E-Book, Deutsch, 236 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Nürnberg Employee Experience
1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-648-16679-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Erfolgreich agile und integrierte Lösungen für Mitarbeitende gestalten
E-Book, Deutsch, 236 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-16679-6
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Volker Nürnberg ist Unternehmensberater, Trainer und Coach und Inhaber von HR Business Transparency Consulting in Berlin. Er vereint über 20 Jahren Berufserfahrung als internationaler Personalleiter.
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3 Treiber einer positiven EX
Die Gestaltung der EX ist zwar ein Auftrag an das Personalmanagement, ist jedoch unternehmensweit zu sehen, und beinhaltet auch das, was z. B. die IT, das Facility Management oder insgesamt die Führungskräfte für den Mitarbeiter machen, weil viele Unternehmen verstanden haben, dass die Mitarbeiter mitunter wichtiger sind als Kunden. Denn wenn Mitarbeiter gut geführt und gefördert werden, sind in der Regel auch die Kunden zufriedener (Dhingra, 2018).
Bei der EX geht es also um Mitarbeiterzentriertheit und agile Weiterentwicklung des Dienstleistungsangebots des Personalbereichs und aller weiteren Unternehmensbereiche, die den Mitarbeiter unterstützen. Kernprinzip der EX sind die veränderten Rollen, bei denen der Mitarbeiter selbst im Vordergrund steht. Nicht mehr ich (oder wir) sagen dir, was ist, gelernt oder gemacht werden soll, sondern – es geht um Dich, Mitarbeiter!
Mitarbeiterzentriertheit bedeutet die Abkehr vom traditionellen Top-down-Schema und dem traditionellen Fokus auf Delegation und Leistungsmessung des Mitarbeiters hin zum Bereitstellen, Messen und kontinuierlichen Verbessern einer ganzheitlichen »gesunden« und motivierenden Umgebung für den Mitarbeiter, dazu gehört neben dem Messen durch Befragung auch das Zuhören (auf das ich in Kapitel 1.4 näher eingegangen bin) und die Individualisierung der bereitgestellten Dienste. Die Zukunft der Arbeitserbringung wird beispielsweise hybrid sein, da manche Mitarbeiter lieber im Homeoffice und andere im Büro arbeiten, und muss sich an den persönlichen Erfordernissen zusammen mit den Anforderungen der Arbeitssituation ergeben.
Insoweit ist die Messung und Verbesserung der EX eine dritte Stufe der Weiterentwicklung von »Engagement«-Erhebungen, über Puls-Befragungen und Feedback. Die Auswirkungen dieser veränderten Befragungsweise auf den Fokus der Befragungsziele, sowie Maßnahmen und Werkzeuge zeige ich in der Abbildung 10 in der Übersicht.
Abb. 10: Entwicklung von Mitarbeiter »Engagement« zur »Experience«
Quelle: eigene grafische Darstellung
Die erste Welle der Messung des Mitarbeiterengagements seit etwa 1970 umfasste die jährliche Top-down-Umfrage zum Engagement. Der Schwerpunkt lag dabei darauf, welche Erfolge das Management hatte, und zu verstehen, ob Benchmarks erreicht wurden. Diese jährlichen Umfragen verwendeten einfache, aber kostspielige Umfragetechnologie und nahmen oft viel Zeit in Anspruch.
Als die Notwendigkeit eines flüssigeren Feedbacksystems immer deutlicher wurde, kamen Puls-Befragungen mit intelligenter Sensorik ab etwa 2010 auf den Markt. Diese Umfragen sind agil und können nach Bedarf, regelmäßig und auf unterschiedlichen Geräten versendet werden. Außerdem bieten Impulsumfragen sofortige Ergebnisse, was eine enorme Verbesserung gegenüber den monatelangen Wartezeiten der traditionellen Umfrage zum Mitarbeiterengagement darstellt. Puls-Befragungen verlagern den Fokus weg vom Benchmarking hin zum Feedback. Viele Unternehmen nutzen heute Puls-Befragungen und finden sie effektiv.
Da sich die Technologie weiter verbessert hat und immer personalisierter wird, gewinnen Engagement-Umfragen an »Intelligenz« und werden fokussierter. Zusammen mit der Forschung über die wesentlichen Momente und Treiber eines positiven Mitarbeitererlebnisses entwickeln sich Befragungen zu Messinstrumenten bei der Gestaltung einer positiven EX.
Inzwischen gibt es auch Untersuchungen, die Klarheit über die Momente und Treiber für die EX aus Sicht der Mitarbeiter schaffen und die Entwicklung von EX-Strukturmodellen erlauben.
In einer größeren Studie wurden ab Januar 2021 durch die Josh-Bersin-Akademie 982 Unternehmen zu 90 Praktiken im Zusammenhang mit »Employee Experience« befragt, einschließlich Arbeitsplatzgestaltung, Management, Kommunikation, Gesundheit und Wohlbefinden, Entwicklungsmöglichkeiten, Technologie und Dienstleistungen, mit folgenden Zielen (Bersin, 2021b):
- Der Begriff »Mitarbeitererlebnis« sollte klar definiert werden. Derzeit existiert kein solcher Standard – der Begriff hat für verschiedene Zielgruppen unterschiedliche Bedeutungen.
