Buch, Deutsch, 176 Seiten, Format (B × H): 229 mm x 157 mm, Gewicht: 384 g
Buch, Deutsch, 176 Seiten, Format (B × H): 229 mm x 157 mm, Gewicht: 384 g
ISBN: 978-3-593-39929-4
Verlag: Campus Verlag GmbH
Ziel des Toyota-Produktionssystems ist die optimale Nutzung von Ressourcen jeglicher Art. Dies kann nur gelingen, wenn Qualifikation der Mitarbeiter, Verfügbarkeit der Maschinen und die im Prozess erzeugten Zwischenprodukte sehr hohen Standards genügen. Wie dies zu erreichen ist, beschreibt Taiichi Ohno anschaulich und praxisnah. Diese neue Auflage wird um ein aktuelles Vorwort des Toyota-Experten Mike Rother ergänzt.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Inhalt
Geleitwort zur 3. Auflage 7
Geleitwort zur 2. Auflage (2009) 9
Geleitwort zur deutschsprachigen Ausgabe: Die Bedeutung
des Werkes von Taiichi Ohno für die Industrie (1993) 15
Vorwort des Verlegers der amerikanischen Ausgabe 24
Vorwort des Autors 28
Anmerkung zur Schreibweise japanischer Namen 31
1. Am Anfang war die Notwendigkeit 34
Die Ölkrise öffnete uns die Augen 34
Niedriges Wachstum ist erschreckend 35
"Wir müssen Amerika einholen" 36
Just-in-Time 37
Nutzung eines naheliegenden Gedankens 38
Verleihe der Maschine Intelligenz 40
Die Macht der Fähigkeiten des Einzelnen und der Teamarbeit 41
Das Ziel heißt Kostensenkung 42
Die Illusion der japanischen Industrie 43
Die Einrich-tung eines Fertigungsflusses 45
Produktionsnivellierung 46
Am Anfang war die Notwendigkeit 48
Eine Revolution im Bewusstsein ist unerlässlich 49
2. Die Evolution des Toyota-Produktionssystems 51
Das fünffache Warum 51
Umfassende Analyse der Verschwendung 52
Mein Grundsatz "Die Fabrik ist der wichtigste Bereich" 54
Standard-Arbeitsblätter selbst verfassen 55
Teamarbeit ist alles 58
Die Fähigkeit zur Stabübergabe 59
Eine Idee aus dem amerikanischen Supermarkt 60
Was ist ein kanban? 63
Falscher Einsatz von kanban schafft Probleme 64
Der Mut, den sogenannten gesunden Menschenverstand anzuzweifeln 66
Grundvoraussetzung ist die Einrichtung eines Fertigungsflusses 68
Machen Sie durch Ihre Autorität Mut 71
Berge sollten niedrig und Täler flach sein 73
Herausforderung an die Produktionsnivellierung 74
Produktionsnivellierung und Marktdiversifizierung 76
Kanban beschleunigt Verbesserungen 77
Transportwagen als kanban 79
Die flexible Natur von kanban 81
3. Weiterentwicklung des Systems 83
Ein autonomes Nervensystem in der Unternehmensorganisation 83
Notwendige Informationen nur bei Bedarf liefern 85
Das Toyota-Informationssystem 87
Feinanpassung 89
Der Umgang mit Änderungen 90
Was ist echte Wirtschaftlichkeit? 91
Wiederholte Prüfung der Auswirkungen von Verschwendung 93
Mobilisieren Sie Ihre Kapazitätsreserven 95
Die Bedeutung des Verstehens 96
Nutzung des Vollarbeitssystems 98
Auslastungsgrad und Betriebsfähigkeit 99
Benötigte Stückzahlen sind äußerst wichtig 101
Die Schildkröte und der Hase 102
Gehen Sie mit alten Maschinen sorgfältig um 103
Sehen Sie die Realitäten 105
0,1 Arbeiter ist immer noch ein Arbeiter 107
Management by Ninjutsu 109
Kunstfertigkeit ist erforderlich 111
Gewinnorientiertes Industrial Engineering 112
Überleben in einer Wirtschaft mit Niedrigwachstum 114
4. Genealogie des Toyota-Produktionssystems 116
Wir müssen die Welt global sehen 116
Lernen von unnachgiebigem Geist 118
Toyotaismus - wissenschaftlich und rational 119
Auch in primitiven Fabrikgebäuden sollten gute Maschinen stehen 122
Ein Fertigungsver-fahren "Made in Japan" 124
Herstellung nutzbringender Produkte 125
Aus der Sicht eines Schachspielers 127
Auf der Suche nach etwas Japanischem 129
Zeuge einer dialektischen Evolution 131
5. Die wahre Absicht hinter dem Ford-System 134
Das Ford-System und das Toyota-System 134
Kleine Losgrößen und schnelle Umrüstung 136
Henry Fords Weitblick 138
Normen müssen Sie selbst aufstellen 140
Vorbeugen ist besser als Heilen 143
Gibt es noch etwas nach Ford? 145
Ein entgegengesetztes Konzept und der Unternehmergeist 148
Abkehr von Menge und Geschwindigkeit 150
6. Überleben bei geringem Wachstum 154
Das System wurde in Zeiten hohen Wachstums entwickelt 154
Erhöhung der Produktivität bei Niedrigwachstum 156
Von der Flexibilität der Vorfahren lernen 159
Glossar 161
Anmerkungen 171
Register 174
Verleihe der Maschine Intelligenz
Die andere Säule des Toyota-Produktionssystems ist autonome Automation, die man nicht mit einfacher Automation verwechseln darf. Sie wird auch "Automation mit menschlichen Zügen" genannt.
