E-Book, Deutsch, 292 Seiten
E-Book, Deutsch, 292 Seiten
ISBN: 978-3-17-034313-9
Verlag: Kohlhammer
Format: EPUB
Kopierschutz: Wasserzeichen (»Systemvoraussetzungen)
Autoren/Hrsg.
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A-3 Anforderungen an das Controlling im Krankenhaus
Julia Oswald
Controlling ist eine Führungsfunktion mit dem Ziel, die Entscheidungsfindung des kaufmännischen, medizinischen und pflegerischen Managements in stationären Gesundheitseinrichtungen zu unterstützen und sicherzustellen, dass die übergeordnete Zielsetzung des Unternehmens eingehalten wird (Zapp 2017, Zapp 2004, Sieben 1986). Dies hat insbesondere für Krankenhäuser eine besondere Bedeutung, weil es gilt, Unternehmensziele und Ziele von Fachabteilungen und Zentren in Übereinstimmung zu bringen (Schmidt-Rettig 2017). Der Beitrag widmet sich den Anforderungen und der Struktur eines Controllings im Krankenhaus, das den Besonderheiten der Expertenorganisation gerecht werden kann2. Controlling als Methode
Das Controllingsystem umfasst sämtliche Managemententscheidungen des Krankenhauses auf allen Unternehmensebenen. Dabei werden die Lenkungsentscheidungen selbst vom Management getroffen (z. B. Zapp 2017, Horváth 2011). Der Controller ist Methodenverantwortlicher. Über die Bereitstellung von Controllinginformationen strukturiert er den Entscheidungsprozess. Hier gilt: Je fundierter die Informationsbasis durch das Controlling, desto eher beinhaltet die Entscheidungsvorbereitung bereits Handlungsempfehlungen für das Management. Die Entscheidungstatbestände des Managements spiegeln damit gleichzeitig den Informationsbedarf aus Sicht des Managements wider, der durch das Controlling gedeckt werden muss ( Abb. A-3.1). Unterschieden werden strategische und operative Managemententscheidungen. Darüber hinaus vollzieht sich das Krankenhausmanagement angesichts der hohen Komplexität der Krankenhausproduktion auf der dispositiven Managementebene (Eichhorn und Oswald 2017; Schmidt-Rettig 2017). Das strategische Management trifft alle gesamtunternehmensbezogenen Entscheidungen, z. B. zum Standort, zur Organisation, zur Rechts- und Unternehmensform sowie zum Leistungsprogramm, zur Angebotspolitik, zur Betriebsgröße, zu den Investitionen und zur Finanzierung. Sie werden vom Krankenhausträger und/oder der Krankenhausleitung wahrgenommen. Das dispositive Management umfasst – ausgehend von den strategischen Vorgaben – die mittelfristigen Entscheidungen der Krankenhausbereiche, insbesondere die Entscheidungen der einzelnen Fachabteilungen und Zentren zum Behandlungsspektrum und zur Struktur der Leistungserstellung. Sie werden gemeinsam von der Krankenhausleitung und der Fachabteilungsleitung (Medizin und Pflege) übernommen. Fließend ist der Übergang zum operativen Management, das die strategischen und dispositiven Vorgaben in den einzelnen Leistungsbereichen über kurzfristige, ablauforientierte Entscheidungen mit dem Ziel einer optimalen Patientenversorgung umsetzt. Abb. A-3.1: Zusammenhang von Management und Controlling (Quelle: In Anlehnung an Hahn und Hungenberg 2001, S. 45) Sowohl die krankenhausbezogene, strategische Lenkung als auch die fachabteilungsbezogene dispositive und operative Führung, verlangen nach einem Controlling, das Daten zu direkt beeinflussbaren, nicht-monetären Größen wie Qualität und Zeit im Kontext mit den klassischen Erfolgsgrößen Kosten und Erlöse zur Verfügung stellt, und darauf aufbauend Interpretationen und Handlungsempfehlungen erarbeitet (Zapp et. al 2015, Schmidt-Rettig 1999). Damit das Controlling die erfolgsrelevanten Zusammenhänge und Prozesse aufzeigen und Informationen zur Erfolgsmessung liefern kann, müssen die Controllingaufgaben stärker dezentralisiert werden (Eichenseher 1997). Das dezentrale Controlling knüpft am medizinischen und pflegerischen Leistungsgeschehen der Fachabteilungen und Zentren an und liefert monetäre und nicht-monetäre Informationen über den Erfolg der Abteilungen (Bunzemeier 2014, Schmidt-Rettig 2003). Das übergreifende zentrale Controlling hat die Aufgabe, die einzelnen Bereichsergebnisse zu einem Gesamtergebnis zusammenzuführen. Es muss sichergestellt sein, dass die Bereichsergebnisse in der Summe dem angestrebten Gesamtergebnis des Krankenhauses entsprechen. Es ist darüber hinaus dafür verantwortlich, dass das Informationssystem des Controllings der Struktur der Krankenhausfinanzierung gerecht wird. Entwicklung von Controlling-Instrumenten
