.2.1;8.2.1Die richtige Strategiefindung für das Veränderungsvorhaben;400
10.2.2;8.2.2Die Teamführung im Veränderungsvorhaben;401
11;9Vorgehensweise der systematischen Weiterbildung zum strategischen Qualitätsmanager;406
11.1;9.1Einleitung;406
11.2;9.2Erfassen und Verstehen des Geschäfts;407
11.2.1;9.2.1Führen von Interviews zum Verstehen des Geschäfts;407
11.2.2;9.2.2Entwickeln eines Geschäftsprofils;411
11.2.3;9.2.3Zusammenfassen der Geschäftsstrategie;412
11.2.4;9.2.4Erkennen von Kernprozessen;414
11.2.5;9.2.5Entwickeln eines Organisationsprofils;415
11.2.6;9.2.6Entwickeln eines Standortprofils;416
11.2.7;9.2.7Entwickeln eines Anwendungsprofils;417
11.2.8;9.2.8Entwickeln eines Informationsprofils;417
11.2.9;9.2.9Erkennen von Schwerpunktgebieten;418
11.3;9.3Verstehen des Kunden;420
11.3.1;9.3.1Auswählen der zu befragenden Kunden;420
11.3.2;9.3.2Vorbereiten der Kundenbefragung;420
11.3.3;9.3.3Durchführen von Kundenbefragungen;421
11.3.4;9.3.4Zusammenfassen der Kundenerfordernisse;424
11.4;9.4Erfassen und Verstehen der Wettbewerber;424
11.4.1;9.4.1Erkennen der stärksten Wettbewerber;425
11.4.2;9.4.2Ermitteln der Wettbewerber-Performance;425
11.4.3;9.4.3Erkennen der Gründe für überlegene Wettbewerber-Performance;425
11.5;9.5Ermitteln der Mitarbeiterqualität und -zufriedenheit;426
11.6;9.6Erfassen und Verstehen der besten Praxiserfahrungen;427
11.7;9.7Erkennen von Technologietrends;428
11.8;9.8Ermitteln der heutigen Performance;428
11.9;9.9Erkennen der Prozessanforderungen;430
11.9.1;9.9.1Erkennen der zukünftigen Geschäftsprozesse;430
11.9.2;9.9.2Erkennen der zukünftigen Kernprozessfolgen;432
11.9.3;9.9.3Erkennen der heutigen Performance zukünftiger Kernprozessfolgen;433
11.9.4;9.9.4Erkennen der Performance-Ziele von Kernprozessfolgen;433
11.9.5;9.9.5Abstimmen von externen und internen Performance-Zielen;433
11.9.6;9.9.6Einrichten der Prozessmanagement-Infrastruktur;433
11.10;9.10Entwickeln einer Handlungsbegründung und einer Vision;434
11.11;9.11Vorbereiten einer Präsentation für das Topmanagement;436
12;Schlusswort;438
13;Glossar;440
14;Weiterführende Literatur;459
15;Index;461
(S. 225-226)
DAS KAPITEL 6 vermittelt Ihnen vertiefte Kenntnisse zur Arbeitsweise des strategischen Qualitätsmanagers. Sie sollten erkennen, dass die Integration des strategischen Qualitätsmanagementprozesses in den Führungsprozess des Unternehmens angebracht ist. Sie sollten dabei die notwendigen Fähig- keiten erwerben, um konkrete Einstiegspunkte in vorliegende Sachverhalte zu finden und die jeweils bestmögliche Vorgehensweise zur Aufgabendurch- führung zu erkennen, auszuwählen und auch anzuwenden.
6.1 Integration in den Führungsprozess
Für die Arbeitsweise des Qualitätsmanagers gibt es den im Managementsystem definierten Qualitätsmanagementprozess, der gemäß den ISO- oder TQM-Anforderungen gestaltet ist. Dieser Prozess ist entsprechend den nachstehend aufgeführten zusätzlichen Aufgaben neu zu definieren und in den Führungsprozess des Managements zu integrieren. Unter dem Führungsprozess in einem Unternehmen versteht man üblicherweise die geplante Vorgehensweise bzw. den Ablauf von verschiedenen, aufeinander abgestimmten Tätigkeiten, um effektiv und effizient die Unternehmensziele zu erreichen.
Der Führungsprozess ist per Definition ein unterstützender Prozess, damit die Geschäftsprozesse wirtschaftlich und erfolgreich abgearbeitet werden können. Grundsätzlich werden zwei Ausprägungen des Führungsprozesses unterschieden:
- Personenbezogener Führungsprozess. Darunter versteht man, dass eine Führungs- ? ? kraft unter Berücksichtigung ihrer Führungsziele bzw. der Führungssituation und unter Einsatz von Führungsinstrumenten die zugeordneten Mitarbeiter zum Erfolg führt, dazu gehören Führungspsychologie, Leadership Process, Prozess der Personalführung.
- Sachbezogener Führungsprozess. Wird in vielen Fällen auch Managementprozess ? ? bzw. Prozess der Unternehmensführung genannt. Allgemein versteht man darunter, dass eine Führungskraft für die Unternehmensentwicklung und -sicherung eine Zielplanung vornimmt, anschließend die Pläne umsetzt, die Steuerung der Tätigkeiten zur Zielerreichung übernimmt und später im Rahmen der Kontrolle das Erreichen der Ziele überprüft, analysiert und Verbesserungen bzw. Veränderungen einleitet.
In diesem Abschnitt geht es in erster Linie um den sachbezogenen Führungsprozess. Dieser sachbezogene Führungsprozess besteht aus folgenden Prozessschritten: Planungsprozess, ? ? Umsetzungsprozess, ? ? Steuerungsprozess und ? ? Kontrollprozess. ? ?
Grundsätzlich entsprechen die Entwicklung und die Integration des erweiterten Prozesses des Qualitätsmanagers den Prozessschritten des Führungsprozesses. Ohne großartige Anpassung kann der Qualitätsmanager dabei auf das bekannte und erprobte Schema des allgemeinen Problemlösungsprozesses (PDCA) zurückgreifen. Der PDCA-Zyklus geht zurück auf den Qualitätsexperten Deming. Nach Demings Meinung sollte sich die ständige Verbesserung qualitätsbestimmender Faktoren im Rahmen eines revolvierenden Prozesses über vier Phasen vollziehen. Jeder der Buchstaben des PDCA-Zyklus bezeichnet eine Phase:
P – Plan (planen): ? ? In der Vorphase wird eine Bestandsaufnahme durchgeführt. In der Bestandsaufnahme wird die Ausgangslage analysiert, etwa Kundenanforderungen, Wettbewerbsanalyse, Umweltaspekte, die Erfüllung gesetzlicher oder behördlicher Vorschriften und die bestehenden Praktiken im Unternehmen. Zu den wichtigsten Planungsschritten gehört es, die Grundsätze des Unternehmens in dokumentierten Leitlinien (z. B. Leitlinien zu Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz) festzuschreiben, konkrete Ziele und Maßnahmen zur Zielerreichung festzulegen.
D – Do (ausführen): ? ? Neben der konsequenten Umsetzung der festgelegten Maßnahmen sind den Managementnormen eine Reihe weiterer sinnvoller Vorgaben zum Aufbau des Managementsystems zu entnehmen, etwa die Festlegung eindeutiger Befugnisse und Verantwortlichkeiten, die Schulung der für Aktivitäten verantwortlichen Mitarbeiter usw. C – Check (überprüfen): ? ? Die Maßnahmen werden regelmäßig hinsichtlich ihrer Zielwirksamkeit kontrolliert und bewertet. A – Act (optimieren).? ?