Viele Maschinen laufen von allein, wenn sie einmal angeschaltet sind. Die heutigen Maschinen haben jedoch eine so große Leistungsfähigkeit, dass eine kleine Unregelmäßigkeit, zum Beispiel wenn ein Metallstück hineinfällt, sie beschädigen kann. Dann werden rasch Hunderte defekter Teile hergestellt, die sich im Lager auftürmen. Mit einer automatisierten Maschine dieser Art kann die Massenproduktion fehlerhafter Teile nicht verhindert werden. Es gibt kein eingebautes automatisches Prüfsystem, das solche Missgeschicke verhindert.
Daher betont Toyota die "autonome Automation", die über einfache Automation hinausgeht Es handelt sich hier um Maschinen, die solche Probleme "autonom", also selbsttätig verhindern. Die Idee geht auf die Erfindung eines sogenannten "selbsttätig reagierenden Webstuhls" durch Toyoda Sakichi (1867 - 1930), den Gründer der Toyota Motor Company, zurück. Der Webstuhl hielt sofort an, wenn einer der Kett- oder Schussfäden zerriss. Weil in die Maschine ein Gerät eingebaut war, das zwischen normalen und anormalen Bedingungen unterscheiden konnte, wurden keine defekten Produkte hergestellt.
Bei Toyota ist fast jede Maschine mit einem Gerät versehen, das sie bei Problemen automatisch anhält. Auch die alten Maschinen sind mit solchen Geräten ausgerüstet, außerdem mit Sicherheitsvorrichtungen, einer Anhaltevorrichtung bei festgelegter Position, dem Vollarbeitssystem und "Narrensicherheit" (poka-yoke), um die Herstellung defekter Teile zu verhindern (für weitere Erläuterungen vgl. das Glossar). Auf diese Art werden den Maschinen menschliche Intelligenz beziehungsweise menschliche Züge verliehen.
Autonome Automation ändert auch die Art der Aufsicht über die Maschinen. Wenn diese normal arbeiten, wird kein Maschinenbediener benötigt. Nur wenn eine Maschine wegen einer Störung anhält, kümmert sich jemand um sie. Folglich kann ein Arbeiter mehrere Maschinen bedienen, wodurch die Anzahl der Arbeiter reduziert und die Produktivität erhöht werden kann.
Unregelmäßigkeiten werden nie verschwinden, wenn ein Arbeiter ständig auf eine Maschine aufpassen und bei einer Panne eingreifen muss. In einem alten japanischen Sprichwort ist die Rede davon, dass die Menschen gerne einen übelriechenden Gegenstand durch Zudecken verstecken. Wenn Teile oder Maschinen von den Arbeitern repariert werden, ohne dass das Aufsichtspersonal darüber informiert wird, können niemals Verbesserungen erreicht und dadurch Kosten gesenkt werden.
Wenn man bei einem Problem eine Maschine anhält, wird jeder aufmerksam. Ist das Problem klar erkannt, ist eine optimale Lösung möglich. Wir erweiterten diesen Gedanken und stellten die Regel auf, dass auch bei einem manuell betriebenen Fließband die Arbeiter bei einer Unregelmäßigkeit das Band selbst anhalten sollen.
Bei einem Produkt, wie dem Auto, muss Sicherheit immer die höchste Priorität erhalten. Daher sollte bei jeder Maschine an jedem Fließband in jedem Werk die Unterscheidung zwischen normalem und anormalem Betrieb immer eindeutig sein, und es müssen immer Gegenmaßnahmen ergriffen werden, um eine Wiederholung auszuschließen. Aus diesem Grund machte ich die autonome Automation zur zweiten Säule des Toyota-Produktionssystems.