Die derzeit wahrgenommenen Aufgaben eines Controllers in der Krankenhauspraxis beschränken sich in der Regel auf die operative Managementebene, in Form eines kurzfristigen Kosten-Controllings sowie eines fallbezogenen Erlös-Controllings. Dies wird häufig als Medizin-Controlling bezeichnet und als separate Funktion und/oder Organisationseinheit etabliert. Voraussetzung für eine kurzfristige Lenkung auf der Ebene der Fachabteilungen und Zentren ist die Gewährleistung eines kontinuierlichen Informationsflusses zu allen Entscheidungsträgern mit Hilfe einer aussagefähigen Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung (KLEE) (Zapp 2009). Aussagefähig ist eine KLEE-Rechnung insbesondere für einen Chefarzt dann, wenn er Kenntnis über die Erlöse und die beeinflussbaren Kosten seiner Abteilung hat, einschließlich der von ihm angeforderten innerbetrieblichen Leistungen nach Art und Menge. Um die Kosten im Kontext der Fachabteilungserlöse bewerten zu können, ist der Einsatz einer stufenweisen, kostenstellenbezogenen Deckungsbeitragsrechnung zu empfehlen (Schmidt-Rettig 2017, Bunzemeier 2014, Zapp und Oswald 2009). Fallbezogene Informationen sollten sich auf einen geeigneten Kostenträger als Ergebnis des Leistungsprozesses wie beispielsweise Behandlungspfade beziehen (Schmidt-Rettig 2003). Eine DRG ist weder für die medizinische noch für die ökonomische Lenkung aufgrund der unterschiedlichen Krankheitsarten und der differenzierten Kostenanteile, die in derselben DRG abgebildet werden, verwertbar. Die empirisch ermittelten Kosteninformationen der InEK-Kalkulation werden zum Zwecke der Preisfindung erhoben und können lediglich einen Ansatzpunkt für eine Strategiediskussion darstellen sowie zur Überprüfung der Refinanzierung von Personalkosten herangezogen werden. Grundlage hierfür ist wiederum eine analytische, interne Personalbedarfsermittlung (Oswald 2018). Harmonisierung von Management- und Controllingaufgaben
Zur langfristigen Ausrichtung des Gesamtunternehmens sind die strukturverändernden, strategischen Entscheidungen der Krankenhausleitung durch das strategische Controlling über Frühwarninformationen zu unterstützen (Zapp und Oswald 2009). Die Krankenhausumwelt ist gekennzeichnet durch einen Fachkräftemangel und knappe finanzielle Ressourcen. Damit verbundene Auswirkungen auf das Krankenhaus sind möglichst frühzeitig zu erkennen und abzusichern. Diese Abstimmungsaufgabe, mit dem Gestaltungsziel der Harmonisation zwischen Umwelt und Krankenhaus, muss durch das Controlling laufend sichergestellt werden und sich darüber hinaus auf die Bereiche innerhalb des Krankenhauses erstrecken (Zapp 2017, Zapp 2004). Um die strategischen Festlegungen des Krankenhauses zum Leistungsspektrum nach Art, Umfang und anzustrebender Qualität umsetzen zu können und die Leistungs-, Kosten- und Erlössituation auf Fachabteilungs- und Krankenhausebene zu stabilisieren, ist es ferner erforderlich, ein mittelfristig ausgerichtetes, dispositives Controlling aufzubauen. Über ein Informationsmanagement hinsichtlich Kosten, Erlöse, Qualität und Prozesse auf Bereichsebene, soll das kostenstellenübergreifende Behandlungsmanagement unterstützt werden und darüber zu einem optimierten Ressourceneinsatz in den Fachabteilungen und Zentren sowie den zentralisierten medizinischen Institutionen und Versorgungseinrichtungen führen (Oswald 2018, Schmidt-Rettig 2003, Sieben 1986). Einführung von Bereichscontrollern
Zur Unterstützung können den jeweiligen Fachabteilungen/Zentren oder Gruppen von Fachabteilungen/Zentren, institutionalisierte Bereichscontroller zugeordnet werden. Für große Fachabteilungen, vor allen Dingen aber bei fachabteilungsübergreifenden klinischen Zentren ist denkbar, die Stabsstelle des Bereichscontrollings zu einem Zentralbereich der Fachabteilungsleitung auszubauen, oder sogar eine kaufmännische Geschäftsführung vorzusehen. Neben der Wahrnehmung der traditionellen Aufgaben des Controllings sowie des medizinischen und pflegerischen Controllings sollte das Bereichscontrolling die Fachabteilungsleitungen dabei unterstützen, die Prozesse fachabteilungs- und leistungsstellenübergreifend zu gestalten, mit dem Ziel, Qualität, Zeit und Kosten – im Rahmen der strategischen Vorgaben – zu optimieren (Schmidt-Rettig 2017). Teilsysteme des Controllings
Der weitere Ausbau des Controllings innerhalb des Gesamtsystems muss sich auf die betriebswirtschaftlichen Funktionen beziehen. Diese sind als Teilsysteme des Controllings abzubilden (Zapp 2017). Notwendige Ergänzungen des Controllingsystems betreffen das Finanz- und Investitions-Controlling,...