- Anhand von Recherchen und Fallstudien sollte quantifiziert werden, warum EX für HR-Organisationen und Führungskräfte wichtig ist.
- Es sollten die Tätigkeitsfelder und Erfolgspraktiken (insbesondere für das HR-Management) identifiziert werden, die den größten Einfluss auf das Mitarbeitererlebnis haben.
- Es sollte ein Modellsystem als spezifische Anleitung entwickelt werden, wie Unternehmen die Mitarbeitererlebnisse verbessern und EX-Exzellenz erreichen können.
Von den 90 analysierten Praktiken wurde festgestellt, dass 15 die größten Auswirkungen in Bezug auf Finanz-, Personal- und Innovationsergebnisse haben.
Praktiken in Bezug auf Vertrauen, Transparenz, Inklusion und Fürsorge haben einen unverhältnismäßigen Einfluss. Wichtige Praktiken umfassen regelmäßige und transparente Kommunikation von Führungskräften, Fürsorge für die Mitarbeiter, die Betonung von Integrität, gegenseitigem Verständnis und wertschätzendem Umgang im gesamten Unternehmen, eine klar definierte Unternehmensmission und eine Kultur, die ein Gefühl der Zugehörigkeit und Inklusion unter allen Mitarbeitern kultiviert.
Die Studie identifizierte vier Stufen der EX-Reife:
- Stufe 1: Transaktionseffizienz;
- Stufe 2: unterstützende Umgebung;
- Stufe 3: zweckorientiertes Geschäft und
- Stufe 4: gerechtes Wachstum.
Nur 20 % der in der Umfrage vertretenen Unternehmen befinden sich auf Stufe 4.
Der Einsatz von Technologie ist entscheidend für die Schaffung und Aufrechterhaltung positiver Mitarbeitererlebnisse. Ohne die richtige Technologie können Unternehmen keine Einblicke in die Mitarbeiterstimmung erhalten, personalisierte und berufsrelevante Erfahrungen und Entwicklungsmöglichkeiten bieten oder Mitarbeiter in großem Umfang unterstützen.
Die Studie ergab, dass der Einsatz bestimmter Technologien mit unterschiedlichen Reifegraden des Mitarbeitererlebnisses korreliert.
Die folgenden sechs Elemente konnten als zentrale Säulen einer positiven Employee Experience identifiziert werden (s. Abbildung 11).
Abb. 11: Sechs Säulen positiver Employee Experience (EX)
Quelle: eigene Darstellung nach Bersin, 2021b
3.1 Sinnhafte Aufgaben
Die Suche nach Sinn nimmt immer größeren Raum in der Arbeitswelt ein und die Pandemie war ein Katalysator, um persönliche Ziele und Werte zu erhöhen. Die Unternehmensberatung Gartner befragte im Oktober 2021 mehr als 3.500 Mitarbeiter auf der ganzen Welt (Wiles, 2022) und 65 % gaben an, die Pandemie habe sie dazu gebracht, den Stellenwert zu überdenken, den die Arbeit in ihrem Leben einnehmen sollte. 56 % gaben zudem an, dass sie zudem durch Erwerbsarbeit auch positive Aspekte zur Weiterentwicklung unserer Gesellschaft beitragen wollten.
Sinnvolle Arbeit hat mehrere Attribute. Hier werden die wichtigsten vier aufgeführt, die in der Studie von Bersin identifiziert und berücksichtigt werden. Es handelt sich übrigens um eine fortlaufende Studie, an der sie sich kostenlos beteiligen können, worauf ich in Kapitel 5.1 eingehe, um die Situation und den EX-Status in ihrem eigenen Unternehmen vergleichen und bewerten zu können.
3.1.1 Arbeit, die zu den eigenen Werten passt
In jedem Unternehmen gibt es eine Kultur mit Werten und Artefakten, manchmal sind diese klar identifiziert und fixiert, oft aber auch nur – unterschwellig – spürbar.
Zweimal in meinem Leben habe ich in inhabergeführten Unternehmen als Personalleiter gearbeitet und in beiden Fällen war die persönliche Begegnung und der Austausch mit den Inhabern für mich außergewöhnlich motivierend.
Wenn Menschen der Meinung sind, dass ihre Arbeit zu ihren Werten passt, neigen sie von Natur aus dazu, bessere Leistungen zu erbringen, sind engagierter und schaffen wiederum mehr Wert für Kunden, Interessengruppen und Mitarbeiter.
Durch Autonomie und Entscheidungsfreiheit bei der Arbeit haben Menschen und Mitarbeiter zudem ein so empfundenes Mitspracherecht bei der Art und Weise, wie ihre Arbeit erledigt wird. Sie setzen sich selbst Ziele, die ihren persönlichen Bedürfnissen und Vorlieben entsprechen. Sie haben die Freiheit, gewisse Entscheidungen selbst zu treffen und sind ermächtigt, das Richtige für Kunden und Klienten zu tun.
Mit wem wir zusammenarbeiten, hat einen großen Einfluss. Im Durchschnitt hat die Pandemie uns alle dazu gebracht, wie nie zuvor in motivierten, agilen und funktions-übergreifenden Teams zu arbeiten – und Engagement und Produktivität sind in den...
